一場疫情讓中國企業面臨著一場“生死大考”。在這場“生死大考”裡，哪些企業能活下去？企業該如何應對業務萎縮、現金流緊張、員工焦慮不安等難題？危機過後，又該如何覆盤來提高自身的抗風險能力？針對這些問題，界面新聞記者採訪了《危機自救：企業逆境生存之道》的作者陳春花教授。
陳春花是北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長，新加坡國立大學商學院客座教授，代表作有《共生》和《管理的常識》等。陳教授在其新書《危機自救：企業逆境生存之道》中，根據幾十年的管理研究，總結了企業在危機中該如何通過快速應變的措施實現自救，又該如何強化自身的“免疫系統”，以持續應對變化，獲得長久的發展。
陳春花認為，在危機中，裁員不是上策，政府需要給出相應的措施幫助企業渡過難關，直接的壓力是企業家的，有擔當的企業家，會把保護員工、保有員工作為重點；要極限式降成本；危機之後要思考變革之道，從根本上提高企業的抗風險能力。
界面新聞：根據您的研究，當出現新冠病毒這樣的黑天鵝事件時，具有哪些特徵或者說基因的企業更容易在危機中生存？
陳春花：遇到危機時，企業能否活下來主要看企業自身的抵抗力。具有較強抵抗力的企業一般有以下幾個特徵：第一，財務相對穩健，現金流比較充足。第二，組織具有柔性，企業組織本身具有比較強的包容性和跟不確定相處的能力，應對變化能夠做出快速響應和調整，比如有些企業48個小時就可以用新方法開展業務，有些原本線下經營的企業能讓員工迅速變成直播員，線上賣東西。第三，企業家自己有定力，有生存和發展的信心。第四，企業有能力跟產業鏈或者價值鏈的夥伴快速尋求合作跟協同，能快速整合不同的資源。
界面新聞：您講到企業家要有定力、有信心，但這些只能幫助他們保持心態上的平衡，真正帶領企業度過危機需要的是切實有效的行動。您認為在危機中，企業家最重要的工作是什麼？
陳春花：企業家首先要在一片迷茫和混亂當中找到方向，然後要讓企業快速運轉起來，要調動公司員工全員參與到解決危機中來。
有擔當的企業家，會把保護員工、保有員工作為重點工作。危機當中，很多企業業務萎縮、現金流緊張，有生存壓力，有些企業家採取裁員的方式解決，但是有些企業家決定動用一切資源、一切力量來保護、保持員工。在我看來，優秀的企業家首選應採用後者。舉個例子，1933年經濟大蕭條時期，IBM為了保護員工，決定從零開始發展海外市場，結果真的打開了海外市場，員工也保住了，IBM因此成為一家全球性的公司。他們的負責人說：“與其說是我們通過努力變成了全球性的公司，不如說是因為我們要保護員工而不得不成為一個全球性的公司。”裁員只能解決短期的問題，讓員工釋放能量、和員工一起度過難關，才能讓企業在危機中成長。所以每當有企業家來跟我諮詢裁員問題時，我就跟他們討論其它的可能性，最後總能找出方案來。比如這次疫情中，有主打線上銷售的企業無法開業，但是堅持不裁員，而是讓所有的員工上抖音賣貨，結果銷售量反而比疫情前翻了好幾倍。
界面新聞：對於初創期、成長期和持續發展期的企業，應對危機的戰略應有什麼不同？
陳春花：不管處於哪個階段的企業，在應對危機時的戰略都應圍繞真正為顧客創造價值展開。
對於初創期的企業，首先要確保生存，要聚焦於能帶來現金流和業務的產品。
對於成長期的企業，要把重點放在業務調整上，暫停短期虧損、長期盈利的項目，加碼能快速帶來現金流的項目。
在持續發展階段的企業，免疫力會比較強，應藉助危機進行變革和創新。這些企業資源比較豐富，業務也相對穩定，但一般也缺乏變革的動力，固守已有的業務不變。在危機時進行變革和創新更容易獲得內部認同，為企業的轉型升級做好準備。
界面新聞：危機到來時，員工難免焦慮，管理者該如何穩定員工、鼓舞士氣？
陳春花：鼓舞員工士氣無外乎從三個方面入手：讓員工有事做，讓員工能做成事，讓員工能分享做成事之後的價值和利益。危機中，管理者要告訴員工可以做什麼事情，並要提供工具、平臺、方法給員工。好的團隊是打出來的，管理者帶領員工一起不斷克服困難，不斷做成事，團隊的士氣就會非常高。管理者也要幫助有特殊困難的員工解決問題，這對提高團隊的凝聚力很有幫助。
界面新聞：現金流枯竭是很多原本發展良好的企業在危機中倒閉的主因，您認為企業應該如何應對現金流的問題？
陳春花：曹德旺曾經在接受媒體採訪時表示，其實大量的企業都是隻儲備三個月的現金流，企業要想辦法自救。我非常認可他的觀點，真正能幫企業的還是自己，企業要快速的在這三個月中去尋找新業務、新現金流，要想辦法降低成本。根據我的研究來看，企業要想節省成本，其實有大量空間，從流程、會議、管理習慣到決策過程，平時有非常多的成本浪費，在危機時，這些成本都可以減少，企業要挑戰極限式的降成本。比如企業決定線下轉線上，按照平時的操作，可能得先研究可行性，然後內部要走一個繁瑣的流程，才能實施。這些程序都是可以節省的成本，在危機中要先想法把成本降下來。
界面新聞：疫情開始以後，各地政府推出了很多幫扶措施，您認為這些措施能在多大程度上幫助企業度過危機？
陳春花：從出臺政策的層面講，這一次政府響應速度非常快，措施也比較有針對性，涵蓋面也比較廣，無論是從社保、稅費，還是從交通、貸款，都涉及到了。
但還有兩點需要注意。一個就是政策的落地時間要快。如果政策很好，但是到落地需要非常長的時間，那出臺的政策意義也不大。在應對危機時，所有的程序、流程都要比平時快，才能讓企業及時享受到政策紅利。第二，政策要在操作層面上有可行性。企業去申請要經過哪些步驟，需要什麼樣的門檻，這些都要切實可行，才能讓政策真正落地。
界面新聞：您認為在危機之後，企業該如何覆盤、總結，從而提高抗風險能力？
陳春花：企業覆盤大多數只從內部總結，比如自己的哪些措施比較有效、哪些措施需要改善，比如同行哪些地方做得比較好、哪些企業有特別的應對之道值得學習，等等。這些覆盤是最基本的，更重要的是要看到危機帶來的變化是什麼，要從變化中尋找機會。
企業覆盤時要關注根本性的變化，要讓自身的能力跟上這些變化，才能提升抵抗風險的能力。具體可以從以下五個方向著手：第一要看是否有數字化的能力；第二要關注內部組織管理結構是否能發揮全體員工的主動性；第三要看企業的發展模式是否適合新時代，要關注共生模式；第四要有遠程協同辦公的能力；第五要注意傳播、顧客溝通、品牌建設的變化，重視私域流量。
陳春花 著
機械工業出版社 2020-3
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