01
商業變遷下的戰略的新認知？
為什麼今天的企業需要認知新戰略？今天全球的企業家無論是傳統公司、還是互聯網公司都在焦慮。
Apple在焦慮，因為他們的第一條業務主線現在在滑落；騰訊在焦慮，因為2018年騰訊架構大調整，他們在做組織變革， 6大事業群從全部To C 的變成了50% To B；小米在焦慮，他們核心盈利的手機業務逐漸下滑，其他的周邊業務沒有起色，市值自700億美元跌到現在的400億美元。
所以我們探討戰略的新認知主要圍繞下面三個觀點：
第一個觀點：現在全球企業都在焦慮；
第二個觀點：解決焦慮真正的辦法是提升企業的組織力量；
第三個觀點：在改變的過程中要學習很多東西，因為變革的過程和未來都是未知的；
從去年到今年，我們研究過1000多家企業，畫出了商業文明變遷的三浪疊加，來講一下商業文明變遷為什麼讓每一家企業都非常焦慮，從這張圖中你能夠找到自己企業的定位。
中國1.0的生意都是線下生意，以百貨業為例，杭州從最早的解百到現在杭州大廈、銀泰，都是線下傳統貿易。線下生意的特徵是：信息不對稱、渠道為王、B2C的割裂。
因為信息不對稱、渠道為王，當時中國湧現了大量的貿易公司和渠道商，作為百貨店，其他公司要入駐要交鉅額的入駐費。而B2C的割裂，體現在你是生產商時，賣產品必須通過渠道而不能直接接觸用戶。所有人在賺的錢都是信息不對稱的錢。
這是中國的第一波浪潮，當時所有生意都是線下生意，人與人之間最大的差別是信息的差別。這是大批中國製造的時代，以貿易、製造業、基礎建設一大堆為核心的支柱產業也在這個階段發展起來。
中國第二波浪潮，叫做在線化浪潮，一方面微軟同時發明了Windows的操作系統和IE的瀏覽器，使得人機交互變成可能，另一方面當時國內出現了一批具備國際視野的聰明人，看到了國外更先進的東西——互聯網。所以中國第二波浪潮，基本上都是拷貝海外的商業模式。
在線化的浪潮有三個特徵：
第一，核心業務在線，包括產品和服務流；
第二，全數據在線，從頭到尾的業務流程的數據都在線上；
第三，在線互動，尤其和離線用戶的互動；
在第二波浪潮中，客戶從線下跑到了線上。很多傳統公司說馬雲搶了他們的生意，其實是他從來不知道客戶去哪裡了。後來蘋果發明了智能機，實現了人和移動終端人機交互的天然合一之後，客戶又往移動端遷移了。
客戶大的遷徙都源於技術的革新，做生意第一個事情要搞清楚你的客戶在哪裡。
從線下到PC、到移動互聯網，到未來高科技的五個賽道，5G、IoT、人工智能、大數據、雲計算，在這個過程中流量紅利在消逝。頭條、拼多多、小紅書發現在這個階段當中必須把客戶再放到一個地方去，社群經濟就出來了。
去年到今年最火爆幾個詞：社群經濟、私域流量、IP經濟。最近兩個月淘寶戰略進行了大的調整，蔣凡發佈新的戰略，從資金流、物流、數據流轉成以社交為核心的電商，專門經營人和人的網絡協同效應。
2018-2020年，社群經濟有三年的紅利期，特別是快消品領域、消費品領域、To C和家庭相關的產品領域。最近唯品會、貝貝網、蘑菇街成交量都在急劇下降，因為他們都是2.0的電商。把阿里巴巴B2B看做1.0，淘寶、拼多多、唯品會是2.0，那麼社交電商是3.0，已經在超越原來的2.0電商了。
以前在娛樂圈一個大IP可以做20億，現在知識付費領域也是這樣的。未來，包括知識付費領域和教育領域在內，每個領域頭部IP一個人頂1000個人。李嘉琪一小時賣15000支口紅，星光天地迪奧專櫃半年賣1000支口紅，這就是社群經濟的力量。
在線化的過程當中，智能的3.0有四個特徵：在線化、網絡化、智能化、全球化。
在三浪疊加1.0、2.0、3.0的變遷當中，2.5這個節點有兩個業態特別重要：第一，在線化和網絡化；第二，在線化和智能化；
網絡化的意思叫做網絡協同化，從封閉到開放的無邊界，從單邊到雙邊到多邊、自增長、去中心化，沒有網絡協同效應單靠規模經濟無法形成壟斷。
比如你是淘寶上的賣家，當你要拍攝的時候有拍攝公司可以給你服務。當需要支付的時候有第三方支付公司給你服務。這期間可以不需要通過淘寶就有協同，協同以後各自可以擴大生意圈子，這個叫做數據黑洞。
跨界打劫，本質是通過網絡協同效應讓你的數據邊界在擴張，你就搶了人家的生意。
騰訊併購了永輝超市並不是真的要經營那個超市，而是為了獲得那個商超裡的流量、應用場景、消費場景。
以前講戰略大部分是特勞特的戰略定位，許小年的戰略等。而現在的生意更像是是太空中的一個行星的生態體，無時不刻在轉動和變化，但重要的是要找到那個不變的中軸點，這種生意可以歸類為“點、線、面、體”，這是最重要的。
什麼叫做“點”？點就是單點生意，一個門店叫做點，淘寶上一個商鋪叫做點，歐洲有很多百年老店也是點。點在未來10年依然會存在，但是會優勝劣汰。
消費升級，要求的就是在你這個過程中你的產品的質量越來越好，服務越來越好。不好的就在這個而過程中被淘汰了。
無數的點串成一個“面”，面叫平臺。什麼叫做“線”，就是所有平臺交易當中，所有和交易相關的流，就是資金流、數據流、物流，像支付、物流、數據這些都是稱之為底層的線。
什麼叫做“體”？體叫生態體，必須具備網絡協同效應，否則不叫生態體。
一個創業公司最有可能有機會的是做點，做點就要判斷需要在哪一個平臺做。你也有可能做成一個面，當做到行業細分TOP3的時候一定想做面，當你已經做到行業第一的時候想做的肯定是一個生態體。
智能化本身很複雜，簡單點說，智能化有三個點：
第一，所有大數據都是基於產品的反饋閉環；
第二，超規模的大數據；
第三，超級算法；
這是整個中國的第三浪。
中國近四五年出來很多牛的公司，比如說拼多多、今日頭條。這些公司誕生的時候就是3.0的基因，站在了更高的商業文明和站在了更高的生意的模式、先進的生產力之上做的，2.0的模式打不了3.0的東西的，所以他們怎麼被封殺都會瘋狂地漲。因為3.0的效率遠遠超過了2.0。
這張圖講清楚後，作為戰略新認知很重要，因為現在全球無論政治、經濟還是技術都在革新變遷，甚至連當年非常流行的德魯克的管理哲學到中國諮詢公司的工具都不管用了，因為他們的底層就是工業化時代的東西。以前人力資源的六大模塊都要淘汰了，因為你是死的，沒有辦法和業務穿透在一起。
那麼第一浪、第二浪、第三浪公司分別面臨什麼樣的挑戰？
1.0就是百貨公司、門口的小店面臨什麼樣的挑戰？當3.0出現的時候1.0一定要在線化，在線化就變成了他們的救命稻草，每一個環節用線上還是線下取決於效率，以後的生意都是線上線下一體化的。
第二浪的企業的挑戰是什麼？2.0的企業面臨的問題是有了今天，未必有明天，但是3.0的公司第一天開始就是全球化的，所有的大數據、雲計算公司，今天所有的區塊鏈公司，所有的社交電商都是全球化的，中國未來好的企業一定是全球化的，這些都是3.0應該面臨的競爭對手的情況。
所以如果你在1.0很簡單，把你的點做好你也不會死，但是逐步佈局做2.0，如果你恰恰起步的時候就是2.0，你特別危險，因為已經急劇下滑，純2.0都是同質化競爭。
接下來看一看“戰略的新認知”。在你心目中戰略是什麼？
有人認為戰略就是一個定位，戰略就是一個取捨，戰略就是從產業終局看問題，戰略就是企業獨特的優勢，戰略就是打出來的……這些都對，但在這樣一個商業變遷的過程當中，這些都不夠。
你要知道現在戰略的新名詞。第一，做正確的事情。第二，看10年做1年。你必須要看到下一波科技浪潮，未來10年，科技公司還要向上漲，趨勢是沒有變化的，這10年當中是中國創業為數不多的機會。
戰略是使命願景驅動、戰略是用戶驅動的，戰略新定位是“點線面體”，Cherry 老師認為：
第一，要明白“點線面體”，不要相信傳統那一套，你要知道自己在哪一個環節，守牢本分；
第二，堅持做正確的事情；
第三，三分戰略、七分執行；
理解和判斷我們在什麼樣的時代，面臨什麼樣的機會和挑戰是組織戰略決策的第一步，也是組織創新的第一步。現在所有大老闆都在折騰組織是因為戰略發生大的變化了，所以面臨機會和挑戰是戰略的第一步。
“小企業學做生意，大企業學做組織”，但凡研究組織的都是大企業，這就是這是我們對戰略新認知的第一個篇章。
02
戰略共創會的重要性
下來講第二個部分“戰略共創會的重要性”。
第一，戰略會的重要性。
第二，戰略會的目的。
第三，阿里案例覆盤——什麼是戰略會。
企業的頂層架構設計的三支柱，一個公司就是一個三角形，一邊是業務，一邊是人，一邊是錢，而連接這個公司頂層架構的叫做戰略會。
而戰略是要共創的。只有當員工參與到戰略共創當中，才能保證對戰略的清晰認知。所以戰略共創會目的有兩個：第一，凝聚人心；第二，統一方向；戰略共創會首先保證上傳下達的一致性，然後才是各個項目的落地。
有史以來阿里最成功的一次戰略會，是解讀了阿里發展的歷史。1999年阿里成立，2003年淘寶成立，2004年支付寶成立，2007年是一個節點，這一年阿里做了智能商業。2006年阿里高管帶隊參觀了蒙牛，第一次提出了生態系統，最終在2007年戰略上確定了阿里巴巴要做生態，也就是電商生態系統，這也是阿里從百億到千億美元的奠基石。
正因為2007年生態戰略的確定，知道了缺少一個CTO，所以才有了王堅加入阿里；2010年阿里提出了新商業文明， 2012年確定了未來的終極模式C2B模式，就是消費者直接到商戶。
因為一直存在相對大的服務平臺串聯需求，所以阿里在這個過程中的過渡階段叫做C2S2B模式，但終極目標是C2B模式。2013年阿里確認了首席數據官，2014年提出數據時代概念，2015年出現淘寶千人千面的搜索，2016年提出了“五新”戰略。2018年年底提出全球數字化經濟體的商業操作系統，都是這條線貫穿其中。
在最新的架構圖中，是2007年的戰略成果支撐阿里從百億到千億，支撐阿里數字化底層操作系統，2007年戰略會奠定了數據流、資金流、物流三個基礎服務設施，是阿里建設生態系統的起點和元年。
當時開戰略會面臨三個大的挑戰：第一，淘寶急速擴張以後下一步往哪裡走？第二，淘寶和支付寶的分歧，支付寶是淘寶的職能部門還是是獨立向外發展；第三，雅虎中國和阿里軟件的方向在哪裡？
戰略會的主題是探討未來阿里10年往哪一個方向去，2007年的戰略成果確認了開放、協同、繁榮的生態系統，確定了策略、目標、架構、協同，提出信息流、資金流、物流，首次提出了千億美元公司的目標和路徑，確定支付寶、阿里雲、菜鳥為未來的戰略項目。
03
戰略會共創會的流程與工具
（一）戰略共創會三要素
一場精彩且高效的戰略共創會需要三要素：
第一，戰略會前期準備；
前期籌備時，要明確本次共創需要探討的命題是什麼？針對聚焦和討論的問題，學會“戰略五看”。
第二，確定的參與人員；
第三，一個“超強”的主持人；
主持人的選擇很重要，Ta需要有戰略遠見、需要熟悉公司的頂層架構。主持人和CEO要能夠形成信任，是CEO的Partner。
開好一場戰略會，最重要的是——老闆不要一言堂，否則就會發現共創會所有人的討論都得不出來結果。
所以，戰略會前期核心準備的三要素很重要，必須是“小範圍的、封閉的、聚焦的”。
主持人在開戰略會之前做三個事情：第一，要對所有高管進行訪談；第二，要對公司所有業務和戰略進行研究；第三，戰略會的每一個議題要和這家公司的老闆達成共識；
（二）戰略共創會的工具
第一個工具：“酵母天地圖”。戰略會從頭到尾要能串聯。組織建設會有幾個斷裂：業務和人的斷裂、現在和未來的斷裂、局部和整體的斷裂，這些斷裂都需要工具來做。戰略工具是雙向箭頭，從上到下，從下到上，從上到下是使命願景動、從下到上是用戶驅動。
什麼叫做使命？使命就是我們這群人要做什麼，為什麼成立這家公司。願景則是要去哪裡。價值觀，最早的價值觀就是創始人的核心價值觀，再過一段時間會發現開始有了組織的價值觀，因為這群人在一起以後天然形成一些核心的價值觀。
公司的使命和願景驅動核心戰略。舉個亞馬遜的案例，亞馬遜的使命願景是“成為地球上最以客戶為中心的公司，建立一個人們可以在網上找到並發現他們可能想要購買的任何東西的地方”，所以他們電商板塊的戰略叫做無限品類快速配送和最低價格。這個就是使命、願景驅動了戰略。為什麼大的老闆天天務虛講願景、使命，老闆都是很現實的，一定是這個東西產生巨大的作用才會天天提。
腰部靠兩個東西，一個叫做戰略，一個叫做架構，架構就是排兵佈陣，這個崗位派誰去幹叫做腰部。腰部接下來是腿部，就是經營目標。腿部落地有兩個體系：目標執行和業務運營。
這張圖中需要詮釋的有三個核心觀點：第一，一脈相承，從上到下一脈相承。第二，人力資源是從業務里長出來的。第三，雙輪驅動，客戶是我們的衣食父母，要把用戶驅動反芻到項目中。
第二個工具“戰略三位一體圖”。目的就是讓你決定什麼事做，什麼事不做。第一，想做，你想做什麼。第二，可做，大勢所趨的東西，第三，能做，公司能夠做多少，這取決於公司的組織能力。
第三個工具“商業模式六問”。你會探求這個切入點怎麼切，哪一個點切入進去有石油和黃金，哪一些切入進去就是土。
第四個工具“戰略落地圖”，將戰略落地的體系。第一：業務定位，要找準戰略切入點；第二：業務策略，包括：產品策略、營銷策略、運營產略、品牌策略；第三：團隊策略，如何搭建團隊，如何建設團隊文化，如何激勵團隊；第四：要建立運營保障機制。
這四個圖從大到小，商業模式六問和戰略天地圖是開戰略會的流程，三位一體圖決定做什麼和不做什麼，戰略落地圖是告訴你如何進行落地。
最後總結一下，不同階段的企業戰略會重心：
1.0-1的創業公司，這個時候最重要的事情兩個事情：第一，把班子搭好。第二，跑通產品。0-1的時候戰略就是確定大方向，跑通就可以了。
2.快速成長的企業，一定要戰略達成共識，快速驗證你的商業模式是可管控、可複製的。
3.行業第一的企業，行業第一的客戶要和阿里開那樣的戰略會，要看清未來5-10年發展趨勢，確定戰略新框架、新定位，本階段的架構生態系統，內部業務協同系統。
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