扛大刀的人
答：如果一個老員工讓新員工去幹活，或者責問新員工。那麼，請這位新員工記住，你是幸運的，因為這說明老員工發現你是可用之才。切記！幹活或被問責不是壞事，在單位沒人理會你的存在才是天大的壞事！！！回答完畢，不謝！
宮正明
【職場再出發】為你深度解析：老員工不是領導，但工作了多年，是否有權叫新員工幹活或者責問人。其實“是否有權讓新員工幹活”和是不是老員工沒有什麼關係，而是和員工處於什麼樣的組織地位有關係。如果該老員工處於組織地位裡的“支配方”，他就有權讓新員工幹活；如果老員工在組織地位裡並不處於“支配方”，他就沒有權讓新員工幹活；同理，如果一位新員工處於組織地位裡的“支配方”，他是有權讓老員工幹活的。由於組織地位又分為“正式組織”的組織地位和“虛擬組織”的組織地位。所以，回答這個問題的關鍵，就是搞清楚老員工的組織地位是否處於“支配方”。
我認為：由於職場裡存在“正式組織”和“虛擬組織”兩種組織體系，由於正式組織比較容易識別，也非常容易判斷誰在組織裡處於“支配方”，因此組織內外的員工對權責分配都比較明確；而在“虛擬組織”裡，由於非常難判斷誰在組織裡處於“支配方”，尤其是對那些在“虛擬組織”外的員工看來，如盲人摸象，根本無從識別；最終的結果就是很難判斷誰在虛擬組織裡屬於“支配方”，也就造成員工對權責分配比較模糊。
就這個問題而言，老員工是否有權力叫新員工幹活，完全取決於老員工是否在“正式組織”或者“虛擬組織”裡擁有“支配權”，如果他有“支配權”，比如他就是公司分配過來的新員工的“師傅”，來指導新員工工作的，讓新員工幹活是很正常的事情；如果他沒有任何的“支配權”，理論上叫新員工幹活是沒有權力的，如果新員工不樂意，完全可以直接拒絕。當然，我建議新員工在力所能及的範圍內，儘量還是勤快點，因為在這個過程中，你會快速熟悉公司，對新員工是大有裨益的。
“正式組織”以及“支配方”
職場裡的正式組織，就是公司公佈的正式的組織架構。在組織架構裡，誰向誰彙報一目瞭然，誰的級別高，誰的級別低，清清晰晰。正式組織通常是以為完成公司長期戰略任務而形成的，具有長期穩定性的組織，在正式組織裡，每個人員都有明確的責權劃分。
比如，公司銷售部，下有四個銷售大區，每個銷售大區裡又有五六個銷售地區，每個銷售地區裡又有七八個城市片區，而每個城市片區裡又有數量不等的銷售人員。這樣一張組織架構圖就很清晰了。即一線銷售人員彙報給城市片區經理，城市片區經理彙報給地區經理，地區經理彙報給大區經理，大區經理彙報給銷售總監。
在這種具有清晰的彙報路線圖的正式組織裡，毋庸置疑，處於彙報線正上方的具有絕對“支配權”，屬於“支配方”，他有權讓處於彙報線下端的員工幹活。
但有一個例外情況，即如果命令來自於彙報路線圖斜上方的領導，應當如何處理！比如你屬於A組，A組組長是你的直接彙報線，但現在B組組長給你分派了一個任務，你做還是不做？B組組長是否具有對你的“支配權”呢？這就存在一個“支配權轉移”的問題。
如果你的直接彙報線A組組長，已經知道B組組長在指派你的工作，而且他也已經認同了這個安排，那麼B組組長就暫時獲得了對你的“支配權”，他是可以支配A組裡的一些員工工作的。由於職場裡會經常出現這種情況，而且由於彙報線可能發生變動。職場裡有經驗的老員工對斜上方的彙報線也是格外尊重的。
小結：
職場裡存在著正式組織，而且正式組織的彙報線非常清晰，誰是“支配方”誰是“被支配方”一目瞭然，在這種情況下，只需要考慮老員工是否是新員工的“支配方”，或者獲得直接彙報領導的授權就可以了。
“虛擬組織”以及“支配方”
正式組織是比較容易識別的，但“虛擬組織”識別起來就比較複雜了。因為這是一種隱形的，大多數是臨時的，而且沒有直接彙報線關係的，鬆散的，為了完成某一項工作任務，而結成的組織。在這種組織裡，會出現很多新情況。
職場裡的虛擬組織最常見的有以下三種類型，一種是“項目小組”，一種是“臨時授權”，一種是“職位權益”，下面用題目中的情況分別解釋。
1、項目小組
職場裡為了解決某個臨時問題，會成立各種各樣的項目小組，在項目小組裡，通常都會有一個項目負責人，同時會明確各個組員的分工。不同於正式組織，項目小組由於是以分工為主要協作方式的，這就很容易造成某人出於“支配權”的情況。
比如在一個項目小組裡，小王是項目負責人，那麼項目小組的其他成員小張、小李、老周、老馬都必須聽命於小王。雖然在正式組織裡，可能小張和小王是平級的，老周甚至比小王的級別還要高，但在這個項目所涉及的事情中，小王是具有領導權的。
再比如在一個項目小組裡，小王是普通的組員，但就小王所負責的具體事情而言，小王是可以就這個事情向其他組員發佈命令的。
在電影裡，我們經常看到這樣的情況，一個太監，本來僅僅是老大身邊的一個小廝，下一個鏡頭突然就可以指揮千軍萬馬，因為他被臨時授權為“監軍”。職場裡的情況與此類似，因為領導是可以對任何下屬進行“臨時授權”的。
被“臨時授權”的下屬，雖然在正式組織裡沒有任何權力，但在“虛擬組織”裡，突然就擁有了可以指揮任何人的權力。
3、職位權益
職場裡還存在一種常見的情況，那就是在正式組織裡確實是沒有彙報關係的，在級別上也是平等的。按道理說，一方是不能指揮另一方的，但由於工作流程和工作重要性的原因，一方卻常常可以指揮另一方，這稱之為“職位權益”。
比如小王是公司的商務專員，彙報給商務經理；小李是公司的銷售代表，彙報給銷售經理；小王和小李兩人平級，也不互相統屬，但小王的工作職責卻是協助小李進行銷售數據統計。在實際情況中，對於小李的很多命令，小王都是會按時完成的。
小結：
職場裡存在著大量的“虛擬組織”，在正式組織裡本來是級別互相平等互不統屬的員工，在各種各樣的虛擬組織裡，卻不斷變換著自己的“支配權”和“被支配權”；每個人都不斷的支配著別人，同時也被別人支配。
最後的總結
回到題目本身，老員工是否有權叫新員工幹活？我們先看正式組織層面，如果這位老員工沒有在正式組織裡的支配權，他是無權讓新員工幹活的；當然，如果這位老員工擁有正式組織的支配權，比如是新員工的領導或者斜線領導，他是有權讓新員工幹活的。
最重要的就是“虛擬組織”的分析，即老員工和新員工在虛擬組織裡的地位。首先看這位老員工是否在主導什麼項目，是否在項目裡確實具有支配新員工的權力；其次再看這位老員工是否具有了某種“臨時授權”，比如領導曾經交代“教教新員工”之類；最後，再看具體讓新員工乾的工作是什麼，是否具有“職位權益”。
總之，只要老員工在虛擬組織裡具有支配權，那麼，他讓新員工工作，理論上就是完全正常的。現實中，新員工入職後，公司都會指派一位老員工進行“帶教”，在這種情況下，老員工相當於新員工的“臨時領導”，當然是更有權力來指派新員工工作了。
當然，如果老員工倚老賣老，胡亂指派新員工去做一些莫名其妙的事情，是確實不妥的。不過從真實的職場經驗來看，我建議新員工入職後，儘量忍耐，在和老員工快速磨合的過程中，你會很快發現公司的真實情況。
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職場再出發
老闆當年創業是與老李一起的，老闆管市場銷售，老李負責技術，後來公司壯大了，老闆成了董事，而老李還是一直負責技術，也沒要什麼頭銜，新來的技術總監嫌他技術更新慢，經常說他，老李也只是笑笑，並不說什麼。
但如果公司項目真出了什麼問題，老李就完全換了一副面孔，該罵罵，該說說，這時技術總監也經常被說。
所以，題主所說的問題其實是混淆了職責與權利，也就是說，職責其實並不與權利對等的，要不為什麼那麼多總經理對自己不熟悉的領域甚至會低三下四的向其他部門下屬諮詢呢？
工作就是工作，頭銜賦予你權利，但並不是讓你用它為所欲為，權利之外，更要尊重工作本身；反過來，無論有無權利，在對公司利益有好處，為公司創造環境與效益這一認知上，只要有利於項目工作本身的，我們就應該謙虛認真的接受，而不要太糾結於其他人是否有權利，自己是否受氣。
回到題主所問問題，老員工不是領導，是否有權讓新員工幹活的答案就不言而喻了。當然，老員工或許應該反思自己的態度，而新員工，也無疑要反思自己。
就事論事，才是職場人應該具備的態度！[贊][贊][贊]
職場諸葛2019
題主提的這個問題，在職場中是普通存在的，我個人覺得尤其是在體制內這種情況更加突出。下面簡要分析一下。
老員工雖然沒有職務，但是進入單位、部門時間長，有工齡有資歷
以國有企業集團總部為例，好多集團總部是“小總部”，管理層級少，管理崗位相對精簡，人少的部門可能就1名部長，1名副部長，剩下的都是員工。但這些員工中，有的可能在部門剛成立時就進來了，比現在的部長、副部長呆的時間還長，是部門的元老，這部分人群，雖然沒有管理職務，但是卻有資歷、有工齡，就連部長、副部長都會禮讓三分，更不用說剛到部門的新員工了。
要正確看待老員工指使新員工幹活，把它當成使自己快速學習成長的一種捷徑
可能新員工剛進入一個組織或部門，對同樣是員工的老員工的指使和指手畫腳不習慣，甚至心裡不舒服，但即使是這樣，也不要表現出來，要尊重他們，敬著他們，把他們安排的活當作是對自己的一種鍛鍊，當作是自己快速熟悉工作的一種方式。剛進入一個單位，不怕有活，就怕沒有活幹，沒有人安排活幹，那種滋味是最難受的。
正確看待這種現象，還要注意一點，就是如果是老員工無緣無故刁難、辱罵你，那該對回去還是要對回去，不要助長他們這種習氣。如果一味退讓，只會更加受欺負，要讓他們知道自己不是好惹的。
總結一下，對老員工還是要尊重為主，他們安排的工作儘量去做，但該堅持原則的時候一定要堅持原則，對無端刁難和辱罵一定要堅決回擊，該說不時就要說不。希望我的回答對你用幫助。
職場文化及體育達人
職場生存三法則告訴我們，擺低姿態、提升核心競爭力、多做少說是每個職場人都需要默記於心的原則。
作為職場新人來說，中國傳統的“論資排輩”思想仍然要遵循牢記。初出江湖，雖“初生牛犢不怕虎”，但也要知道“姜仍然是老的辣”。作為職場環境中已摸爬滾打多年的職場老人來說，對組織的環境，文化和行事風格已瞭然於胸，雖然沒有跨入領導層，但儼然會出於資歷層面的依靠，對新入職員工下達要求。
對於這種情況怎麼說呢，新員工的思維動作肯定是有些不情願的。職場人習慣於接受領導者的指令，而對於非領導人員或者職位平行人員，哪怕對方資歷甚厚，內心也是極度抗拒的。從權責上說，除去基本的工作內容交接，老員工是沒有權力要求新員工去執行指令的。當然，就更別提什麼追責和問責了。公司運行的基本考核制度是有流程和作業要求的，績效的考核點分配到每個人頭上都有明確的對應關係。而對於接收信息的職員，一句話，“做，是情分幫扶，不做，是理應如此。”
當世一板磚
你的問題屬於職場經驗，通過以下分析，希望能夠給你提供參考意見。
第一：前提是老員工不是領導，但工作了很多年，這樣的人一般都是德高望重的人，或者是自以為是的人，這是兩種類型的人，所以，首先分析第一點，才能往下解決你的問題。
有的老員工，雖然他工作多年，但不是領導，說明他在單位的地位一般，如果是德高望重的人，說明他的業務能力很強，大家服氣。
有的老員工，雖然工作多年，但不是領導，在單位碌碌無為，喜歡自以為是，這樣的人，就是那種不務正業，得過且過的員工。
分清這樣兩種員工的特點以後，然後進一步分析他行為是否能夠得到認可。
第二，這個老員工安排新員工幹活，或者責問人。
1，安排新員工幹活，那種德高望重的人，會耐心的帶新人，雖然安排新員工幹活，那是他的業務得到單位的認可，他安排新員工幹活也是領導的默認，所以，值得提倡，新員工通過安排工作也能得到鍛鍊，大家工作也是開心的。
2，如果安排新員工幹活的人，是那種自以為是的，並且自己業務本身不行，喜歡指手畫腳，這樣的人安排工作給新員工，新員工會不開心的工作，大家關係也會因此搞得很難堪。
3，至於責問人，我覺得那個德高望重的人，不會隨便責問人，那個自以為是的人，能夠做出來這個事情，這就是差距！
建議分析：在同一個單位工作，要分清自我的位置，那些不良習氣要敢於站出來說不，正能量才是關鍵。所以，新人要虛心學習，對於不良的老員工的惡習，要勇於說不！
王慶律師
可以沒有，也可以有。
一，不是領導，她沒權“叫新員工幹活或責問人”
工作的決策權和指揮權，來自於職場的授權。職場通過適當的方式，明確員工為領導，賦予員工權力，並通告相關人員，要求其服從。
該員工不是領導，無指揮其他員工工作的權力，也沒有檢查權、監督權、問責權，因此也無權責問人。
二，憑老員工身份，再得到職場默示，該員工有權“叫新員工幹活或責問人”
職場的一些老員工，工作多年，資歷深厚，對工作熟悉，技術嫻熟，雖不是領導，但是職場出於有利於工作的考慮，會默示這樣的員工，有帶領新人工作的責任，同時有一定的指揮權（不完全權力）。為了配合工作安排，也默示其具有一定的工作檢查督促權，因此，其對工作不力的新人，有權“責問”。
三，正確看待這樣的員工，妥善對待其“叫新員工幹活或責問人”的行為
（一）對於一些老員工，好為人師，好擺老資格，瞎指揮，欺負新人，可以不予理睬，妥善拒絕。
（二）對於一些有技術，能帶人，又得到職場默示的老員工，在跟其一起工作時，可以聽其安排。如果做錯了，被責問，也要虛心接受、改正。
（三）對於一些人品好，關心人，做事積極的老員工，出於幹好工作的熱心，而叫新員工幹活，可以聽從。同樣，出於熱心幫助新人，而對新人做錯事予以責問，促其改正，也可以聽從。此時，老員工有權無權並不重要。
【總結】一些老員工，雖不是領導，但是會叫新員工幹活或責問人，對此，要根據實際情況妥善對待。如果該員工的行為得到職場默示，則必須聽從。如果該員工出於好意，且指揮得當，可以聽從。如果該員工擺老資格，瞎指揮，或欺負新人，則不予理睬，妥善拒絕。
紅楓詩箋
客觀地說大多數老員工是非常優秀的，是支撐企業的中堅力量。但是某些企業文化的陋習導致這種情況在職場較普遍。為什麼呢？首先是職場潛規則的作用。任何有人群之處，新人都會受到某些老員工的支使，過幾年你也會這樣做；
其次是老員工有些依仗（隱權力丿。就是有新人不具備的優勢。如愛崗敬業精神一一佔道統優勢;年令大一一佔道德優勢；業務熟練一一佔技能優勢；職場閱歷豐富一一佔經驗優勢；與一些頭頭關係深一一占人脈優勢等；
再次是默認的＂安全閥＂效應。幹了多年的老員工，一直未能提職，又多少受過一些傷害，心裡有些委屈需要發洩。忍不住的離開了，忍住的留下來成了老員工。新員工入職，有些老員工認為這是出氣的＂管道＂，所以經常呵斥，隨意地支使。似乎這樣做扭曲的心理才能順暢。有些頭頭對此也是默認不問；
作為新人來說，關注點不是老員工有無權力的問題，而是怎麼適應的問題才是關鍵。如果不適應後果嚴重；只能選擇自覺的適應。怎麼適應呢？
一是把＂低賤＂的活承擔起來。哪個微環境中都有點低賤的零活。如辦公室工作中的＂製表劃格，跑腿學舌＂，以及日常生活中的打掃衛生丶拖地打水，為老員工杯中倒水沏茶等；
二是給老員工甘當助手。別管是公事私事都跑前跑後，都要照顧有加。他們在上司面前一句話，比你幹多少工作都有用，你怠慢不得；
三是虛心向老員工學習技能。畢竟他們在這個領域浸潤多年，具有丯富的人生閱歷與工作經驗，值得請敎。這是新人成長的階梯，也是不可缺少的拄棍。
總之就是尊重丶:愛護老員工，並且虛心向他們學習。這才是新人的正確選擇。就像母雞帶小雞一樣。
天道若龍
單從老員工本身來講，是沒有這個權利的，但是要注意的情況是，老員工有沒有被默認賦予一定的權利，比如說指導和帶領新員工之的權利，等等，同時呢，作為新員工來說，只要不是過分的事情，老員工說的能做也就做了。
權利是流動的
客觀來說，在職場中能夠安排員工去做事情的，只有公司的相關領導。但是呢，權利這個東西，它是流動的，比如說新棉工來的時候，領導，可能會安排某一個老員工，去帶一帶這些新員工，去指導一下他們的工作，那麼在這種情況之下，老員工就有權力安排新員工去幹活，說新員工工作出問題了，老員工也有權利去問責。
喜歡指手畫腳的老員工
在職場中，也有一些老員工是喜歡倚老賣老，比如說他自己工作了很多年，之後來了一些新員工，為了體現自己的老大哥或者老大姐身份，通常就喜歡去安排新員工幹活，以此來告訴新員工，自己是老資格。
那麼對於這樣的老員工應該如何來應對呢？作為新員工來說，不要一上來就直接生硬地拒絕對方，因為你是一個新人，但你一來就得罪老員工的時候，那麼在以後的相處過程當中就會比較難了。
所以說只要不是很過分的事情，能幫這些老員工做的就幫一幫，因為在這個過程之中，你可以藉機去請教他們一些你不瞭解的問題，同時能夠拉近彼此之間的距離，讓自己更快的融入到這個新的集體當中。
但是呢，也會有一些非常不自覺的人，經常讓你去幹活，或者說讓你去幹一些力所不能及的活。在這種情況下，你就要學會去拒絕了，要學會去用領導來做擋箭牌，比如說領導有安排你做更重要的工作，或者說表明你現在比較忙，過一段時間再來做，不要讓他有使得順手的感覺。
【老吳觀點】在職場中有一個原則，就是“寧願得罪君子，也不要得罪小人”，而這些新員工一來就想讓新員工幹活的老員工，顯然不是什麼君子，所以千萬不要直接得罪他們！
老吳職場說
【紙箱客】觀點：對於同一崗位或者平級來說，只有相互職責銜接（也就是常說的"接口"）和相互幫助，並不存在上下級關係以及老員工指揮新員工的職責。
一、職場中，倚老賣老大有人在。
在有些職場中，的確存在著老員工（工作多年卻不是領導）自認為自己【工齡長】【對公司的環境熟悉】【對上級領導熟悉，可以賣給自己面子】等等，就把自己凌駕於【崗位職責】之上。
殊不知，她自己和新員工職責是相同的，她不僅不能只是新員工幹活，更不能因此而責問新員工。
這就是典型的【倚老賣老】。
二、新員工遇到這種情況完全可以借用崗位職責或上級領導已經安排工作為由進行拒絕。
新員工遇到這種情況，可直接告訴這位老員工：領導已經安排我做什麼什麼事情了，我必須馬上要去做！
稍微委婉點也可以：等我忙完了再【幫助你】吧。
記住，一定要強調【幫助】，因為這不是你職責範圍內的【份內事】，讓對方也要考慮一下，你不是【應該的】，是她在尋求你的幫忙。
總結：
職場本就不易，何必自我感覺良好！紙箱客建議有這種對新員工【呼來換去】想法的老員工收斂一下自己的想法和做法。殊不知有句古話：莫欺少年窮！等哪天這位新員工成為了你的領導，就有你受的了！
