這二年， OKR一股西風颳起，令企業江湖莫不聞之即舞，大有不趕上就有要失敗之勢，於是，又一次讓我聽到了“狼來了”的那種悽美的喊叫聲。躬耕商業已二十餘載，聽到西風亂舞的機會已經不是一次二次了，90年代管理言必稱西方，爾後又是日式管理，經營之道不是GE之法，就是IBM之矩，要不就是松下幸之助的不二法門等等，什麼SWOT分析、波士頓矩陣等，如雷聲大作，炸開了中國人在經營管理之路上的先天性不足、缺失與幼稚等症狀；企業戰術上的引進，那就更是比比皆是，莫衷一是，一時流行BSC平衡計分卡，一時流行KPI關鍵績效法，一時又是360度法等等，中國的企業在當時是個個如久旱遇甘霖，拼命引進，生怕誤了時間。僅就績效考核管理而言，我曾經就羅列進引入的考核法就多達幾十種之多，薪酬管理也是如此。當然，不容否認的事實是，在中國式的企業引進了大量的經營之道、戰術之論後，企業經營管理水平的確如同一夜之間大有長進，企業管理風氣一時之間大有改觀，當年中國企業培訓需求之旺盛就說明了這一現象。從此，八千里問道，一招一式全見功夫，中國在這一趟的跌跌撞撞進程中，學會了成長，積累了資本，開闢了見識。受教如此，國內一些學者，尤其是一些企業實幹家，在經歷了國外的管理教育啟蒙後，也興起了創造管理理論這一愛好，如G管理、A管理等，自行其道，張牙舞爪。應該說，論想像創造力，中國人一點也不遜色於國外，當然值得一提的是，臺灣同胞曾仕強教授的中國式管理、餘世維老師的執行力管理才真正掀起了一陣風，讓中國的企業的颳起了真正的中國式的管理元素。
大江東去，大浪淘沙。今天的我們，已經看不到的這些管理原理、管理法了。於慼慼經塵一樣，大多理論與方法泯滅在莽莽的商業浪潮中，成為中國企業管理史上的一種標本，讓世人看到了風起雲湧的中國管理發展史上的斑駁過往。然而，我要說的是，科學管理發展百年以來，中國式企業管理也已經發展四十多年以來，西方成熟了嗎？我們的管理心智真的成熟了嗎？
我的研究發現：依然沒有成熟。正如著名的德國哲學家黑格爾所說，人類不會從歷史中得到教訓，只會不停的重複歷史。
一種工作方法，只因被著名的谷歌、Facebook、Linked in等企業運用後，於2014年引入中國，被百度、華為、字節跳動、佐佳諮詢等企業都逐漸使用和推廣後，便成為了靈丹妙藥，一時企業界趨之若鶩。這便是時下流行的OKR工作法。
OKR工作法（Objectives and Key Results），即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。並由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，後來又經領英、Zynga（社交遊戲巨頭）、General Assembly（硅谷知名創業教育公司）引入後，實現了企業持續高速的增長。2014年，OKR引入中國，並在2015年後，百度、華為、字節跳動、佐佳諮詢等企業都逐漸使用和推廣OKR。於是，OKR又成為了大多數企業的定海神針，上升到了企業戰略的高度，又下沉到了企業戰術的深度，用它來類比一切其他管理法，尤其是對標KPI績效法，用種種鞭辟入裡的量比法完暴KPI，於是時而清晰的口號聲來了：摒棄KPI，提倡OKR。在一些所謂的培訓、諮詢界混世能人的口中、筆下OKR被包裝的無所不能，一時風頭無兩。
其實上，OKR僅是一種工作法，好處宜當借鑑，水土不服的地方要避免。然而，人就是這麼無知，不論大中小企業，OKR似乎要成為一切企業通行的標準，就像企業要弄ISO認證一樣，不來個認證就說不上專業，不推行OKR，企業好像就真的比別人矮一節。事實上，這種思想，對於行大於知的企業管理實踐，是極為要不得的。今天的我們中，很多人可能不知道，當KPI績效管理法在西方推出後，已經不知道被多少種方法論進行過比較了，但多年以後，當年所有與其類比的方法，至今大多已經消失了，唯有KPI一直屹立在國內外企業的績效實踐中，成為企業考量的最重要的工具，儘管KPI有很大的侷限性，儘管KPI被一些有名的企業否定要廢除後，但至今為止，我們聽到的不談KPI，又有幾家公司做到呢？當年索尼出了問題，其總裁寫出KPI之過，KPI及考核在索尼就真的被廢除了嗎？我看到的結果是其總裁下課了，索尼的考核還在進行；馬雲說阿里巴巴不考KPI，只考客戶與文化，這難道不是KPI的一部分嗎？雷軍說，小米沒有KPI，只考有沒有讓用戶尖叫的產品，沒有好的考核，會有好的讓用戶尖叫的產品嗎？ 海底撈的張勇說，海底撈沒有KPI，只寫顧客的滿意度，沒有KPI的執行，怎會有好的顧客滿意度呢？只是KPI轉化為了其他方式存在而矣。誠然，KPI有很大的問題，比如目標考核的侷限性，追求短期目標的功利性，但考核本身不就是這樣一對矛盾嗎？你考什麼，別人就關注什麼，你考的越多，關注就越多，KPI的關鍵性不復存在。只正為考核有周期性，才使用你的KPI指標年年有變化，時時不一樣，這不正是可以彌補KPI本身的不足嗎？我們在實踐的管理中，其實看到的更多是企業年年考，KPI年年一樣，這才是真正的大問題。
KPI也好，OKR也好，世上沒有十全十美的理論與方法，都有一定之規。只要執行這種方法、理論工具的人不一樣，就會產生千差萬別的出入。對於OKR而言，其實，我們一直沒有弄懂OKR，OKR是一個重要的思考框架，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。 OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。OKR工作法不是對一種績效考核工具的簡單運用，而是提倡企業發展的一種目標精神，通過這種目標精神，協調公司、團隊和員工的目標得以保持一致，激發團隊的內驅動力以靈活地應對變化的環境。所以，我們在實施OKR時，一定要記得忘掉績效考核，忘掉員工的升職漲薪，請與OKR工作法與這些解耦，只有在這種背景下，推行OKR，才會形成氛圍，培訓長期思維，產生OKR工作法的真正作用。美國企業在OKR時，沒有像中國企業一窩風，就是因為他們擅長對工作法的長期分析與運用，不盲目，不短視，而中國企業大多抱著濟時救命之念，所以就帶有貪大求全、求快之念，指望一朝一夕之間，企業因它而全面改觀，如果不行，便又快速棄於弊履，另擇其他。也正是這種企業與企業家心態，造成了與之對應的培訓、教育市場，於是乎，中國企業界這些年的中國式的方法與理論層出不窮，莫不與此息息相關、害人害己。這對於中國企業良性發展是不好的，我不反對有益的企業方法論的探索，尤其是集大成者的思想與價值。
所以，我們不應該多責全方法的多麼不好，而應該去多討論人的問題。管理已經百年，科學理論早已汗牛充棟，不勝枚舉，那今天的人為什麼還會津津樂道於方法與理論的發明與創造呢？無非有二，一是真正發現了科學管理論的缺失，與時代的脫節，如今天的科技發展，導致管理學在科技知識體系的缺少，這一點是必要的添加，是時代的烙印；還有一點就是人的思想在作怪，人喜好標新立異、自家言論，總認為一種方法一而三地被運用，今年用，明年用，會被人覺得自己的水平有限，用老黃曆看新事物，於是一些人便熱衷於象牙塔搞方法論創造，想成為引領風潮的人物，像德魯克、馬斯洛、法約爾一樣，驚世駭俗。但事實勝於雄辯，歷史與社會幾千年的發展，各行各業證明的是，能傳承的理論與思想，有又多少呢？大多數莫不是痴人說夢，不自量力。這種現象，國內學術界、培訓諮詢界尤甚，什麼亂七八糟的理論與方法隨意提出，標榜為他所發明，讓企業真正一頭霧水。其實，他們都忘了一點：管理正因為是一種學科，一門界於科學與藝術之間的學科，它在科學的一面性上不會過時的，比如說管理人的研究，對待標準的界定，對待企業的定義，對待管理的原則。正因二千多前中國人文先哲的思想與言論，對於今天的我們而言，依然有現實意義一樣，何曾落伍。我們應該要多探討的是管理的藝術性的一面，即對人的研究，人的心態如何極大發揮的問題，這樣才會讓企業產生更大的合力，這才是管理不落後社會發展的真諦。
中國的企業，需要有兼容幷包的企業發展思考，也需要韻合時代發展的理論作支撐，但不切實際、不合事宜的方法與理論，我們堅決不要。我們也反對一種理論與方法包醫百病的心態，去偽存真，實事求是，才是一種正確的企業經營法。方法再好，理論再高，也需要高人來執行，也需要環境來影響，OKR的好，不言而喻，但它的好，是需要我們的企業與執行者明辨其理，妥當推行。這樣真正好的方法才會落地生根、事半功倍。
（2020年3月2日於深圳）
捷徑往往是最遠的征途，急躁往往是最慢的處事方式。“不疾而速，不行而至。”
【作者】：
谷新光：湖南嶽陽人，當代書法家、詩人、作家、經營治理專家。
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