不知从何时起，便利店似乎变成了"温暖"与"情怀"的代名词。在车水马龙的城市里，这些看起来不起眼的小店是年轻人难得的情感寄托所，充满了人与人之间的故事。突如其来的疫情，让处于喧嚣街头的便利店遇到很多难题，不得不调整原先的节奏和战术。
01、"卖菜"成为急救方案
特殊时期，维持正常的商业运转显得异常艰难，与之对应的是各个环节经营成本的显著上升。记者采访获悉，仅人力成本，便利店均有不同程度的成本上涨。此外，防护用具也是很大一项支出。
另一方面，是企业营收下降的艰难处境。疫情期间，企业面临的最主要的问题是客流下降。客流下降，业绩下滑，那么营收基本也呈下降趋势。
走在头部的企业情况要好一些，上海交通大学教授林鑫认为，像7-Eleven、全家、罗森等领跑者，规模更大、基础更扎实、模式更牢固，具有一定的抗风险经验，生意要更好一些。据他回忆，在2003年非典期间，7-Eleven的生意是平常的2-3倍。而这毕竟只是属于少数企业的光环。
左肩是经营成本的日渐上涨，右肩是客流量的明显下滑，夹在中间的便利店只能硬扛起两边的重担往前走，这是多数便利店面临的现实问题。
为了应对疫情危机，配送、卖菜成为一些企业改变萎靡不振的业绩一个新的突破口。
便利蜂从2019年10月就开始试水卖菜业务，在其线上小程序与APP上增加了"蜂超市菜场"的入口，上线了蔬菜、水果、粮油、酒水等品类。疫情期间，"蜂超市菜场"更是作为主推入口，满10元即可下单，满69元可免基础运费，商品次日达。
对于疫情期间开通卖菜业务的便利店来说，卖菜是一项应急策略，在消费者闭门不出的这段时间，卖菜是吸引客流、带动门店其它商品销售的一个手段，也是支撑企业渡过难关的一条出路。同时疫情的特殊情况给便利店卖菜提供了土壤，至于疫情结束后，卖菜是否能持续做下去，这仍然是一个未知数。
从便利店定位来看，卖菜似乎与便利店天生存在着矛盾。定位为即食性消费的便利店，面对的主要客流是15-35岁的中青年群体，而习惯买菜的群体主要以中老年群体为主，将蔬菜搬进便利店，将改变便利店具有格调的小资氛围，无形中会"劝退"一部分年轻群体。
这使便利店与蔬菜之间产生了一条难以逾越的鸿沟，因此尽管此前7-Eleven等便利店试水生鲜经营，但也没有找到一条便利店与蔬菜共融的道路，最终不了了之。综合而看，卖菜是否能作为一项长远的业务持续下去，最终还要取决于消费者的消费习惯。
一些人认为消费者的购物习惯不会因一场持续几个月的疫情而轻易改变，也有人认为，消费心理难以琢磨，万一疫情结束后，便利店闯出一种新的消费模式也存在可能。至于结果如何，只能交给时间去验证。
02、人力缺口大是道难题
便利店作为劳动密集型行业，或多或少存在着人力短缺的问题，至于缺口大小，与所处城市有密切关系。通常，处于人口流动较大的一、二线城市的便利店人力缺口较大，在春节返工潮碰上新冠肺炎疫情后，一部分返乡的工作人员受封路、封村等相关政策的影响无法按时返工，即使按时返回的员工也要遵循14天的隔离制度，无法及时到岗。在人员流动较小的城市，便利店的本地员工更多，复工情况要好过一线城市，但人力缺口仍然不小。
即使这样，仍有一部分员工无法扛过心理上恐惧这一关，选择辞职，这部分员工的流失无疑让原本人手不足的企业雪上加霜。因此，这次疫情也是对员工忠诚度的一次考验，团队文化建设较好的企业则能交上一份不错的答卷。
03、自我造血机制决定抗风险的能力
对于企业来讲，这次疫情相当于一根引火线，集中引爆了企业隐藏的危机。对员工的考验是一方面，另一方面主要在于对企业供应链能力的考验。严峻的疫情引起消费者对物资的哄抢，这是在全国范围内发生的现象。除主战场实体商超外，便利店成为消费者囤货的次战场。
在武汉封城后，公共交通被封锁，遍布在社区周围的便利店成为武汉市民的首选地点。先是口罩、消毒液和洗手液，紧接着，是日用品。封城令一出来，除米面粮油外，泡面、水饺、汤圆等速食品成为大家采购的主要物资。没过几天，店里受欢迎的东西变成了辣条、巧克力、酸奶等零食。
除供应链自身的实力外，企业提前的预判能力也影响着门店的支撑能力。疫情初期，企业紧急调度大量商品满足居民所需，并确保价格平稳。"迅速启动的全面应急机制帮助一些便利店保障了特殊时期的商品供应。
随时变动的疫情使消费行为变得飘忽不定，企业很难预判一条大致的消费行为曲线来调配相应的库存。在这种情况下，体量较小、库存不够的企业只能处在被动地位，抗风险能力较差。供应链扎实的企业，在困境面前，更耐扛一些。
打铁还需自身硬，身处漩涡，稳固的根基才是企业蓄力的根本，"这场疫情持续多久我们也难以预判，只能做最坏的打算，往更好的方向努力。"张利说。
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