世界上根本就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
德鲁克认为，管理者要促进人才发挥专长，而不是要求他必须是个全才。任何人的卓越只能表现在一个方面或极个别的几个方面。
美国著名的西华公司的创始人理查德·萨耶是做小本生意起家的，他的事业发展到后来那么兴旺，连他自己都感到吃惊。他的成功之处在于他善于发现人才和使用人才。
萨耶最初的时候是在明尼苏达州一条铁路上做货物运输代理业务。后来他与卢贝克一起成立了“萨耶·卢贝克公司”。两个人搭档使生意突飞猛进，他们实行了多种经营，突破了运输代理范围。
当他们的生意越做越大时，却发现自己已无力管理好公司，因此就想找个人帮他们管理。但是过了好长一段时间他们都没找到合适的人。
突然有一天，萨耶下班回到家时，看到桌子上放着一块妻子新买的布料。
“你要的布料，我们店里多得很，你干吗还花钱去买别人的呢？”
“这种布料的花式很特别，流行！”妻子说。
“就这种布料，也能流行起来？它不是去年上市的吗？一直都不好卖，我们店里还压着很多哩。”
“卖布的这么说的，”妻子说，“今年的游园会上，这种花式将会流行。瑞尔夫人和泰姬夫人到时将会穿这种花式的衣服出场。这可是秘密哦，你不要告诉其他人。”
萨耶感到有些好笑。想不到他这样精明的商人，竟有这么一个轻易上当的妻子。
到了游园会开幕那一天，果然如妻子所言，当地最有名望的两位贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都穿上了那种花式的衣服，其次是他的妻子和其他极少的几个女人穿了，那天，他的妻子出尽了风头。
更奇特的是，在游园会上，每一个女人都收到一张宣传单：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。这时，萨耶突然开窍了：这一切，都是那个卖布的商人安排的！手段可不同凡响啊！
第二天，萨耶和卢贝克带着妻子的宣传单，到那家店去，想看一下那个商人到底是谁。远远的，他们就看见那家店被女人们挤得水泄不通。萨耶和卢贝克一下子对那个商人佩服得五体投地。
“这个人就是我们要找的人，不管他长得高矮胖瘦，不管他是老是少，也不管他是男是女！”
但当他们见到那个商人时，却不禁哑然失笑：那个商人竟然是他们的老熟人路华德。寒暄之后，萨耶和卢贝克开门见山：“我们想请你去做我们公司的总经理。”路华德感觉十分惊诧，因为萨耶和卢贝克的生意在当地做得太好了。他要求给他三天时间来考虑这件事
三天后，路华德同意了。出身于市井小店的路华德对萨耶和卢贝克深怀感恩之情，工作十分投入，很快做出卓越的成绩。他和萨耶、卢贝克一起奋力拼搏，公司业务蒸蒸日上，10年时间，公司营业额增长了600多倍。后来，公司更名为西华公司。如今这家公司已有30多万员工，主营零售业，每年营业额高达70亿美元。这个营业额，在美国零售业中，属于一流成绩。
由此可见，将人才的卓越表现与企业的需求相匹配，这就是最成功的人事决策。一个公司只有做到能职匹配，使人尽其才，物尽其用，才能保持上下齐心的大好局面。
一名成功的领导应该知人善任，充分发挥下属的工作潜能，实现组织人力资源的有效利用。能职匹配，既要考虑能否胜任其职，也要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。
如何避免功能过剩：
第一，任人标准不可太高。任人标准定得太高超过实际需要，必然使人望而却步。对一些进取心、事业心较强的人来说，这是一种具有挑战性的工作，但是，一旦上任，发现其“轻而易举”，毫无进取空间，就会另谋他就。
第二，任人标准不可太过武断，应带有一定“弹性”。过分武断，容易增加压迫感使人望而生畏。应根据具体需要，分为必要条件和参考条件两种，必要条件即是从事某工作不可缺少的必备条件，参考条件有之则好，无之也可。在备选人员较多的情况下，必要条件可高一些，反之，则可低一些。当然，也必须以“胜任工作”为原则。
第三，取消一切不必要的标准。例如，要求一位市长精通农业耕作，要求一位经理熟悉文学创作，要求一位电工具有较强的口头表达能力，恐无必要。
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