Chris2009
如何在工作时能多项工作同时开展，并且每项都整明白？
【女人在职场】建议：按照重要的、紧急的事项逻辑来分类处理，即时间管理理论：”时间四象法"。
美国著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论:时间“四象限”法，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。按处理顺序划分:先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。
一、四象限的关系
1）第一象限（重要且紧急）和第四象限（不重要不紧急）是相对立的，而且是壁垒分明的，很容易区分。
第一象限是紧急而重要的事情，每一个人包括每一个企业都会分析判断那些紧急而重要的事情，并把它优先解决。
第四象限是既不紧急，又不重要的事情，有志向而且勤奋的人断然不会去做。
2）第二象限（重要不紧急）和第三象限（紧急不重要）最难以区分，第三象限对人们的欺骗性是最大的，它很紧急的事实造成了它很重要的假象，耗费了人们大量的时间。
依据紧急与否是很难区分这两个象限的，要区分它们就必须借助另一标准，看这件事是否重要。也就是按照自己的人生目标和人生规划来衡量这件事的重要性。如果它重要就属于第二象限的内容;如果它不重要，就属于第三象限的内容。
3）投资第二象限
第一象限的事情重要而且紧急，由于时间原因人们往往不能做得很好。第二象限的事情很重要，而且会有充足的时间去准备，有充足的时间去做好。可见，投资第二象限，它的回报才是最大的。
走出毫无意义的第三象限，把有限的时间投入到最具收益的第二象限去，不要再在第三象限做那些紧急但是不重要的无聊事情了。
二、如何对事项进行四象限归类
既然是按照重要程度和紧急程度来进行区分，那如何评估一件事情的重要程度以及如何得知一件事情的紧急程度呢?
1）给所有的待办事项后面增加两列，分别是“重要程度”和“紧急程度”;
2）先对事项进行“轻重”区分，给所有事项以职业价值观为标准区分为是重要还是不重要;
3）再对事项进行“缓急”区分，给所有事项以时间截止期限为标准区分是紧急还是不紧急。
如此简单几步，就基本可以把所有待办事项分类归集到对应四象限中。
三、处理四象限事务的法则
其实可以看出我们在优化清单时是按照先轻重再缓急的思路，所有我们在安排工作时应该把主要的精力放在重要的事项，首先重要且紧急的优先级肯定最高，对于重要不紧急或者紧急不重要的事情，我们应该把更多的精力放在重要不紧急的事项上。以我个人为例，同样一件事情，如果有时间截止日期的要求，处理起来的时候就会特别烦躁而且不能静下心来进行处理。
1、第一象限:立即去做
2、第二象限:有计划的去做：
1）对第二象限的事务进行目标描述和任务分解
2）明确任务完成的标准，当给任务设定标准时，就知道什么时候算达成任务;
3）分解后的小任务有利于进度控制，可以随时提醒自己截止日期，这也是避免进入第一象限的关键。
3、第三象限:交给别人去做，用“猴子法则”走出第三象限
1）评估不重要但紧急的事情
比如客户的求救电话，临时电话会议，这个部分的精力开销是不可避免的，但是不能认为紧急的就是重要的，需要评估这件事情相对于手头其他事情的重要程度再做决定。
2）不要让他们把你当做自己猴子的收容站
大部分人发现时间不够的主要原因是将太多不属于自己的工作揽在自己身上。比如一个同事遇到一个麻烦，然后跑过来跟你抱怨，原本这个事情是在你同事身上，结果你开始关切的听他讲述，然后这个问题果然很麻烦，你没法直接给出答复，你就说“这个问题确实复杂，你需要仔细想想”，结果原本在你同事头上的猴子就跳到你身上，你同事就变成监督者，时不时都有可能会问你思考的怎么样。
虽然你可能会说你只是好心，但我们应该避免这种情况，让他们把你当做自己猴子的收容站，收的越多，他们给的就越多，最后你可以光顾着照顾别人的猴子，没有精力照顾自己的猴子。
简单来说，就是甩掉自己身上的猴子，或者将猴子放回到他主人身上去。
4、第四象限:尽量别去做
不重要而且不紧急，比如看无聊的电视节目、刷手机等。这个象限的事情用来当做前三个象限的调剂还差不多，可以通过做一些不重要且不紧急的事情来调整自己的心态和身体，但如果一直沉迷于第四象限，那我们的产出就会打折扣，就是在浪费生命。比如，当身心疲惫的时候，约上几个哥们一起吃饭喝酒，这叫劳逸结合，但如果每天都这么做，那就是不务正业了。
案例:一个价值2.5万美元的建议 曾经有位效率研究专家艾伊贝李，他给当时的美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯一个时间管理的建议，结果查鲁斯因为这个建议给了艾伊贝李一张价值2.5万美元的支票，那是为了感激李给他的这个神奇的建议，那么这个建议是什么?让我们来揭开这个谜底。 原来，查鲁斯每天忙于公司中繁复的事务，他是一个追求完美的人，但是事无巨细，他一个人怎么可能管得过来，于是很多事情最后都不能有效地做下去。 而李的这个建议正是: 1.不要想把所有事情都做完。 2.手边的事情并不一定是最重要的事情。 3.每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。 4.第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推。 5.到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。
于是，查鲁斯按照李给他的建议试了一段时间，谁知效果非常惊人。
综合：
你可以试一下案例中艾伊贝李的建议!
你目前感觉精力不够，主要是领导同时安排事情给你干，那么，在如何区分这四个象限的工作时，你可以先与你们领导沟通事情的重要程度，然后，根据事情的紧急、重要程度来安排，如果是能够分出去的一些工作，一定要懂得安排出去，走出第三象限。
另外，一定要注意工作中与领导的沟通技巧和方式，良好的沟通会让你工作效能更高！
女人在职场
调整好心态
好几个工作同时进行，脑子、时间、精力不够这种情况很正常，如果日常工作量超标，任何人都会有这种感觉和体会。因此，思想上不有太大压力，更不要焦虑。此刻需要做的是冷静分析，不要对自己的能力产生怀疑。
借助管理工具
工作量超出正常限度，仅仅通过大脑进行处理是不大现实，还需要通过一些管理工具去帮助自己梳理各项工作，比如甘特图，WBS，日历，时间线，状态表，责任矩阵、HOQ,和思维导图等工具（具体可以在网上搜索学习）。
通过这些工具，可以把现有各项事情的进度、责任人、优先顺序等罗列出来，你只需要按照这些工具，随时检查自己需要在什么时候做什么事情即可，这样可以避免遗漏、混乱的工作状态，让工作更加有序有效。
恰当地放权或寻求帮助
出现工作量超标的现象，往往靠一个人的努力是不够的，还需要通过赋权给他人、寻求外部资源等形式，把任务拆分，合理分配好自己的精力，这样就能实现事半功倍的效果。
总之，遇到工作量超标的情况，要冷静客观对待，不可有太大压力和焦虑，借助好的管理工具，并通过放权和寻求帮助，拆分工作量，配置好资源，最终实现各项工作顺利完成。
希望我的回答能够帮助到您，感谢。
职场老喵
对于基层普通员工的工作任务安排，通过实际工作总结。本人有一下几个建议：
周期较长的项目，建议一个员工同一时间只跟进一下。项目的全生命周期该员工都要按计划时间投入。以软件项目为例，可能存在项目进行中的空窗期或者间歇期，这段时间不建议做项目的任务切换。可以在项目立项之初明确项目的优化项或者叫做提升项，或者高质量标准。这段时间建议做优化为主的事项，不要脱离当前项目。这样在主项目流程切换回来时可以无缝衔接。
日常工作事项，建议同一个员工一周或者一天（可以根据公司组织结构和日常工作事项调整）跟进一项工作。避免消息轰炸，这一点领导要做好对外和对内宣导，保证员工的精力聚焦。同时要求领导要针对日常事项做需求收集和任务分发（可以采用平台跟进）。
紧急事项处理，建议要定义紧急事项的要素，控制紧急事项的数量。如果事事都紧急，那就事事都不紧急了。为了保证紧急事项的响应速度和处理效率，要制定紧急事项发起和处理流程，复盘流程。对于识别到的非紧急事项按日常常规事项处理，采用任务分发的形式。
以上三点是个人实际工作中总结的。要求领导要调研一线的需求，制定并负责落地如上的规章制度。给员工提供一个相对流畅和有条理的工作氛围。
无序的任务调度和安排，短期内能应付。但是遇到大并发量和突发工作是就会阻塞和焦头烂额。而且也不利于员工的稳定性，极容易产生员工身心俱疲后的流失。
个人总结。领导要从服务员工工作的角度出发，员工就是你的用户，任务管理和调度就是你的产品。要保证产品得到用户的满意，绝不是让用户来为产品埋单。
猿圈哲学家
先把工作分类。没有关联性的单独分出来。有关联性的按照先后关系进行拉动式计划，推进。业务上独立的工作要有专门的负责人来带头抓。安排好各个带头人就可以是各项工作同时推进了。
