引言
最近發生在海外視頻流媒體領域的最大新聞，莫過於迪士尼和 Netflix 的“決裂”。它們曾因共同利益成為盟友，如今卻因利益衝突選擇將刀子捅向對方。
要理解這個故事，首先得明白視頻行業的運行鏈條。上游內容、中游渠道、下游用戶，從電視到如今的互聯網視頻一直沒變。
而放眼全球範圍，迪士尼手握海量 IP，自詡內容之王毫不為過；Netflix 直接服務全球範圍數億付費會員，一直也是流媒體的渠道之王。
但早在成立之初，Netflix 就深刻明白作為中間渠道、備受上游內容版權方鉗制的痛。因此它不惜多次發行鉅額債券、舉債百億美金砸向優質視頻內容。
而迪士尼也終於按捺不住決意反擊。早在五年（甚至更久）前，它就逐步收回散落在外的知名 IP 及電影、電視劇播放授權。2019 年 11 月，迪士尼更是正式上線自家流媒體服務 Disney +，搶奪新市場、與 Netflix 正面抗衡。
與此同時，海外幾乎所有巨頭也都把注意力投向了這個戰場。
科技公司大多出於對 Netflix 的眼紅：始終朝著視頻化方向邁進的 Facebook 不必多說；谷歌攜 YouTube 之勢也希望分一杯羹；一直擅長硬件創新的蘋果逐步走向“服務”，現已正式推出 Apple TV +；而亞馬遜也把大筆內容預算投向了 Prime Video。
影視娛樂類公司被迫嚴陣以待：內容霸主迪士尼逐步收攏版權、力推自家 Disney +；美國頭部電視服務商 AT＆T、知名廣播電視運營商 CBS、全球 Top 4 傳媒集團維亞康姆、全球第一大有線電視服務商康卡斯特都感受到了風雨欲來的巨大壓力。
這場圍繞用戶注意力與內容預算的長視頻之戰，正在逐步白熱化。
本文將以行業內兩個典型公司（Netflix、迪士尼）為主視角，探討二者內容與商業模式是如何結合的，有何優點與隱患，以及留下的經驗。
1）渠道之王 Netflix 有何隱患？
Netflix 是一家被過度提及、但尚未完全解析的公司。
乘 DVD 之風而起，借萊溫斯基事件造勢，因流媒體站穩腳跟。雖然它已有 20 餘年歷史，但直至今天依舊年輕、能準確把握大多數人（尤其年輕人）的內容偏好和興趣脈搏。
很久之前大家就發現，很少有哪家公司像 Netflix 一樣，在二級市場的股價波動和某個關鍵數據有如此強度的相關性。
過去四年，Netflix 每季度訂閱用戶數都會牢牢牽動無數大小股東的心。因為藉由這個數字，所有市場情緒和未來預期都敏銳而及時地反饋到了股價上。
以至於有人會在 Netflix 推出爆款劇集的同時，一邊為劇情拍案叫絕，一邊忍不住加倉。
這也難怪，Netflix 創始人裡德·哈斯廷斯提及自家公司時，往往不說內容有多好、數據有多厲害，他最有意思的一句言論是：
“從根本上說，我們真正擅長的是會員業務，而非電視/視頻。一旦你付費訂閱了，我們關注的只有一條，你的‘幸福感’。”
關於“訂閱”與“會員”之間關係，有人是這麼解釋的：“訂閱”是用戶行為，而“會員”則體現了服務態度。什麼是好的服務態度？做到三條：
第一，讓他們在享受服務時感到快樂；
第二，讓他們在交出隱私時有安全感；
第三，讓他們對你的服務產生歸屬感。
用這個標尺來衡量，相信絕大多數訂閱過 Netflix 的人都會說，它確實做到了。
不過 Netflix 並非毫無弱點。前面提過，它最大的依仗是過億付費會員，而市場目光聚焦之處，也恰好成了它的軟肋。
就在幾個月前，Netflix 的 2019Q2 財報翻了車。因為對全球付費用戶增長預估太過離譜（高估了 200 萬），加之價格上漲導致美國付費會員數首次下滑、引發投資者憂慮，其單日股價暴跌 11%。
歷史上的預測詳情見下圖。空白為預測值，綠色為超出預期，紅色則是不足預期：
如果只是一次預測出了差錯，後面還有修正的可能。但 Netflix 一直以來還存在兩個深層問題：
其一，內容成本過高，持續靠發債融資來支撐高額的內容投入。燒明天的錢取悅今天的會員，一旦停止則會員一鬨而散，有飲鴆止渴的嫌疑。
其二，持續向海外（指相對於美國的“海外”）擴張、謀求會員人數和收入的高增長。但是能支付高單價的“優質會員”有多少？滿足美國會員口味的內容又能在什麼程度上覆用？
一旦邊際收益無法覆蓋新增的邊際內容成本，Netflix 可能就會遭遇滑鐵盧。
以上只是它自己的問題。至於何時會走到增長盡頭，還取決於外部環境如何變化。
Netflix 所面臨的一眾強力對手，包括 Hulu，Amazon Prime，HBO，CBS，Apple 等公司。它們不僅有實力分食市場，且其中的 Amazon、Apple 根本無懼燒錢。這使得 Netflix 很難逐步減緩高額內容投入、獲得輾轉騰挪的空間。
恰逢此時，頭號勁敵迪士尼又來攪局。
2019 年 4 月 12 日，迪士尼正式宣佈，旗下在線視頻流媒體服務——Disney+ 將於同年 11 月正式上線。這家近百年曆史的傳統傳媒巨頭，決意進軍新興市場、與 Netflix 展開正面廝殺。
受此消息影響，Netflix 股價當日下跌 4 個點為敬；反觀迪士尼，整個 4 月創下了歷史最高的單月漲幅記錄。從這個細節看，市場並不足夠信任 Netflix。
2）內容之王迪士尼在偏離航向？
迪士尼很早就相信內容是一門長線生意。下圖就是創始人華特·迪士尼在 1957 年定下的帝國版圖：
核心是電影，周邊圍繞著電視、主題樂園、授權商品、漫畫、出版書、音樂六個 BG（事業群）。每個 BG 都通過“創造內容”、提供具體服務來賺錢，各 BG 又合縱連橫，以其他 BG “內容”作為子彈，進一步擴大營收來源。
從過往歷史看，依靠原創內容起家、借力資本不斷併購、進而締造千億美元市值，娛樂帝國迪士尼大致經歷了內容驅動、渠道驅動、內容拉昇三個階段：
第一階段——內容驅動。始自 1923 年，在此期間迪士尼創造出米老鼠、唐老鴨、白雪公主等經典兒童動漫形象，進而在世界各地興建主題公園。
第二階段——渠道驅動。始自 1984 年，從此迪士尼步入高速發展的二十年。1996 年它以 190 億美元收購美國廣播公司 ABC 及 ESPN 體育頻道是一個高亮節點。這期間其收入從 16 億美元增長到 300 億，利潤從 1 億美元增至 45 億，股價也翻了近二十倍。
第三階段——內容拉昇。始自 2005 年，羅伯特·艾格晉升總裁。從 2006 年起，他 6 年內 3 次主導累計百億美元併購案，先後買下皮克斯、漫威、盧卡斯影業，擴充原有角色體系，將 IP 形象延伸到全年齡段，幫迪士尼打破以兒童和女性為目標受眾的天花板。
可以發現，雖然娛樂行業本身充滿了動盪與懸念，但迪士尼一直把“內容”（或者說“故事”）放在業務核心，並且不斷利用新角色擴大受眾基礎。
它深信一點：觀眾接收內容的方式可能改變，但不變的是他們龐大的娛樂需求。
不過近兩年，迪士尼也在悄悄改變。代表性事件有二：動用天量資金收購 21 世紀福克斯，以及力推 Disney + 服務以做大 DTC 平臺。
所謂 DTC 平臺，是指迪士尼面對 Netflix、蘋果、亞馬遜紛紛涉足視頻流媒體的一種對抗思路。收歸能收歸的內容，整合能整合的資源，用戶只需在迪士尼這裡訂購 Disney+ 就能享用全部內容。
我們來一一分析兩個事件對迪士尼的潛在影響。
事實上，早在收購 21 世紀福克斯之前，迪士尼就已達到 1990 年代以來美國國內票房的巔峰。
一家公司壟斷近 40% 市場份額，這種碾壓同行的勝利足以讓迪士尼自傲。
更不必說，通過電影票房的壟斷，迪士尼將 IP 成功植入到大眾心智中，隨後通過主題樂園、周邊商品和其他類別內容繼續變現。
而撐起這一切的，主要歸功於迪士尼對漫威、盧卡斯影業的成功收購以及後續的 IP 整合。
那對迪士尼來說，收購之路有盡頭嗎？下一個潛在的正確收購對象又是誰？或者我們更直接點，花了 713 億美元和數年時間終於競價成功並通過監管審批，21世紀福克斯究竟值得嗎？
要明白，通過收購進行擴張，遠比基於自有業務的增長帶來的風險高得多，尤其是在媒體、娛樂等行業，因為它們太虛無縹緲、也太依賴創意創新了。今天還標價數億的無形資產，也許明年就一文不值。
上圖是過去十幾年間迪士尼娛樂帝國的併購史。圖案大小代表市值高低，可以看到，其中四個最大的分別是皮克斯、漫威、盧卡斯影業以及 21 世紀福克斯。
迪士尼認為 21 世紀福克斯值得。除了收穫知名 IP 外，它還能借此拿到重要渠道之一——Hulu 的控股權，更好地服務流媒體用戶、挖掘增長機遇。
但一個極為重要的反面證據是，21 世紀福克斯的歷史盈利狀況一直比迪士尼的同類業務差。
上圖來自 21 世紀福克斯、迪士尼兩個公司的財報。對比類似業務可以發現，21 世紀福克斯的盈利能力確實不太行。
對於內容之王迪士尼而言，較高的利潤率一直是股價上漲的主要驅動力。而這筆收購，不僅要求其放棄短期利潤，甚至還得整合一個利潤率始終不佳的同類公司，它有多大信心不為後者所累？
這實在容易引發市場的擔憂。
當然，在迪士尼看來收購 21 世紀福克斯的意義不止於此。迪士尼相信，21 世紀福克斯還將為自己的 DTC（Direct To Consumer，直接面向客戶）業務帶來巨大價值。
近幾年，迪士尼為了執行這個策略可謂煞費苦心，即便這會使它被迫承擔更高的生產、運營成本。
如果這個 DTC 平臺能成功，迪士尼必然要投入海量精力和資金專門生產專用於自己平臺的內容。其 CEO 在財報電話會議上就說過：
除星際大戰（Star Wars）之外，可供迪士尼平臺專享的內容還有很多，比如漫威手上的眾多 IP。對類似內容的形式和品類進行擴充，是加深護城河、有力回擊其他平臺競爭的不錯方案。
將已經被市場驗證的電影 IP 整合、包裝到電視劇，借獨家內容引流到自家平臺，這就是迪士尼寧願早期虧損也要堅決執行的獲客思路。
舉個例子，迪士尼於今年 11 月推出的《曼達洛人》（The Mandalorian）就是一部取材於《星際大戰》的重磅電視劇，其製作成本相當高昂（約 1500 萬美元每集）。
但是，如果想借此與蘋果、亞馬遜等財力雄厚的對手持續競爭，迪士尼必須確保內容質量。而這，勢必會犧牲短期盈利能力。
那現在放棄掉的利潤什麼時候能賺回來？為了安撫股東的心，迪士尼官方曾經給出預測：2020 持續投入、2022 左右支出開始減少、預計 2024 年實現盈利。
原本是利潤極高、穩賺不賠的生意，怎麼就突然要燒錢買增長了？
換個角度看，我們很難說迪士尼近些年沒有感知到來自 Netflix 的巨大壓力。
過去，迪士尼是一家高利潤率且持續盈利的公司；現在它似乎越來越頻繁提及並且看重訂閱用戶數量的增長，而非利潤率本身。
過去，它收購皮克斯、漫威、盧卡斯被證明成功，但這都是在不犧牲盈利能力的前提下重新激發了增長潛力；現在它為了積累自家 DTC 平臺的內容，似乎有意向 Netflix 靠攏，講一個以增長為導向的互聯網公司的故事。
恰好，關於 Disney+ 的近期表現，Sensor Tower 給出了一份數據。
據統計，Disney+ 在美國、加拿大、澳洲、新西蘭和荷蘭五個國家的 App Store 和 Google Play 共獲得 2800 萬次安裝。有 400 萬用戶在免費體驗 7 天后成為付費用戶，共計貢獻 5500 萬美元營收。此外，它應該是自 2012 年 1 月以來，移動端表現最好的視頻流媒體服務。
開局似乎不錯。至於後續留存、其他地區新增、運營成本，以及它到底能在多大程度上滿足迪士尼的期待，值得持續追蹤。
3）Netflix 與迪士尼，代表兩種方向？
為什麼本文選擇以 Netflix、迪士尼兩家公司為主視角，來理解海外視頻流媒體的競爭格局？因為這倆可能是差異最大、但又最具代表性的兩種思路。
Netflix 的目標和商業模式很明確：它希望成為世界上最大的視頻內容生產源頭，核心目標是用戶規模和用戶參與度。
如何定義它的成功？要看它能在多久、以多大滲透率逐步在互聯網世界中取代原有“電視”的地位。
至少在可預見的未來，Netflix 應該會是純粹、內容驅動、無廣告的視頻服務。它要取悅的只有用戶，它要賣的也只有視頻。
這樣的追求，也幾乎決定了 Netflix 可以選擇的道路。
來看它最近幾年花在內容製作和收購相關的費用：
上圖中綠色為內容攤銷費用，灰色則是實際現金支出。可以看到，2017 財年 Netflix 實際燒掉 89 億美元，而根據預測，其 2020 財年的內容支出將達到 178 億美元，幾乎是三年翻一倍的節奏。
橫向對比的話，Netflix 的主要競爭對手們又花費幾何？
據統計，亞馬遜視頻流媒體的內容開支在 40-60 億美元，Hulu 在 30 億，HBO 在 20 億，蘋果目前是 10 億左右。
Netflix 此前給過預測，其 2019 年第四季度的營業利潤率將回落到 8.7％。這是個什麼水平？說得直接些，論明面上的賺錢能力，在所有重要對手中，只有亞馬遜比它差。
但很可惜，亞馬遜玩得起，Netflix 不行。
而反觀迪士尼所代表的一類巨頭（包括亞馬遜、蘋果、AT＆T 等），它們涉足視頻流媒體的動力其實和 Netflix 完全不一樣。
以迪士尼為例，下圖取自其財報：
一直以來，迪士尼旗下四大業務為其貢獻主要營收，分別是：媒體網絡（Media Networks）、公園等體驗類產品（Parks, Experiences and Products）、工作室娛樂產品（Studio Entertainment）、DTC 平臺及國際業務（Direct-to-Consumer & International）。
截至 2019 年第三季度，前三項業務營收分別同比增長了 22%、8%、52%，第四項才是亮眼的 100% 增幅。由此可見，迪士尼內定了這個新的增長爆發點。
但我們還是可以發現，即便這項業務增速最高，但就基數而言，付費會員很難有希望成為迪士尼的主要盈利來源。同理，對蘋果、亞馬遜來說，這個道理更是顯而易見。
究其原因，我們可以解釋說，視頻流媒體是他們更好地服務用戶的重要方式，交給別人不一定放心，因此大概率也得親自幹。
對這幾家而言，大家的稟賦各有不同，有的掌握渠道，有的掌控硬件入口，還有的手握海量行業資源；但相同的是，它們都有底氣把視頻內容視為“贈品”，只因它們有更好的利潤源泉。
唯有 Netflix，它太難了。
4）纏鬥至今，海外視頻流媒體對國內有何啟發？
說起國內視頻流媒體平臺，主流當然是三家——騰訊視頻、愛奇藝、優酷土豆，目前它們的思路都偏向於爭做中國版 Netflix；與此同時，國內並沒有一個強大的“迪士尼”。
儘管以 Netflix、迪士尼為代表的兩個陣營涉足視頻流媒體的初衷不同，但他們爭奪的是同一批用戶和同一筆預算。
那麼，海外有什麼已經被驗證的結論值得借鑑？從眼下看，大致可以歸納為三條：
第一，建立視頻流媒體服務的最佳方法是蠶食另一家已經擁有大量用戶且過去持續賺錢的公司的業務。
以海外為例，Hulu 不必擔心內容供應，因為它仍然掌控有線電視的付費用戶。亞馬遜也不太擔心 Prime Video，因為這只是它會員服務的一小部分。
但這對 Netflix 很重要，他們如何走到今天？讓曾經付費購買 DVD 的用戶今天花錢購買流媒體服務，這是合理的思路。
Netflix 從渠道起步，逐漸反制上游供應商，並最終整合、部分蠶食了上游供應商的業務。
第二，如果一個平臺真正想賺錢，訂閱付費不應該成為核心業務。
更合理的方式，可能就是像蘋果、亞馬遜、迪士尼那樣，將它作為免費或低成本的商品來贈予用戶，從而維護其他利潤率更高、競爭更少的業務（比如蘋果的手機、亞馬遜的電商會員以及迪士尼的主題公園和周邊商品）。
專注於內容，的確有可能讓一個平臺在流媒體方面取得成功，但這極難變成商業意義上的成功。
第三，掌握數據可以幫助視頻平臺製作出更好的內容嗎？其實不盡然。
從技術角度出發，互聯網、會員制和大數據確實可以方便平臺判斷哪些節目不受歡迎、對吸引新用戶無效，然後逐步將其淘汰。
但所謂的藉由大數據來指導內容創作，更多的是給投資者講故事，是一個神話。
Netflix 作為流媒體的先驅，曾經非常自豪地指出，是大數據幫他們預判了“紙牌屋”的成功。但其實，你不需要大數據就可以預測到：
由知名編劇和政客執筆並改編（安德魯·戴維斯是知名編劇，邁克爾·多布斯是英國保守黨政客兼暢銷書作者）、知名演員出演（凱文·史派西一共獲得過五次奧斯卡獎提名）、
知名導演執導（大衛·芬奇）的電視劇，如此多的光環加持，這劇有多大可能失敗？
於是我們看到了，Netflix 首席內容官 Ted Sarandos 一直在改變說法：
2015 年，他宣傳數據佔到了公司內容決策的 70％，而另外 30％ 出於直覺、且“重要得多”；
2018 年，他們的口徑變成了，直覺佔 70％，數據佔 30％；
2019 年，這個比例變成了 80% 的直覺 + 20% 的數據。
數據可以作為輔助，但內容還得靠直覺和天賦，技術無法孕育創意。
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