01
认真倾听，但朝相反方向做
湖畔大学：最近地产圈有个新闻刷爆朋友圈：上海徐汇滨江西岸金融港地块被香港置地联合体以310.5亿元的价格买走，成为上海新地王。在内地房地产企业因疫情带来的冲击艰难度日时，他们却选择了逆势出击，您怎么看这件事？
冯仑：我们跟香港置地在十七、八年前就建立了联系，一直有合作。香港置地成立于1889年，已经有131年的时间，而它的大股东怡和集团则是一家英资公司，成立于1832年，有将近190年的历史。
年前，我在英国还专门去看望了怡和集团刚刚退休的主席亨利·凯瑟克先生。我们经常聊天，他讲了很多关于香港置地的故事，其中有两个点让我印象非常深刻，也大概能解释为何这家公司能在危机中如此从容。
第一、香港置地曾经有段时间债台高筑，差点就挺不过去了。之后，他就吸取教训逐步调整了商业模式：在地产开发和商业经营两个业务上开始慢慢偏重于后者，从开发模式转向经营模式。
商业模式转变后，他们每年的开发量不大，销售额不过一百亿左右，但资产体量很大，现金流非常充沛。更甚者，他连存款都要找几家银行招标、贷款也要招标。我当时很惊讶，内地房产商贷款都是求着银行，哪有能公开招标的。这次高价拿下上海地块后，它还计划再投资300多亿元，但其负债率只有10%，资本结构很健康。
第二、能够坚持长期经营、保持耐心。有一年，我去看望亨利·凯瑟克先生，他很高兴地跟我说，怡和集团终于拿到了香港置地51%的股份。原来，他跟李嘉诚签了一份合同：怡和每年从李嘉诚手里收1%的股份，李嘉诚每年转让给怡和1%，但每年的转让价要随行就市。
这个合约执行了26年，李嘉诚才彻底从香港置地退出。所以，直到26年之后，怡和才控制了香港置地51%的股份。这个过程中，他一直非常有耐心，很稳健。
很多人不知道，上海这个项目香港置地也谈了好多年时间，大班每年都会问问情况，一直没有放弃。
针对市场变化，这家公司有自己的哲学：用心倾听，但朝相反的方向去做，因为未来的机会在相反方向。这次就是个很好的例子，当大家都在悲观地认为市场不行时，它选择逆流而上。
可以看出，香港置地在经历几次危机后，迅速改善了自己的策略、调整了节奏，建立起一套风险控制机制。这次疫情是个大事，但它们没当成可怕的事，继续按照自己的既定节奏走，经营策略没有受到短期因素的影响。
湖畔大学：从香港置地的案例看得出，如何把一时的危机应急沉淀为更深层的风险管理很重要，那么创业者在做风险控制与危机管理时要特别注意哪些东西？
冯仑：所谓的风险控制，就是两个方面，一是资产负债的管理，尤且房地产企业的现金流保持弹性很重要；二是企业的商业模式，是追求长期价值还是短期价值。地产开发是一次性收入，属于短期价值，而经营是长期的连续性收入，属于长期价值。
这是每个企业成长过程中必须要经历的，危机后想要进步，就需要对公司的经营策略、文化和团队做一些调整。一家好的企业在经过重大危机后会调整内部的“操作系统”，建立一套新的思考模式，这样才能不断增强自身的“免疫力”。
我举个例子，911之后，美国的调查部门就讨论一个问题，如果以后再面对这样的事怎么办？所以当时他们就检讨这个危机过程中的每一个漏洞。
第一，美国很自由谁都可以学开飞机，恐怖分子这帮人只学起飞不学下降；第二，当时飞机的驾驶舱门是可以打开的；第三，飞机改变航向是由飞行员做主的；第四，这个大楼为什么会塌呢？因为它的钢结构耐火和耐烧的时间太短，不到一小时就烧软了；最后还有一个就是美国空军对民航飞机不能开火。
这么梳理之后，他就针对每一个环节进行改革，现在这些问题都解决了。
第一就是你学飞行驾驶的时候就有人密切关注了；另外飞机驾驶舱的门都打不开了，飞机上还增加了保安人员；第三就是对摩天大楼的钢结构进行了重新计算，现在这个钢结构大概能扛两到三个小时烧不坏；第四就是地面控制人员许可才能改变飞机航线；最后一个，美国空军得到一个授权，如果有偏离航线的民航客机，警告无效后不需要请示直接击毁。
任何一家企业想要活的长久，就像人一样，活到80岁甚至100岁，中间肯定会遇到非常多不可预见的灾难事件。关键是对其中的漏洞与风险进行梳理，对危机要有预判，不断丰富预案，把危机意识沉淀到日常经营中。
02
活下来，熬过去
湖畔大学：这次疫情给很多行业带来了非常严重的冲击，比如旅游、餐饮行业。如果抛开行业不说，就您的观察，此次受冲击严重的企业有哪些共性？
冯仑：不同行业在疫情中确实受到的影响也不同，制造业和餐饮等线下服务业，特别是劳动密集型产业的冲击很大，但为了控制住疫情，只能咬牙坚持，没有任何办法。
总体来说，年头比较长的企业应对上都还算从容，因为时间越长，经历的越多，企业的免疫力就越强，而处境比较困难的主要是三类企业：
第一类是依靠融资快速增长的。因为他们自身的经营性现金流尚未转正，用了很多外部机构投资的钱来快速增长，现在收入突然断了以后，投资人也在观望，资金就跟不上，并且这种企业不像房地产企业，他们银行贷款基本没有，补充现金流的手段非常少，处境很危险。
第二类是高杠杆快速充量的企业。就像我前面提到的房地产行业中有很多开发类的企业杠杆都非常高，跑的非常快，经营负债率都在70%、80%甚至超过100%。这种情况下，危机一来就是个致命性打击。
第三类是公司组织非常刚性，严重依赖于某些特殊资源、特殊关系生存，或者严重依赖老板的个人指挥。这种企业的组织很脆弱，抗压能力差，不像互联网公司的组织应变力、灵活性那么强。后者能够依靠内在的组织活力和员工的创造力去应对危机，反而生存力比较强。
湖畔大学：对这些处在生死边缘的企业，您在应对上有什么建议？
冯仑：处境很危险的企业，这个时候要思考的不是怎么创造收入，而是如何减少损失。
直接减少损失的办法就是控制成本，这是最重要、最有效的方法，包括员工工资、店面房租、银行利息、还有税费等等，能降低的就降低，给自己争取活下来的机会。
第二个需要面对的棘手问题是，现金流。如果企业的经营性现金流没了，就要考虑补充融资性现金流，先扛过这一段时间再说。西贝和海底捞目前都获得了银行的贷款支持，这就是融资性现金流。
另外，还有一点需要提醒：企业要用法律来保护自己的安全。一些进出口企业、跨境电商在这次疫情中因一些国家对中国禁航面临惨重的损失，官方已有公开表态说，这是不可抗力。那企业就要跟国外的合作伙伴、供应商、客户做好沟通，用不可抗力来界定双方的责任，降低自己的损失。
湖畔大学：很多人会拿这次的疫情跟2003年的非典做对比，您经历过2003年的非典。现在回想，非典给您带来的最大影响是什么？您当时是怎么应对的？
冯仑：17年前非典的时候，我40岁左右，跟湖畔很多创业者的心态差不多，因为从没经历过这么重大的危机，对疫情的危害性、规律性、过程的展开和事后的影响完全没有经验，刚开始不知所措，也就是看政府的各项应对措施。
我们当时唯一坚定的就是，不能让企业垮掉，所有能做的事都还在努力做。我记得，那一年我们做的一个最重要的项目就是建北京的万通中心，还是在一个球场签的约。
说实话，我当时不是特别紧张，就觉得这事几个月就过去了，只要外界看好公司的能力，熬过去就行了。但在熬的过程中，我们也做了一些事：
第一是带着团队去反思和检讨个人、员工、企业等等。我那个时候常跟团队开玩笑说，难得有这么长时间来检讨自己做的事情，正好可以沉淀一下。对创业者来说，你有大把时间可以冷静地去检讨过去做的生意、模式、朋友、关系、产品、客户、财务等等。你也可以去检讨自己的健康管理、家庭。
第二，我也会跟团队一起讨论，疫情过后如何去改进，让企业更强大，就像前面提到的香港置地，只有认真总结反思、作出改变，才能在下一次危机来时更从容淡定。
第三件事就是本能的反应，控制支出，把现金流管好。当然，我们也履行社会责任，尽全力照顾好员工和社区。
创业者在第一次遇到这样的大危机时，刚开始都会有点懵，有点慌，这也是很多年轻创业者的真实状态。活下来，认真总结与改变，才是最重要的。
湖畔大学：确实很多创业者是第一次遇到这样的重大危机，有些慌乱和焦虑，对未来也会感到有些迷茫。作为一个过来人，您觉得他们应该保持什么样的心态？
冯仑：就是要坚定。坚定不是说没事硬扛，而是掌握了规律之后保持定力。一个人对社会经济运行的规律更清楚了，对企业的发展规律、个人的成长规律更清楚了，自然就会更坚定、更从容。
如何做到这一点？
第一，跟那些有经验的企业家多交流，尤其是那些经历过大风大浪、活得久的企业，多做一点、学一点，慢慢就会变得从容坚定。第二是要好好检讨，梳理企业的危机应对过程，把现金流管好，把员工照顾好。第三件事就是要反思和找到未来发展的改进机会和再出发的机会，这一点是非常重要的。
虽然有危险、有困难，但一定要通过反思找到下一步发展的机会，找到组织、业务、模式、产品、服务改进的方法，找到新的机会。
03
反思，再出发
湖畔大学：疫情总会过去，创业者在复盘整个危机应对过程时，重点应该思考什么问题？
冯仑：我希望创业者问自己两个关键问题：
一、企业为什么还活着？这背后是在危机应对的过程中，你做对了什么、做错了什么。
二、未来如何增强自身的免疫力？一个企业如何围绕这个问题去检讨产品、模式、组织等整个公司运营的方方面面。
除此之外，我还有一个特别的建议：疫情结束后，把那些百年以上的公司如何应对危机的故事搜集出来，好好研究。
这些企业经历过的危机无非就四类：社会变革、技术进步、商业竞争和自然灾难。之前我们谈论技术进步与商业竞争比较多，但自然灾害谈得少。这次疫情就属于自然灾害类的危机，把它作为企业生存的一个重要方向去研究。
湖畔大学：这次疫情其实给很多创业者泼了一盆冷水，也让他们更冷静地思考企业的价值与未来方向。通过这次危机，您观察到未来的重点改进方向有哪些？
冯仑：我最近也在跟很多企业家交流这个问题，有几点共识：
第一、彻底让公司进行数字化转型。原来，一些传统行业特别是年纪偏大的企业家不太相信数字化生存的能力，更习惯于靠关系、靠政策、靠某个偶然机会来发展。
但此次疫情给所有企业彻底做了一次压力测试，对每个企业的现金流模式、管理能力都做了测试，让他们看到自己的短板和缺陷。因此，他们现在共同的一个看法是，不能再留恋过去的传统管理方法，一定要转型线上生存。
第二、要更多用线上渠道跟客户加强联系。现在房地产公司都开始网上看房、卖房了，虽然可能卖不了几套房，但能在危机时候用网络跟客户建立联系就很重要。很多传统行业也意识到，未来跟客户之间的联系会更多用网络的方法，这是前所未有的。
第三、企业的未来要保持适度的弹性和风险预警控制。就像我刚才讲的香港置地的案例一样，日常发展要留出余量，弓不要拉满、人跑步也不要跑到极限。
第四、这次灾难也激发了企业家的社会责任和担当。很多企业家认为，当社会经济遇到危机的时候，自己有责任借助企业的组织能力，供应链、产品、技术等等专业能力，包括企业家成立的公益组织的专业能力，来帮助应对危机。照顾员工、关怀社区、贡献社会成了普遍共识，这也是企业家精神的一种更广泛的传递。
湖畔大学：现在很多创业者对危机后的经济形势判断不一，有的乐观有的悲观，有的说可能会改变人们的生活方式等等。您如何看待疫情给整个经济带来的影响？
冯仑：我的判断是，疫情会给中国经济带来半年到一年的影响，半年是强影响，一年是逐渐减弱的影响，但企业基本的生存规律、市场逻辑以及跟客户的关系本质上不会有什么改变。
商业的本质不会变，上面提到的数字化生存、客户关系、组织变化，这些都是进化，增强企业的免疫力，但不是改变。
我再举个例子，还是跟 “911”有关，2002年我去纽约，就在世贸中心被炸的那个地方，想拿下一块地建个中国中心，当时这个决策很纠结，毕竟有几千个遇难者在这里出事，如果建成后对外租售，有人会愿意来吗？我也有些担忧。
后来我就找了一个社会学家研究，我就问他一个灾难的记忆能持续多久？会改变什么？不会改变什么？他的结论很有意思，他说这么大的灾难大概十五六年才能过去，要经过大半代人或一代人才能在情感上被淡化。果然，你现在去看纽约世贸中心这地方，又热闹地就像没发生过那场灾难一样。
所以，放到一个更长的时空维度中去看，还是要乐观积极面对，通过这次危机，把企业自身的免疫力增强，把危机意识真正沉淀到企业的基因里去。
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