随着时代的不断发展，企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。一个企业只有拥有号的商业模式，才能让企业长久的发展下去，而商业的本质不是单纯的销售产品，而是为人们提供美好生活的解决方案。今天给大家分享一个现象级的案例，告诉你商业究竟给人们带来了哪些美好的生活。
亚朵酒店相信大家都不陌生，是现在比较常见的酒店，它用好的服务给人们留下来深刻的印象。亚朵酒店着力打造“人文酒店”，突围酒店业红海，亚朵酒店是如何做到与众不同的？
有数据显示，全国有限服务连锁酒店客房数增速在2005年达到200%的高点，随后开始放缓，2013年开始增速降至30%以下，16、17年降至15%以下。尽管该数据难以反映酒店行业的全部供给，也在某种程度上反映出我国酒店行业从高速扩张步入了平稳发展的阶段。
自2013年7月在西安开出第一家酒店，亚朵至今已经入驻全国150多座城市，拥有300余家门店和超过1800万会员。作为后发者，亚朵酒店抓住高频商旅用户和新兴中产的消费升级需求，凭借文化酒店定位、超预期的服务、热门IP的加持，在早已是红海的酒店行业找到差异化的发展路径，迅速做大规模。
亚朵酒店迅速发展的背后，是国内消费升级大背景下，市场对具有高性价比的中端酒店的增速需求。
过去十五年里，中端酒店发展相对迟缓；而经济型连锁酒店凭借“地段为王、价格为王、高度标准化”的三板斧，占据了国内酒店市场的半壁江山，但在规模扩展下囿于成本和价格因素，普遍品质不高，尤其对追求品质出行的商旅用户而言更是如同鸡肋。
与此同时，高端酒店虽然软硬标准皆属上品，但价格门槛也将大部分住客拒之门外。反观介于两种形态之间的中端酒店，在2013年迎来了发展机遇，也吸引来资本的密切关注——一方面它承接了市场整体消费升级的规模需求，另一方面对投资人而言，中端酒店相对经济型酒店具有较高的盈利水平和RevPAR（每间可供出租客房收入），而在坪效和人员效率方面，又比高端酒店具有更大的优势，在当下供给尚且不足的基本面下有更强的投资回报空间。
从行业上看，中端酒店的崛起，既有部分传统经济型酒店依托自有物业网络向中端“升级转型”，也有国际酒店品牌“放下身段”，向本土酒店管理公司开放旗下中端品牌特许经营权。相比之下，亚朵酒店代表的则是初创品牌“平地起高楼”的案例，而其崛起所依靠的战略，可以大致总结为“与其更好，不如不同”。
亚朵酒店凭什么征服市场？
2013年，亚朵依托“人文酒店”的概念创立品牌，对标星巴克第三空间的概念，打破酒店行业单纯“卖房间”的打法，在空间之上强调文化体验，通过征集顾客的优秀摄影作品放置于客房内、在酒店大堂提供7*24小时营业、可免费借阅并跨店还书的阅读空间等文化打法，吸引到第一批用户的关注。
在服务方面，亚朵强调“标准的个性化”，将客人从第一次入住到再次入住的整个过程分为12个关键节点，在对一线员工充分授权的基础上，在每个节点上打磨出一套提供个性化服务的软性流程和标准，从而兼顾服务效率和个性化体验。
在市场进入策略方面，亚朵选择从西部市场、二线城市发力，从尚未饱和、商旅资源丰富的西安、重庆等城市切入，在做出影响力后再渗透强势品牌聚集的华东、华南和北京市场。
2016年完成C轮1亿美元融资、同时获得近4亿人民币银行授信额度后，补足了弹药的亚朵进入了发展的关键节点，开始在两个方向上发力布局：
一是以扩大门店规模和覆盖网络为核心逻辑，进行规模的扩张，不仅进一步加快亚朵酒店的开店速度，更针对消费者不同的细分出行住宿需求，布局包括亚朵轻居（社交型酒店）、中长期公寓、度假项目等全住宿产业产品，横向拓宽亚朵旗下的空间场景。这是亚朵模式的“横轴”。
二是以强化品牌形象、提升品牌价值为核心逻辑，关注通过“住”聚集起人群后出现的各种“非住宿需求”，在亚朵平台上引入第三方资源，推出了包括B2C电商、消费金融、属地旅游服务等多种增值业务，纵向丰富空间场景所承载的内容。
通过跨界合作的方式打造IP酒店是亚朵在此方面的主要打法。IP酒店模式，意在通过主题房的方式将亚朵酒店与各领域的头部IP进行强关联，一方面将亚朵客房和酒店公共空间做成IP的线下展示场景，另一方面将IP自带品牌价值向亚朵品牌迁移。
以2016年11月与吴晓波合作推出“亚朵•吴酒店”为开端，亚朵当前已经引入超过10个IP，包括知乎、网易云音乐、腾讯QQ超级会员、沉浸式戏剧《SleepNoMore》等，这些IP酒店对亚朵酒店RevPAR的提升约为20%。这是亚朵模式的“纵轴”。
横向规模，纵向品牌，亚朵在初步形成围绕“住”的小型网络后，正在探索将平台价值变现的途径。
在互联网领域，积累了一定网络效应的平台，常常会走向零售变现的路径，基于住宿空间的零售场景是亚朵目前可以看到的一个方向，也是亚朵最先落地的非客房业务。对此，亚朵创始人兼CEO耶律胤的构想是，亚朵酒店是重要的流量入口和天然的线下产品体验场景，人、货、场三元素将在亚朵空间里完成重构，形成新零售空间。
亚朵不生产任何实物产品、不承担物流，只提供交易平台，向到店消费者提供旅行箱、U型枕、化妆品旅行套装等有一定调性且符合住宿场景特点的高频消费品。目前，非客房业务在亚朵整体收入中占比约20%，由亚朵内部一支60人的“XBU”团队负责。
而最体现互联网精神的是亚朵推出的“众筹”策略，即把筹备中的酒店项目作为众筹对象，吸引投资人以小笔投入（1万-10万不等）的方式参与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红。这种打法最有意思的是，参与众筹的投资人很大一部分也是亚朵的消费者，双重身份的叠加不仅解决了资金问题，更是将用户和平台牢牢绑定，即提高了平台粘性，也使得亚朵用户成为平台最主动的口碑的传播者。
然而，无论想象空间如何，从长期看，亚朵仍需关注其能否在“横轴”上维持一定的行业竞争优势。回归酒店行业的本质，连锁型酒店成功的关键要素仍是对核心商圈地段的“卡位”，这是一项高CAPEX（资本性支出）的大工程，业内酒店品牌通常依赖加盟商模式，亚朵也不能免俗。随着中端酒店赛道日益拥挤，亚朵在争取地方加盟商方面尚缺乏足够的品牌知名度和加盟商服务输出能力，如何进一步夯实后台能力，如何在讲好人文、IP和零售故事的同时落实酒店业务本身的盈利能力，或将成为亚朵未来发展的关键所在。
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