一個做面料的紡織企業，如何成長為男裝龍頭企業？
海瀾集團開始是江陰第三毛紡廠，後更名三毛集團。由於上海也有個三毛，不得已變更為海瀾集團。取海闊天空波瀾壯美之意。
公司成立的男裝品牌帥毛，也隨之變更為海瀾之家。
海瀾之家剛開始，也是訂貨制。加盟商補貨非常繁瑣。先再報單，核算金額，匯款，查帳，配貨，發貨。等貨到店裡，銷售的最佳時機已然過去。
為了解決這個問題，海瀾之家開始收貨品保證金，公司根據門店ERP顯示的銷售情況自行安排補貨。門店把當日銷售額中，加盟商利潤分成存入加盟商帳戶，剩下的作為公司商品成本匯入公司帳戶。每天一結算，每月一對帳。
這種模式徹底解決了補貨的難題，而且帶來了另一個好處。
南方人和北方人的體型有差異。南方門店在季末剩下的都是大碼；北方門店季末剩下的都是小碼。而且南北方上貨週期也不一樣。門店與門店之間暢銷的貨品款式顏色也不一樣。需要根據各個門店的實際情況，進行商品調劑，把商品調到最適合的門店，把庫存的死貨盤活。以往的訂貨制，加盟商買斷貨品，無法及時有效地進行商品調劑；本該熱賣的店裡缺貨，而貨品卻在別人手裡變成甩不掉的庫存。
鋪貨製成功解決了補貨問題和調劑問題。
貨在門店，如何根據公司的商品規劃進行陳列和銷售？加盟商有無門店管理經驗？能否嚴格執行連鎖品牌的標準化？
辦法只有一個：加盟商委託公司管理門店。這種模式有人稱為託管模式，也有人稱為聯營模式。代理模式中，公司直營店委託當地品牌代理公司代為管理的，叫託管。公司直營店和百貨公司聯營的，叫聯營。所以，海瀾之家的加盟模式稱為直營化加盟，更為確切。
公司管理門店的方法很簡單：店員工資由公司核算和代發。
員工是誰發工資聽誰的。
抓住了店裡的員工，也就全面地掌控了門店。
貨是公司配發，店是公司管理；虧損了怎麼辦？
早期有些虧損門店的加盟商，到公司鬧著討說法，要撤店。
時任公司總經理的陳富榮，拍著胸口給加盟商承諾：再堅持堅持，如果銷售一直不好，我自掏腰包補償你的損失。
海瀾集團的老闆，豈會讓總經理掏腰包？
於是公司和加盟商的對賭協議，落到白紙黑字紅公章。這個協議，外界稱之為保底協議。其實內容是貨真價實的對賭協議。如果門店五年總收益超過約定值，則公司要額外收取加盟商的管理費用；如果五年總收益未達到約定值，則由公司補齊。
（如今這些政策都已廢除。並不是政策不好，而是不適應品牌現階段的發展）
這個對賭協議給公司帶來豐厚的回報：首先，加盟商心裡託底，敢投資！其次，新門店剛開始有培育期，許多品牌一看門店開出來虧損就想著關店。實際，大部分門店會在第三年實現盈利。五年綜合起來，虧損的不到1%，公司是既掙了面子，也掙了票子。
為了配合這種模式，公司組建了：CI設計部，工程部，拓展部，市場部，商品開發部，商品調配部，結算中心，倉儲物流部；當然還有內控中心，財務部，總經辦等公司行政部門。隨著業務量的增加，一類部門下面又成立了許多二類部門：空間設計部，工程驗收組，商場拓展部，職店部，稽查部，督察部等等。
這些部門的成立，讓員工的工作更加簡單有效。公司不需要中層以下員工一專多能，甚至沒有能力的員工，經過短期培訓也能勝任自己的崗位。每個部門的員工，就像流水線上的操作工，每天重複做一項工作。
優點是標準化管理，效率高，執行力強。由於職能細化，海瀾之家的員工跳槽到別的服裝品牌都很難生存。模式不同，懂的太少。
缺點只有一個：費錢！
品牌推廣方面的策略：電視廣告；多店效應
在移動互聯網之前的時代，電視廣告是品牌提高知名度最佳的路徑。印小天十年如一日的尬舞，配上：男人的衣櫃，海瀾之家。成為兩代人的記憶。
海瀾之家認為，電視廣告畢竟一天只能放幾條，而且顧客不一定看得到。而門店，可以365天24小時立在城市中心，每一個經過的人都可以看見。只要門店夠多，門頭夠大，裝修漂亮，形象一致；不哪怕不是品牌，顧客也認為是品牌。
因此，門店開發的策略：店鋪規格硬性要求；店鋪位置嚴格審核；大城市發多店，小城市開大店；省會城市重點發展。
把門店拓展部提升到市場運營部同等級別；拓展員綜合獎金遠高於營業主管。開店虧損不追究選址責任。
一切歸於品牌公司老闆的格局。
明天講一下海瀾之家的生死轉折。
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