2001年，當時世界最大的能源公司之一美國安然公司宣告破產。破產主要原因是CFO安德魯·法斯托經營管理不當，虛報公司盈利6億美元，造成股東資產縮水12億美元。再加上整個公司的管理層都翫忽職守、謀取私利，導致公司不明負債130億美元。
除此之外，安然公司還有一個管理漏洞是：經常招聘高學歷的人才進行“換血”，而且是以高價招收這些所謂優秀“天才”導致公司內部競爭及其激烈，過分強調個人主義，忽略了集體團結性。
在我看來，管理層的個人主義和高價招收“天才”制度都是導致安然事件發生的誘因。美國斯坦福大學著名心理學家卡羅爾·德韋克在她的著作《終身成長》中，把這樣的企業管理現象稱之為“固定型思維”領導力。
既然瞭解這樣的思維管理模式會導致一個企業走向破產，在固定型思維領導力遍佈的今天，那到底該任由其發展還是想辦法改變領導力思維模式呢？
心理學家卡羅爾·德韋克在《終身成長》一書中運用了很多正反兩面的案例來解析如何逆轉領導力思維，用正確的成長型思維領導力促使企業蓬勃發展。接下來我會從“成功的企業需要成長型思維領導力”“成長型思維領導力的優勢在於不斷進步”以及“轉變成長型思維領導力，成就蓬勃企業”三個方面為大家解讀如何運用領導力使企業蓬勃發展：
01.成功的企業需要成長型思維領導力
面對一個行業裡的少數巨頭企業，管理者們有沒有想過：為什麼他們做的如此之好？
其實行業可能是相同的，但是公司內部的高層和中層管理者們卻有著天壤之別。IBM是上個世紀80年代炙手可熱的網絡公司，可即便是這樣一個國際化的大公司也面臨著危機，當時公司內部一直崇尚精英主義，也就是每一個自命優秀的管理者都彷彿加冕了王者的皇冠，唯我獨尊，缺乏團隊協作和集體榮譽感。
不久公司危機重重，IBM找到美國運通的CEO路易斯·郭士納，希望他能拯救公司。其實最初郭士納並不願意接受這個“燙手的山芋”，可不久，當時的美國總統克林頓給他致了電。郭士納臨危受命擔任了IBM的CEO。
郭士納進入公司的第一件事就是給公司從實習生到管理者的每一位員工都發了消息，要求和他們促膝長談，內容是關於公司和員工的發展。他還把他的書給了公司的上萬員工並表示絕不會放棄公司和任何一個員工。
在我看來，郭士納所做的第一件事就是振奮所有員工的心，讓他們在不用擔心被裁員的前提下，還能貢獻所有力量與岌岌可危的公司共同奮進。最重要的是，他懂得吸取任何一個普通員工的建議，打破了當時IBM內部那種高層唯我獨尊的惡行閉環，這也是他成長型思維領導力帶給企業的一枚制勝法寶。
除了吸取員工意見他還解除了公司高層的權力組織：管委會。並開除了一些自命不凡的管理者。他要把以前那種只重視級別和高學歷的管理方式徹底變化：鼓勵普通員工積極發揮自身的潛力，調動所有以前被埋沒的員工。而對於以前被冷落的客戶們加大服務力度，全力挽回之前官僚主義帶給公司的損失和名聲。
所以在今天，我們仍能看到IBM的產品銷售在全世界的線上線下商場內。這說明路易斯·郭士納的管理方式是成功的。他是典型的具有成長型思維領導力的企業管理者。而一個需要成功的企業必然需要成長型思維的領導力。
02.成長型思維領導力的優勢在於不斷進步
我們發現成長型思維模式的領導力總是可以給企業帶來好的回饋，那到底其中的原因是什麼呢？它優於普通固定型思維的閃光點到底在哪裡？
這要源於一次試驗，這次試驗的主題是關於團體行為的研究。羅伯特·伍德和他的同事們召集了30個管理小組，一個小組3個人。其中15個管理小組的成員都是固定型思維人格，而另外15個管理小組的成員都是成長型思維人格。
這裡要注意的是：這兩種思維模式的想法完全不同，包括對能力的認知，對管理這種行為的看法。固定型思維認為人類的管理能力是與生俱來的、天賦異稟的，而成長型思維認為管理能力是可以通過訓練運用技巧來提高的。
30個管理小組要共同完成一項管理虛擬傢俱公司的任務，他們要通過討論和反饋給員工們擬定職位。試驗最開始，固定型思維的15個組在管理能力和取得成績上表現得優於另外15個組，但是隨著時間向後移動，兩個大組都漸漸出現管理瓶頸，遇見了很多分歧和錯誤。
開始領先的固定型思維的管理成員，在討論過程中都為了怕暴露出自己的失誤而在討論決策時人云亦云，不會主動提出解決方案。而成長型思維的15個組則會不斷在決策中展示自己的反對意見，在這樣的頭腦風暴中，他們得到了充分的鍛鍊和成長，最終他們憑藉積極學習和探討出色的完成了任務。
在我看來，其實每個人之間的差距並不大，尤其是在先天的管理能力上，那些固定型思維管理者總是認為自己天生優秀，別人都比不過自己。但他們在行走的路上稍微遇到挫折和難題，就會掩飾自我，怕別人看出來自己的不足，丟失了顏面。這樣的行為會導致永遠踏步不前，很快的落後於他人。
而成長型思維管理者會更謙虛，總認為自己的知識不足，吸取不同人的經驗和意見，當遇到失敗時，他們也能用最快的速度崛起，思考自己失敗的原因，總結教訓，再用更好狀態繼續向前走。所以成長型思維領導力的優勢在於不斷進步。
03.轉變成長型思維領導力，成就蓬勃事業
既然成長型思維領導力是企業必勝的法寶。那麼管理者們該如何轉變領導力思維呢？接下來我就用“思維上的轉變，相信管理思維是可以改變的”“行為上的轉變，擯棄天才誤區和注重企業全員溝通力”兩個方法為大家闡述企業管理者如何轉變領導力。
①思維上的轉變，相信管理思維是可以改變的
很多人都認為一旦思維模式形成，很難再進行改變，因為他們認為思維和性格是同類別的先天的。其實這是一種錯誤認知。
美國通用電氣的領導人傑克•韋爾奇以前是個極其自大的人。在一次面臨升職的機會時，他的HR在評價備忘錄上這樣寫道：“韋爾奇非常自負，不能接受批評，過分依靠自己的天賦而不是努力的工作和知識豐富的同事，這不是一個好兆頭。”很明顯當時的韋爾奇是典型的固定型管理思維，這樣的思維模式嚴重影響了他在公司的領導力和晉升。
那個時候自大的韋爾奇其實還是有一絲自尊的。有一次他穿著新定製的西服雄赳赳氣昂昂的走到他新買的敞篷跑車前邊，正要自豪的上車，忽然一股又黑又臭的油漆毫不留情的向他和愛車潑來。用韋爾奇自己的話來說：“這突如其來的提醒一下子把我拉回了現實，給我上了了不起的一課。”
再加上當時因為身為通用領導人之一的韋爾奇不聽別人勸收購了華爾街一家安然式運營的金融公司，這次收購導致通用公司損失上億美元。從那以後韋爾奇徹底改變了，他變得謙虛並吸取不同人的意見。
在這個過程中，韋爾奇正在從固定型管理思維逐漸轉變為成長型管理思維，這樣的思維轉變為韋爾奇開通了綠色的職場之路。由此可見，管理的思維是絕對可以因為環境的影響而改變的，關鍵在於你是否相信你可以改變，亦或者找一個機會對自己的管理思維進行一次變革，這是改變的第一步：精神上的轉變。
② 行為上的轉變，擯棄天才的誤區和注重企業全員溝通力
很明顯，這是一步行為上的跨越。很多人從進入公司的那一刻，甚至還沒有在職場中摸爬滾打就已經被世界500強的入場券洗了腦，必須是名校畢業，競爭者不是哈佛畢業就是麻省理工博士，自己拿著211的畢業證甚至有些自卑。其實，真正的國際頂尖公司領導層的想法，並不是你想象中靠成績和天賦定勝負。
這裡繼續說美國通用電氣CEO傑克·韋爾奇在改變正確的成長型思維領導力後是怎麼做的？
首先，從培養員工來看，以前的他更偏向於麻省理工、加利福尼亞理工這樣的名校畢業生。而現在他更看重員工的工作熱情和工作積極性，把在是否名校畢業放在了次要的位置。
其次，在順利成為通用的CEO後，韋爾奇開始找不同階層的員工進行溝通，注重員工的個人想法，他甚至辭掉了那些手段殘酷的高管。
最後，他改變了獎勵規定：不再獎勵那些個別的管理者，而是獎勵整個付出的優秀團隊。這所有的改變讓通用公司轉危為安，得到了很大的成績。
由此可見，傑克•韋爾奇就是一個典型的從固定型思維領導力轉變為成長型思維領導力的優秀企業管理者。他擯棄了天才的誤區，鼓勵了後天通過努力成長的人。而他自己也是這麼做的。具有成長型思維的領導力才是企業的必勝之道。
總結一下：
本文從“成功的企業需要成長型思維領導力”“成長型思維領導力的優勢在於不斷進步”以及“轉變成長型思維領導力，成就蓬勃企業”三個方面為大家解讀如何運用領導力使企業蓬勃發展。
而在第三個方面“轉變成長型思維領導力，成就蓬勃企業”我用了兩個方法為大家闡述企業管理者如何轉變成長型思維領導力，成就蓬勃企業，分別為：
- 思維上的轉變，相信管理思維是可以改變的
- 行為上的轉變，擯棄天才誤區和注重企業全員溝通力
謝謝大家觀看到結尾，希望你們都用成長型思維模式的領導力使企業走向輝煌。
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