一、疫情的當頭一棒：每個職場人都身處“脆弱”之中

春節放假前，我笑嘻嘻地跟同事們約好年後出去吃飯。沒想到放假沒幾天，新冠病毒就全國爆發，不僅沒吃著飯，公司還延遲了復工，整個2月份都只能待在家裡。

閒暇之餘看了幾本書，學到一個新概念，叫作“黑天鵝事件”。

“黑天鵝事件”由美國作家塔勒布在《黑天鵝：如何應對不可預知的未來》一書中提出，指的是突發的且無法預測的會帶來重大影響的小概率事件。例如美國次貸危機、東南亞海嘯、汶川大地震等。

毫無疑問，此次的新冠病毒疫情就是一起典型的“黑天鵝事件”——無法預測，爆發極快，影響也非常明顯：經濟損失，社會資源損耗、人員傷亡……

而對於包括我在內的職場人來說，疫情的爆發給了我們當頭一棒：許多企業都進行了裁員，相當一部分企業破產倒閉，無數人陷入失業危機。此時我才明白，每個職場人都身處“脆弱”之中。

何謂“脆弱”，簡單點講，如果我們從一件事的變化中，失去的比獲得的多，那麼這件事就是脆弱的。

作為職場人，當我們職位越來越高，工資越來越多時，我們對於工作的警惕心和敬畏心就會越來越小，因為我們覺得穩定了。可實際上，大多數人都沒有把握說一定不會失去工作，所謂的“穩定”只是因為還沒有發生可能會讓我們失去工作的事件。我們因為這種表面的穩定而忽略了潛藏的“脆弱”。

像我，在公司工作了一年，薪水高，不算忙，跟領導的關係很不錯，這些都讓我覺得很穩定，沒想過自己可能會有被裁員的一天，也完全忽略了此次疫情可能會對我的工作產生影響。直到前幾天，我收到了人事的一條私信“公司被疫情搞得業務量大幅下降，現金流吃緊，老闆準備裁員了，名單我還沒收到，大家都要做好心理準備”，此時我才變得慌亂起來。

莎士比亞說，那腦袋裡的智慧，就像打火石裡的火花一樣，不去打它是不肯出來的。

職場人的“脆弱”或許也是如此，平時它潛伏在黑暗之中，一旦經歷類似於“黑天鵝事件”的打擊，就會立刻被喚醒。可以看到，忽略“脆弱”的代價是嚴重的，它的出現也是無法阻擋的，我們只能想辦法防止它擴大，讓它重新歸於穩定。

疫情之下，每個職場人都有一場“反脆弱”之戰要打。

二、為何職場人會忽略自己工作的“脆弱性”？

要解決問題，就得先知道問題的原因。職場人會忽略自己工作的“脆弱性”，很大程度上是因為以下兩個原因。

1、接收了太多“脆弱推手”灌輸的成功學毒雞湯，缺乏危機意識

在《反脆弱：從不確定性中獲益》一書中，作者提出了“脆弱推手”的概念，指的是那些不為自己言論和行為負責的人，這些人使得事件變得“脆弱”或者引發他人掉入“脆弱”之中。

當今社會，最常見的“脆弱推手”就是那些到處散佈成功學和毒雞湯的“大師”們。他們把成功學與毒雞湯相融合，傳播給社會大眾，以此牟利。

職場人是成功學與雞湯的最大一批接收群體。職場工作充滿壓力，每個人都渴望成功，渴望爬得更高，所以我們需要這兩樣東西來提供動力和支撐。

但這些“脆弱推手”利用毒雞湯腐化成功學，刻意隱瞞成功背後的艱辛，讓成功看起來變得唾手可得。而很多職場人都相信這是真的，以至於危機意識越來越淡薄，覺得自己稍加努力，再加一個機會就能成功。

有這樣一個故事：

一個人問富翁是如何致富的。富翁告訴他，自己花1塊錢買了一個果子，做成果汁，賣了2塊錢。第二天花2塊錢買了2個果子做成果汁賣了4塊錢。第三天花4塊錢買了4個果子做成果汁賣了8塊錢。記者聽到這，直接不管後面的話就跑出去果汁創業，最後賠的褲子都沒了。而富翁後面的話是，第4天他叔叔死了，他繼承遺產，成為了富翁。

這個故事告訴我們，對於成功的渴望可能會讓我們失去對現實條件的思考以及縱觀大局的耐心。我們以為自己從虛假的成功學中看到了成功的實質，可實際上我們只是看到了“成功”這兩個字。

心理學上有個概念叫“倖存者偏差”，指的是隻能看到經過某種篩選而產生的結果，而沒有意識到篩選的過程，因此忽略了被篩選掉的關鍵信息。

職場人正是如此，因為與成功的距離太遙遠，就選擇相信虛假的成功學與毒雞湯來安慰內心，只看到了成功表面的光鮮。但“一將功成萬骨枯”，為了讓自己與成功的距離更近，便只看英雄的成功，而忽略成功背後的“累累白骨”，這是非常可怕的。

我們不能被“倖存者偏差”遮蔽了內心，必須跨過虛假的成功學與毒雞湯，發現成功的本質，樹立危機意識，明白自己身處“脆弱”之中，才能擁有成功的機會。

2、“酸葡萄效應” 建立的防脆弱機制

“酸葡萄效應”是一個描述心理行為的名詞，意思是人們因為自己真正的需求無法得到滿足產生挫折感時，為了解除內心不安，會編造一些“理由”自我安慰，以消除緊張，減輕壓力，使自己從不滿、不安等消極心理狀態中解脫出來。

當人們無法達到自己在職場中的目標時，龐大的壓力會洶湧而來。為了對抗這股壓力，就會把自己的思想放置在安全區域內，不去理會籠罩在外圍的“脆弱”。也就是說，“酸葡萄效應”下，我們為自己建立了一種防脆弱機制。

比如有些職場人每天都很忙碌卻始終沒有成效，就會安慰自己“沒關係，只要我足夠努力，就一定有機會的”，而忽略掩藏在這背後的“方向或方法錯誤”的實際原因。這雖然能幫我們延緩壓力，卻也會讓我們離成功越來越遠。因為方向錯了，再努力也到達不了想要的終點。

除此之外，當防脆弱機制成熟到一定程度時，可能會開始有“行動迴避”的行為。

“行動迴避”這個概念由日本作家久世浩司在《抗壓力：逆境生存法則》一書中提出，指那些面對失敗習慣找藉口，同時會選擇迴避有失敗風險的行為的人。

例如我。上週老闆讓我接手一位年前離職的同事的項目，是公司一位大客戶的。因為我從頭到尾都沒參與過這個項目，不瞭解裡面的細節和內容，加上在家辦公溝通不是那麼方便，就害怕自己無法妥善完成。而我又不想承擔失敗的後果，便推給了別人。

後來我去完整地瞭解了這個項目，發現雖然內容比較繁雜，但是難度不高，耐心一些我是完全可以搞定的。但此時機會已經給了別人，我也不可能再把它搶回來。

對此，作者久世浩司的話揭露了事實真相：“我認為有行動迴避的人很難獲得幸福……如果一個人害怕失敗、採取迴避行動的話，他就會傾向於蜷縮在自己安全心理領域的舒適區。因此他能體驗到的充實感和幸福感就少之又少了。”

每個人都會害怕失敗，關鍵是不能因為害怕失敗就不去面對。失敗與成功是相對的，不去面對“失敗”的黑暗，又如何能尋找到“成功”的光亮

三、如何有效強化職場能力，打贏“反脆弱”之戰

愛迪生說，任何事情都有解決的辦法，無法可想的事情是沒有的。

既然明白了自己身處“脆弱”之中，也瞭解了讓我們忽略職場脆弱性的因素，那就要尋找解決辦法，打贏這場“反脆弱”的戰爭。

1、撐起“槓鈴”，協調安全與危機兩者的矛盾

表面的穩定使得我們忽視了潛在的“脆弱”：我們喜歡待在舒適區中規避風險，逃避危機，以虛假的成功學和毒雞湯安慰自己。但相信虛假的成功學不代表就會成功，逃避危機也不代表危機就不會出現。就像這一次，疫情爆發，令多少職場人陷入了失業危機。所以我們首先要做的就是在保證安全的同時，主動跳離舒適區，給自己增加壓力，保持危機意識。要做到這一點，可以使用“槓鈴策略”。

“槓鈴策略”是投資界的一種理論，它的意思是選擇兩種極端方式的組合在一起。比如投資時，將90%的資產用於購買基金獲取穩定收益，剩下10%的資產用來購買高風險高回報的股票。這樣，即便那10%股票虧損，也能用基金的收益來對沖，而如果運氣好，那10%的股票將帶來巨大收益。

在職場中，我們可以利用這個原理協調安全與危機：大部分時候，我們做自己的本職工作，那是安全範圍。但偶爾，當老闆提出重要的項目時，我們可以毛遂自薦，主動承接。這樣做的好處在於：

1）安全區的穩定

本職工作是我們的安全區，能讓我們保持穩定，增強自信力。大部分時間處於安全區內，我們就能夠儘量避免風險的到來，延長生存時間。當然這不代表我們要逃避風險，只是以穩妥的做法為主。

2）重要項目的壓力

重要項目是一把雙刃劍，做好了有較高的回報，做差了會受到批評甚至懲罰。我們不需要每次都主動承擔這樣的項目，但隔三差五地負責一次，能夠給予自身足夠的壓力刺激，讓我們明白自己還有很多東西需要學習，應該保持危機意識。同時，我們也能通過這樣的項目來提升能力，增強競爭力。

3）以本職工作的穩定來對沖重要項目的風險

多數時間處於本職工作中，能讓我們對本職工作更加熟悉，從而遊刃有餘地處理各類工作問題，在本職工作內成為一股不可替代的力量。如果重要的項目沒有獲得好的結果，那麼我們或許會被懲罰，但因為有本職工作的“不可替代”支撐著，所以危及到我們生存的風險就會比較低。

利用“槓鈴策略”，我們就能使得安全與危機兩個對立面變得可協調可發展，增強自己生存能力的同時也能保持內心的危機意識，為“反脆弱”之戰打響第一槍。

2、遠離職場“聚光燈”，將重心放到自己身上

1999年，康奈爾大學心理學教授湯姆·季洛維奇和美國心理學家肯尼斯·薩維斯基做了一個實驗：他們要求一些人穿上印有過氣歌星頭像的T恤，走進已有5人的房間。之後研究人員詢問實驗者，認為有多少人注意到自己身上這件T恤的圖案。然後再去問房間內的5人是否注意到T恤上的頭像。結果顯示，“穿T恤的人”覺得有至少有3個以上的人注意到他的衣服圖案，但其他5人中只有1個人表示注意到了衣服上的圖案。

由這個實驗，季洛維奇和薩維斯基得出了“聚光燈效應”這個理論：人們太在乎和自己有關的事物，以為別人的目光都聚集在自己身上。它的表現是，人們會普遍高估別人對我們的關注程度。

職場中，我們很多人尤其是職場新人的壓力都源於“聚光燈效應”。在我們的頭腦裡，同事和老闆的意見要高於個人意見，同事和老闆對自己工作的看法要高於自己對於工作的追求，如果自己做不好，就會招來他們的非議。所以即便我們內心覺得自己的想法更好，也會壓制下去，選擇根據同事和老闆的要求與指令做事。（這裡所指的“要求與指令”並非是完成工作的唯一方法，而是同事與領導的喜好）

這就導致了兩個後果：

1）對於領導與同事的關注度過高，忽略了自我追求

因為“聚光燈效應”的影響，我們認為他人對自己的關注度很高，自己的工作一定要用他人滿意的方式來完成。所以我們會變相地將自己的關注點放在他人身上，迫切地想要知道他人在想什麼，他人是怎麼看待自己的。

而對於我們自身，關注度會越來越低，我們對於工作的追求也會越來越遙遠。

2)承載的壓力過大

很多時候，別人帶給我們的壓力要比我們給自己的壓力大得多。而一旦我們做得不好，沒能滿足他人的要求，這種壓力就會引發我們的負面情緒和自我質疑，使“脆弱”不斷擴大。

有人可能會問，前面不是說需要壓力嗎，為什麼這裡又不要壓力了？

前面我們所講的壓力是我們自己製造的，需要通過它來完成自我提升，保持危機意識。而這裡的壓力是別人帶給我們的，它非但不能增強我們的職場能力，還容易讓我們忽略自身，陷入更大的“脆弱”之中。

匈牙利詩人斐多菲說，人應當像人,不要成為傀儡,盡受反覆無常的命運的支配。

適當地聽取他人的意見是必要的，因為這能幫助我們發現自身的不足，開闢新的思想道路。但是對個人的職場發展來說，多關注自身的想法和追求才是正確的，因為我們的目的是成為自己想要的樣子，而不是他人喜歡的樣子。所以，要遠離職場“聚光燈”，避免被他人的指令支配，從而增強自身的“反脆弱”能力。

3、準備Plan B，為“反脆弱”留下後手

最近大火的職場劇《完美關係》裡，男女主所在的公司與另一家公司爭奪一個甲方項目。除了明面上的策劃競講外，背後的手段也少不了。

一開始兩家公司的目標都是甲方的總監閆曉慧，分別給她送禮。後來甲方公司全面審查，閆曉慧害怕被查到，就把雙方的禮都退了回去。這樣一來，勝負就不好說了，所以雙方都拿出了第二個計劃：競爭公司選擇從甲方公司的項目經理入手，送禮給他。而主角公司則從閆曉慧的女兒入手，幫助她解決了女兒內向的問題，併為她女兒爭取到了高端小學的面試機會。

後面的故事我們不談，也不對這樣的商業行為進行評判。舉這個例子是希望大家注意到，這兩家公司在爭取項目時都準備了Plan B（B計劃）.

Plan B能夠在危機關頭給我們多一條可走的路，將危機影響降到最小。關於Plan B,我們從兩個角度來說：

1）事業

事業是一輩子的事情，是我們從業的方向。現今，事業被分成了主業與副業。主業是我們主要從事的工作，是主要收入的來源；副業則是我們的第二職業，是額外收入的來源在事業上，副業就是我們的Plan B.

副業的優勢是它可以與主業同時存在，而且有機會在收入上超過主業。所以我們在工作之外，還應該去尋找一份靠譜的副業，除了能多賺些錢外，還能在主業的“脆弱”爆發時代替主業成為我們的經濟支柱，避免陷入“無業遊民”的窘境。

2）工作

工作指的是我們在公司的工作。前面說到，當老闆安排一些重要項目時，我們偶爾可以毛遂自薦，主動提出負責這樣的項目。但這樣的項目失敗風險比較高，一旦失敗，就可能面臨某些危機，讓“脆弱”擴大。

雖然本職工作的穩定可以對沖危機，但也應該儘量避免失敗，減少危機的出現頻率。而為這些重要的項目準備Plan B就是一個非常好的方法。每次在負責重要項目時，都多花些時間來準備兩個計劃，當一個計劃失敗時，立刻啟動另一個計劃來挽回損失，防止“脆弱”的擴大。

對於製作Plan B， 要遵循以下原則：

1）與Plan A方向不同

Plan B的意義在於以一個新的角度來解決問題，所以方向不能與Plan A相同。比如前面提到的電視劇的情節，兩家公司在閆曉慧退禮後，不是想辦法用其它方式繼續送禮，而是跳出來，從其他相關的人身上入手。

在製作Plan B時，一定要注意自己是否還在原來的思路中徘徊。如果處於原來的思路中，那就沒有意義了。

2）事先就要準備好

在取得一鳴驚人的成績之前，必先做好枯燥乏味的準備工作。

即便是B計劃，也應該在開展工作前完成，這樣才能在A計劃失效時迅速接軌，繼續完成工作。這可能會花費不少時間，但想一下B計劃存在的價值——“反脆弱”戰爭中的重要一員，順利時沒人注意，可一旦出現危機，它就是“挽狂瀾於既倒，扶大廈之將傾”的英雄，就知道這些花費的時間不值一提。

利用這三個方法，我們就能有效強化自己的職場能力，打贏“反脆弱”之戰。

四、結語

歌德說，決定一個人的一生，以及整個命運的，只是一瞬之間。

疫情之下的這幾個月相對於人的一生來說，也不過是一瞬之間。但就是這個“一瞬之間”，暴露了無數職場人身處“脆弱”卻不自知的真相。而要打贏“反脆弱”這場戰爭，對職場人來說也是不容易的一件事。但即便不容易，也要拿出最強勁的魄力去拼去衝。

遇到風暴大浪，猶豫不決的船隻只有翻入海中的下場，唯有拉緊風帆，盯緊前方，越過一波又一波海浪，才有看到晴空碧海的機會。

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