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有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有矛盾，这个情况很常见。首先明确一点：两个核心下属之间不和，相互争斗，对管理者来说反倒是一个非常好的局面，要乐于看到这种情况。但是作为管理者也不能对于内部矛盾置若罔闻，还是要有针对性的去化解，尽量不产生冲突，不影响工作。

为了让你能够全面的了解此事的整体解决方案，我将有针对的分析和建议如下：

第一、下属之间产生矛盾，也不见得是一件坏事

作为管理者，经常会遇到团队成员之间自发的形成小团体，共同对抗你决策的现象，遇到这个情况你是非常头疼的，指令不容易下达，团队竞争力下降，还需要想办法分而解之。

所以，只有内部存在斗争，存在竞争关系，才能够体现出管理者的价值，才能够保持团队的活力，这是基本的管理逻辑。

下属之间产生矛盾，对领导者来说，不见得是坏事，分析如下：

1、管理者的权利和地位会更加的牢固

下属之间不和，有矛盾，他们之间才会相互牵制，相互斗争，这个时候就不会主动的出来顶替你的地位。管理者将权利放在牢固的放在自己的手里，才能够决定重视谁，提升谁，才能够掌控下属，便于指令的下达。

2、团队成员不会联合起来给你唱反调

下属之间不和，有矛盾，这样他们就不会报团取暖，就不会联合起来反抗，你也不会被架空。他们为了保持和你的良好关系，也会去彼此竞争，这样就避免了小团体的存在。

3、管理者自身的价值才会更加凸显

如果他们之间没有矛盾，天天各司其职，各做各的事情，这样的话领导也只是一个安排工作的角色，显得不那么重要了。

只有他们之间有矛盾了，你才能以协调者的身份出现，作用也就体现出来了。

4、可以更深入的了解团队内部的情况

因为他们之间相互不和，一方肯定会给你说另一方的不对之处，你自己也是有判断的，能够得到更多的信息，才能够掌握下属的思想动向。如果他们团结一致的话，就会相互掩盖一些不作为之处，那你就被蒙蔽了。

第二、作为管理者，解决矛盾的前提是要防范于未然，提前掌控局势和发展方向，而不是出现问题时候去临时救火

作为管理者来说，如果矛盾已经发生了，不管你用什么高明的化解办法都是不能够从根源上完全解决掉的，最后员工的内心深处肯定会存在烙印，有一定的影响，也许这就是以后产生矛盾的导火线了。

作为管理者，要有防范员工之间出现矛盾的能力，避免发展争斗了才去收拾残局。与其费劲心思的去考虑怎么解决矛盾，不如根据员工的个性特点提前做好防范工作。

在阐述这个逻辑的时候，我想起来一个故事：

在实际的职场管理中，如果等到出现矛盾了你再去协调，因为已经发生了，肯定会影响各自的工作。如果提前你就安排好两个人的分工，避免他们产生交集，那就不会有处理矛盾时候的烦心事了。

第三、解决下属之间的矛盾，作为管理者要坚持哪几个原则

化解下属之间的矛盾是需要情商的，也是需要技巧的，但是一定要有自己的原则性行为：了解矛盾产生的原因，做到公正严明，有针对性的去解决问题。

具体建议如下：

1、了解矛盾产生的原因

想要对症下药，你首先要知道病根在哪里，如果你不去了解具体真实的原因，仅凭自己的主观印象去判断来龙去脉，那很容易适得其反，激化矛盾。

有时候你非常看好的员工其实也会有犯错的时候，即使你平时不认可的员工也是会有在理的一面。处理矛盾首要的就是实事求是，寻找实际原因。

2、做到公正合理

这一点就不用多说了，两个都是你的核心下属，偏向任一方都是不对的，你只需要偏向道理的一方就对了。一旦你有偏心的举动，另一个立马就离职了，不再信任你了。

3、有针对性的去解决矛盾，不要有套路

不同矛盾产生的影响和处理的办法都是不一样的，不要认为双方安慰一下就可以了，这肯定是不行的。

你要分析具体的矛盾中，哪些因素是需要先解决的，哪些因素是需要放到后边的，哪些是需要别人协助你的等，这都是要具体矛盾具体分析。

4、不是工作上的矛盾不要参与

作为领导只是工作协调，如果两个人不是因为工作产生的矛盾，最好不要参与进去。

第四、解决下属之间的矛盾，具体的办法有哪些

办法非常多，注意点也非常多，建议如下：

1、调整一方的工作岗位，让他们之间的距离变大

两个员工你都不想失去，但是你还必须要寻找到均衡点。这种情况下你就要调整其中一个人的工作岗位，让他们两个各司其职，少产生交集。

2、分而治之，分开谈话

前期最好不要让他们两个人给你同时来申诉，这样的场面是不可控的。

你要用自己领导身份来单独谈话、开导，甚至当着一个人的面去故意指责另一个人的不是，不过你说的一定要是客观事实。先消除他们两个的怨言，再去握手言和。

3、恩威并施，也得适当批评

产生矛盾，一个巴掌是拍不响的，两个人肯定各自都有错误，这个时候你就要学会先批评他们，分析各自的错误，让他们彼此感到理亏，然后才去解决问题。

4、做好分工，发挥各自的优势

根据你的描述，这两个员工，一个人的感情细腻，另一个人敢打干冲，这是非常明显的性格补充，要根据他们的性格特点进行具体的分工，大家各自处理自己擅长的工作，最后表扬他们一起合作做出的成果，把两个人转化成朋友。

后话：

希望我的回答能够帮助到你，如果你有感悟了可以关注我：沈理职谈给你解答职场疑惑、管理、销售等知识。创作不易，尊重原创，转发，收藏是好习惯！

沈理职谈

我想说一下一个真实的案例，就发生在我的身上。

1，价值观不一致。

我公司有两个销售部的总监。两个人的销售风格完全不一样。一个为了达到销售的目的，不择手段。一个完全站在客户的立场去考虑问题。就这样两个完全不同的人在一起工作会产生非常大的矛盾。就像题目所说的，你看不上他，他也看不上你。

当然他两个人当中有和我价值观一致的人，所以当时就想把另外的一个人给铲除掉。在费尽了很大的力气，把那个小组的所有人都瓦解了。也费了很大的力气，把那个价值观不一致的总监也解决了。但后来我发现我好像做错了。

2，鲶鱼效应

当一个团队一团和气的时候反而觉得没有什么动力。当初价值观一致的那个团队，现在感觉也不怎么努力了。后面我才发现，原来这就叫鲶鱼效应，因为一个团队里面没有了竞争力，会导致另外一边没有了动力。因为没有比较，所以没有提升。所以说一个团队里面是需要允许有不同的声音的。如果全部都是一类人，这个团队的发展也会受限。

你会发现留下来的那些人，最后慢慢的变得也不是像你想象的那样的。他们也会为了利益，争得头破血流。当初为了铲除另外一个团队，所表现出来与你价值观一致的想法和思路，好像后面也完全转变了。

因为最后没有了竞争，最后也变成了一潭死水。

如果让我重新再选择一次，对这件事情的决定，那么我肯定不会这样去做决定。我会让两个团队一起发展。两个团队去争论，去打仗。去争销售业绩。当初为了自己所谓的价值观而做出了判断的决策，非常后悔。

西红柿阿达

当初我的两个老员工，就是经常干架，甚至其中一个在朋友圈骂另外一个。我把那个被骂的选为主管，她做事更沉稳些，踏实，没那么情绪化。另外一个就离职了。

一共就10多个人的小公司就别互相制衡了，一股绳拧在一起。不要把精力浪费在无聊争斗中，而是工作和创新学习上

Asura大码男装

企业中，对于员工而言，老板、高管、经理以及基层主管都可以称其为领导。所以，关于“两个核心下属互相看不顺眼，斗得互不相容”这个问题，个人觉得，怎么管理他们，得视你这个领导的级别来分情况看。对此，提供以下思路：

情况一：你的“领导”级别是老板

如果是这种情况，说明两位核心下属就是你的左右手高管干将。作为公司的总决策人，你可以效法当年联想老总柳传志驾驭杨元庆和郭为这两员大将的思路，采用分槽养马的方式，将企业拆分成为不同领域的两个公司，让他们各挡一面，驰骋疆场，尽情发挥。

情况二：你的“领导”级别是高管

如果是这种情况，说明你的两位核心下属在公司有了很大的影响力，如果他们中的任何一个离开，对公司都会有一定的损失。换句话说，他们已经进入老板的用人后备人选视线。对此，我之前有个高管朋友的做法是，先分别和两位下属多沟通，探询他们内心的真实想法。然后再和老板沟通，建议将其中一个调离其他部门的同级别岗位上去，为公司保留人才。

情况三：你的“领导”级别是经理

如果是这种情况，说明你的两位核心下属在公司有一定的影响力，也是助力你往上晋升的关键阶梯。我以前的做法是，将两个下属负责的工作项目，拆分成AB两个小组，让他俩担任小组负责人，各挑一两位同事，从两个方向进行相同的项目，让他们进行PK。最后让干的不好的那个心服口服。当然，这么做的前提是，得在公司资源和条件等许可的情况下才行。

情况四：你的“领导”级别是基层主管

如果是这种情况，你那两个所谓的核心下属，顶多也就业务能力强一点点而已，他们相互争斗，对公司毫发无损，倒是可能会动摇你的主管宝座。

如果你不想失去主管职位，就对两位下属按规章制度公事公办吧。先抓住他们违规的小辫子，然后对其说教，如果一而再、再而三的屡教不改，那就拿出你的主管权杖，将违规的那个下属“挤”走，以起到杀鸡儆猴的威慑作用，让留下的另一位收敛锋芒，让其他下属遵规守矩，不敢乱来。

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企管加油站

有三个处理层次和结果：

第一层次 上策

让他们放弃前嫌，优势互补，团结如一人

要做到这一点很难，必须要具备三个条件：

1-作为领导者，你要重新厘清并确认你们的共同目标，如果他们都能接受，那么，后续的矛盾和抱怨就会减少。但如果有一方不认同你们的共同目标，或者认同的程度都不一样，那么，隐患仍然存在。

2-彼此要发现和认可对方身上具备的自身所不具备的优点和价值，并且无可替代。同时要创造一种让他们优势互补的合作机制，尽量发挥各自最大的优势，而不是相互冲突。

3-对彼此要给予更高层次的耐心和付出，特别是优秀的人才，更具好胜心，自尊心和完美主义，更需要足够的耐心去磨合，包括必要的忍让和牺牲。

因此，作为领导者，必须懂得在上述三个层次和角度做工作，才能打造出一个优秀人才凝聚并团结的团队。

比如当年公牛队在引进NBA著名的坏小子大虫罗德曼时，主教练禅师菲尔杰•克逊就在幕后做了很多沟通的工作，让乔丹皮蓬能接纳罗德曼，同时罗德曼也能放下自己的我行我素，主动融入公牛队，这才成就了公牛队伟大的第二个三连冠。

同样成功的还有热火三巨头时期的詹姆斯、韦德、波什，他们原本都是各自球队的老大，组成一个团队后同样面临磨合的问题，三巨头组成的第一年，热火韦德还是老大，他们虽然当年就进了总决赛，但最终丢了总冠军。

第二年，韦德审时度势，主动让出球队老大的位置，心甘情愿让天赋能力更强的詹姆斯来成为球队的核心。韦德的牺牲和付出，最后成就了热火三巨头的两个总冠军。

所以，一个凝聚力强大的团队，必须要有高于一切的共同目标，还要有彼此认可的优势，以及为了共同目标而无私牺牲的精神。

第二层次 中策

让他们继续争斗，把握底线，平衡好天平

这个就是比较消极的做法，有些领导者习惯耍手段和权谋，就会对部下的争斗睁一只眼闭一只眼。比如，《铁齿铜牙纪晓岚》里乾隆皇帝对和珅和纪晓岚的平衡术。

作为领导者，如果实在无法平衡两者的矛盾，那么作为天平，暂时抑制平衡一下强势的一方，维护一下委屈或弱势的一方，不让他们的个人矛盾影响大局，不让他们的矛盾蔓延扩大加深，也是一种办法。

第三层次 下策

让他们考虑去留，求二留一，两害取其轻

这种选择就是没有办法的办法了，那就是把最坏的结果呈现给他们，告诉他们是否真的选择“有我没他，有他没我”这条路？

作为领导者，如果真的无法留下两个人才，那么最好的结果是留下那个更有前途的、或者更不可替代的、或者代价最小的那一个。

十多年前，湖人队三连冠后的OK组合闹矛盾，最后湖人队迫不得已选择送走了大鲨鱼奥尼尔，而选择留下了更年轻的科比，就是不得已的下策。否则，威震天下的OK组合可能还会拿到更多总冠军。

最后，在任何团队，但凡有点能力的人才，都会有自己不同的想法，因此，内部的矛盾不可避免。作为领导者如果不能驾驭这种矛盾，就不可能获得预期的成功。

比如，最近NBA火箭队的两个头号巨星哈登和保罗就被爆出有不和的矛盾，如果他们之间或者火箭队管理层能成功化解他们的矛盾，重新凝聚在一起，那么他们下赛季仍然是总冠军的有力争夺者。否则，他们又将度过一个失败的赛季。

何谞雄

橄榄领导力®中心

2019年6月18日

广州

橄榄领导力

下属斗得水火不容，问题出在领导身上！解释这句话之前，我们需要换位思考。假定你是下属，你和平级同僚不合，什么情况下你们会打的不可开交？我们试着分析以下几种情况。第一，两人之间负责的领域存在交集，互相不对对方负责，而都是对上级领导负责。这种情况首先属于业务布局不合理，权责利分担不明确，出了矛盾冲突两个人或两个部门必然争得不可开交，最后只好去找领导评理。第二，上面的事情到了领导面前，领导如果处理得让双方心服口服，自然事情顺利平息，大家此后各司其职。如果领导处理得并不公平，或者是活了稀泥呢？或者领导的处理反而让小人的一方钻了空子，那么总有一方或者双方心里都憋着气，觉得受到了不公平待遇。也许他这次忍了，下次也许他也忍了，但早晚他会爆发。这种情况，属于领导的能力问题！第三，直属领导过于软弱，面对本来就爱无事生非，无理搅三分，没事都要找点事情，唯恐天下不乱的下属（李云龙型），束手无策的领导，必然会导致属下互斗，这种属于领导力的问题。

反过来我们再从领导角度看，一个强势的，调理清晰的，有极强个人能力的，有人格魅力的领导，他对部下分工协作处理每一件事情都有较高的把控能力，这样的领导下，很难出现斗得不可开交的部下。如果他对事和人明察秋毫，不给谎言和小人可乘之机，部下对他的信任程度极高，那么换做你是他的部下，你敢有事没事去找事么？

所以，兵熊熊一个，将熊熊一窝，部下斗得越狠，问题一定是出在领导层，要么是领导个人能力问题，要么是制度管理问题。越是管理制度不明确的单位，越容易出现内斗，再好的领导也是巧妇难为无米之炊，这是重灾区。好的管理制度，也需要能人在位，凡是爱甩手给部下去办，出了问题就跑出来和稀泥的领导，越是蠢才，该回家抱孩子去了！

金风萧

你说的情况我遇到过很多，直接说办法，我用过的。

说好发前要说明原因，授人与鱼不如授人以渔嘛！呵呵

互相看不顺眼原因肯定知道，只是很多领导的领导艺术解不开两人的结！所以抛弃针对事件的思路，运用领导该有的高度分配任务比拼就好了，俗话说的好嘛，闲者生事，就是这个道理，领导要制衡团队，双向鼓励要拿捏，双向打压更要拿捏，单项打压也要拿捏，利用数据把较强势一方打压，这里的打压不能由领导方面出现，意思是公平公正的数据体现，数据体现后及时进行沟通打气，这里需要私下，反过来设计数据，利用公平公正，压倒另一方，这个数据阶段建议最长一个月，双方都受到数据打压过后需要用实际的事例进行整体打气，其实这个过程就是拆分团队在组合团队的过程，要知道一个团队被拆分，特别是团队人认识到被拆分，会大强度受到紧张气氛遏制，出现这种表现你的整个团队工作质量与效率估计不翻一倍也会提升一大截，这基本上就是针对闲者生事，可能你觉得他们工作都很好，再好还能有时间排挤对方，就是不够好，把排挤对方的精力用在工作上不是会提升嘛！

其实就是从另一种高度上提升全员素质，原来我向分管厂长们授课时说过这样一段话，“作为领导是不是要与员工比？我建议比，首先要比的是技术，这样员工的技术才能提升；技术提升生了就不要比了技术了，能达到提升就很好了，超越根本不太可能，因为根本就不会给他们时间，不比技术的时候比管理，呵呵高度提升了一个阶段，管理能力提升了就不比管理能力，比企业文化建设结合。”这个过程根本就不会有人超越，但是实质上给团队创造了紧张气氛，提高了团队各方面能力，上升了业绩，员工有了和你高层的成就感与明确的职业目标，领导人也是越做越轻松，威信爆棚！

你说你的员工还会互相排挤挤兑嘛？过程很重要，结果适当的机会授予你的下属，他们将会变成你终生的支持者。

不知道我说的明不明白，可能操作性上还是比较概念吧，了解更多细致的环节做法才能更细致。

管理工作是人事工作，领导工作就是操作一场无限期的人力资源整合分配。

可以加个关注了解下。

易简职场

职场之中，同事之间互相看不上眼的情况太普遍了，太多了，只不过这个摆在了明面上。站在领导的岗位之上，只要不违背同事之间的相互正常合作，可以调节，但不必要过多的“干涉”。

要做一个最坏的打算

两个人的心理素质都不怎么样，如果有一天两个人实在是生活的不愉快，工作的不顺利，感觉非常的消极突然离职了，怎么办？

所以说作为领导应该看到这个事件能够产生的概率，带来的影响。悄无声息的去寻找第“3”个人来去接触他们核心的一些工作。不至于当他们其中任何人走了之后，工作就瘫痪了，影响整个公司的进度。

分析一下两位员工

一位员工是责任心比较强，就是心理素质不太好，爱哭鼻子。另一位员工能力强，但是说话比较冲，不擅长沟通。这两种员工都是一种职场菜鸟的体现，作为领导适时的进行点拨一下。让他们尽快的成长，走入到一个正常的轨道上。

而在引导两位员工的时候对待爱哭鼻子的，可以倾向于心理建设，增强心理素质方面。

而对于说话比较不注意方式，我们可以谈一下关于沟通的重要性，潜移默化的去告诉两位员工应该怎么做。这里所说的引导，并不是说让你坐而论道，死板教科书一样的灌输，而是在工作之中自然而然的悄无声息的把一些感觉自己入行多年的经验，生活的智慧，工作的智慧告诉他们。让他们更快的成长。

不去浪费过多的精力

如果你是老板，每个核心员工或者每个员工出现了一些矛盾，你就想方设法的大谈管理艺术，然后进行调解，您觉得你有精力这样做吗？

作为老板的你应该点到为止，适可而止。很多时候员工的自我成长是需要自身内部的打破，就像孵蛋一样，外力是不起作用的，只有从内心认识到问题，他们才能够克服这样的毛病。

内部的稳定十分的重要，但是作为老板或者领导的你，更重要的是在保障内部稳定的前提之下，去把自己更多的精力拿在外面的事情上攻坚克难。

因为每一个人的个性啊，性别呀，年龄啊，生存环境都不一样，出现矛盾或者互看不上眼都是很正常的。

设立好底线

这种底线，比如说不能影响工作的大局，不管是正式的场合或者是私下的场合，不能拉帮结派，都应该把你这种思想明确告诉你的两位员工。

不管谁对对谁错，如果违背了这个底线，影响了合作，损失单位的效益，那么一定会对其进行责罚。让他们有一个底线的意识，有一个度，不能做得太过分。

安排任务

如果过了一段时间，两位员工仍然是针锋相对，互吵互闹，还来这里告状。那么作为领导，你可以适当的加一些任务，但是这种任务必须是，不涉及到或者很少涉及到与对方合作的事情。让他们把更多的精力去利用在工作的任务完成之上，不让他们“闲”下来。

希望对您有用~

小凌子悟职场

站在管理实践的角度，老鬼先奉劝诸位：别以为自己能有乾隆爷那两把刷子！别被电视剧中很多的皇帝轻松驾驭水火不容两位大臣的情节给带到沟里！多数管理者没那个水平！也别指望别人告诉自己一点思路就能达到那个境界、那个能耐！

还是回归最朴素、专业的管理思想、理念为好！

一、原则之一：你们俩人之间闹矛盾，我可以容忍，但你们谁将两个人的矛盾上升发展为公司内的、明面上的高层领导对立、拉帮结派式的攻击，那绝对不客气！

让广大的员工看到公司上层不和，是对企业最大的伤害！会影响这个企业的氛围与战斗力！

不要轻易的拿“鲶鱼效应”出来给自己的管理理念做支撑！因为：一旦连基层员工都感受到了上层之间的严重矛盾，战斗力的“总值”是会下降的！也会影响这个公司的稳定性！

因此，请身为老板或者企业的高层领导一定“不要太聪明”！不要简单的认为只要他们之间有矛盾，才能促进良性竞争！您要考虑的是企业的战斗力总值、企业的整体稳定性、企业 的整体氛围。

因此，要坚持大的原则：谁弄的企业中两大势力尽人皆知、摆在明面上搞对立，对于场合、时机不管不顾，决定不能容忍！

二、原则之二：意见、看法可以不同、甚至抵触，但任何一方绝对不可以做出拆对方台的事情！

作为高层管理人员、老板，可以容忍两个下属意见不一、存在误解，但是谁在背后告状、诉苦、评理的过程中出现了拆台的现象。或者在工作过程中出现了拆台的行为，绝对不可以容忍！

因为这对于整个企业而言，破坏力是巨大的 ！

三、原则之三、保持身为老板的公正，是维持平衡最大的基础

两位都是干将，都在为企业创造价值。因此站在客观的角度上，对于任何一方都应该是平等对待。

不可以因为对某一方的偏向性而造成我们在协调、平衡二者矛盾、误解时出现天平失衡的现象！

一旦出现了失衡现象，沾光的一方可能会更肆无忌惮，吃亏的一方很可能会丧失动力、斗志。不会有好结果！因此，日常管理过程中，公正是最大的前提。因为你能够做到公正，双方才会对你敞开心。只有双方都愿意 找你来诉苦、抱怨、汇报，你才能掌控双方！

如果你因为情感、个人偏好等原因偏离了“中线”，你将同时失去他们！因此，“守中、守正、中庸”才是让双方都永远视你为自己人的秘诀！

四、原则之四、在合适的契机，潜移默化的在一方大脑中注入另一方的“好”，是维持平衡必须要做的工作！

A、B两个下属，你要学会在合适时机，让A明白B的能力、优势、特长。更要在恰当的场合，让B理解A在某些方面强大的能力、思维方式中的可取之处！

身为领导，如果因为A、B之间水火不容，就不敢、不愿意对着一方去说另一方的优点会非常麻烦！

你只有这么做了，才能让他们：1、内心里有压力，进而更好的工作，争取超越对方；2、明白自己不是老板内心里的“唯一”，做事不能太过分！

因此，谁敢于主动做到这一点，意义重大哦！

以上供参考吧。老鬼懒得去谈什么鲶鱼效应，也不建议朋友们想象自己成为绝顶的管理高手、大师！我们多数人没有那么高的智慧、悟性，从而做到乾隆协调和珅、纪晓岚这种出神入化的驭人之术！

越多 分享，越多收获！

老鬼归来

两个核心下属互相看不顺眼，斗得互不相容，我要是领导，我会怎样处理？

看题主给的信息，一个负责任，但易情绪化，爱哭。另一个做事强势，冲锋陷阵不错。互相不对付，这是明显的双方个性与做事风格互不认同导致的。如果是非工作因素，互相看不上眼，不对脾气，主动找茬，从而影响群体团结，带坏风气，还去找领导诉苦，这种人就是吃饱撑的，必须重罚甚至出局。

既然是团队核心骨干，在创造团队业绩与价值方面是不可替代的，这时领导就该发挥作用了，如何解开这个结，是需要一定智慧的。

首先从两个人工作特质上分析，强势那个属于典型的开疆辟土之才，即打江山的，另一个工作负责，是守江山之人，了解这一点后，再布局：团队大局观+利益吸引+绩效考核组合拳，举例说明。

多年前我带的耐消品销售团队，一男孩，销售经理，擅长陌生市场开发代理商，典型的打江山之才。一女孩，售后经理，擅长客户维护管理，工作认真，对激发客户二次销售有一手，典型的守江山人才，业务上谁都不服谁，经常斗嘴。已经影响到团队整体利益，我是这样解决的。

首先分别谈心，充肯定双方的能力之后，重点讲团队大局观，马上会打天下，也要马下会治天下，和男孩讲女孩长处，女孩讲男孩优势，双方长处短板互补，只有齐心努力，团队利益才能最大化。

达成共识之后，先从业务上让两人分开，不在有交集。接着在绩效奖金考核上实行改革(专为解决两核心成员矛盾而设计)。

销售人员除开发客户奖金外，增加一块个人所开发客户每月二次打款奖励(次月考核)，这项工作具体由售后追踪与管理，销售起协调配合作用。而售后除完成当月所管客户打款任务外，增加一项负责售后区域新增开发客户奖励，此项工作一线销售有优势，如该区域打款任务和新增客户任务，团队业绩排名前三，则该区城负责销售和售后人员均予以重奖，整体改革评估费用支出不大，利润很高。

通过实施，有效强化了两方工作了解度，配合性大为增加，通过利益捆帮调动了双方积极性，销售和售后成了唇亡齿寒的利益共同体，自然，那两个看不顺眼的核心下属关系大为改善，实现了公司与个人利益双赢的局面。

以上是我处理此事的真实案例，只要认真分析，剖析双方需求点，总能找到一个适合解决的方法，毕竟办法总比困难多嘛。当然处理方式也受企业文化，领导风格，领导权限，团队气质多方因素决定。还有以下几种思路也是不错的办法。

一、培养人才梯队，让每个核心成员自觉自醒，有危机感，这样成长更快。不再出现“拿领导一把”情况，实在想不通还闹，淘汰。

二、针对团队成员个性与能力差异，开展团建，民主生活会，大家坦诚相待，批评与自我批评。认清他人优势与自己短板，自由组队帮伏，被帮人员短板有改善，师傅获荣誉表彰记录在案，作为晋升依据。同时，领导对改善人员在团队内公开表扬，弘扬正气。

三、由人力专业人员配合，领导对每人进行职业成长规划。你是什么样的人，要成为什么人，欠缺什么能力，实施具体路径，让成员认可后，逐步实施，该晋升晋升，该涨钱涨钱，让成员看到希望，引导比、学、赶、帮的风气，可以有效减少扯皮胡闹事件的发生。

除以上思路外，不同行业，运营与管控模式不同，可结合行业特点开展针对性的团队管理，让团队凝聚力更强，攻城拔寨，战无不胜。

欢迎大家分享管理下属的好方法，有技巧别藏着，越分享，越成长。

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