作者| 白睿，組織發展專家、上市公司組織發展總監
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01
組織不變革
你連痛苦的機會都沒有
在多企業復工復產的同時，疫情依然正在持續。千千萬萬企業捲入到危機中來，徹夜未眠寢食不安的不僅僅是企業老闆，HR們也在忙碌與困惑中，這個時候要面臨三重大山的壓力：
一是人員與政策並重
現有復工時間政策如何規定，能到崗員工數目，是否情緒不夠，薪酬發放，培訓、遠程辦公、考核……等等諸多問題已經焦頭爛額；
二是防疫與復工並重
防疫設施設備如何，有充足的口罩和殺毒物品，人員如何安全回來工作，隔離時間和地點如何設置，一旦發生疫情，應急方案是什麼……這些問題又讓HR們頭破血流；
三是組織與發展並重
組織方向的架構建設流程配合業務發展目標、設計管理模式……這構思就讓HR們徒增白髮。
這個時候，對組織要求更是苛刻，組織變革很痛苦，不組織變革你連痛苦的機會都沒有。
02
組織發展四誤區
你可千萬別踩坑
有許多關於如何提高組織效率的建議，其中許多都值得思考。尤其是在日新月異的互聯網時代，快速的步伐、突如其來的不確定性、複雜的業務流程、多樣化的客戶需求、個性化的員工需求，都對組織有效性的提高產生了深遠的影響。
根據近幾年的項目經驗，發現管理者經常會在不瞭解自己的情況下陷入一些誤解。我希望本文能為管理者提供一些建議，幫助他們更好地瞭解組織的現狀，獲得有效的發展。
1 角色與崗位誤區
在組織變革實施過程中，角色認知非常重要。變革的角色不僅應該知道他應該做什麼，還應該知道如何去適應別人。不應該把別人的位置當成自己的位置，把其他崗位功能當成自己崗位的功能。否則，擾亂正常的工作秩序，打擊同事的積極性，影響團結，導致執行力不足。
2 戰略與策略誤區
戰略是企業重要的一部分。戰略是長期的，策略是當前的。如果戰略被視為一種策略，它通常會給執行者一種無從下手的感覺。把未來可能實現的目標作為今天能夠實現的成就；將未來的許多概念轉移到今天，而不是對現實的有效衡量；用不同的激情和堅定的信念取代詳細的步驟。
3 流程與項目誤區
之所以強調過程，無非是想獲得更好的結果。但是，如果花很大精力在一些不必要的或者錯誤的細節上，就會造成人財物等資源浪費，導致執行力的削弱。所以，在執行過程中，執行者要儘量做到明確執行目標、突出工作重點、把握關鍵環節，倒排時序進度，實現專項項目與流程的雙統一。
4 文化與口號誤區
實踐證明，只有昇華的行為才能成為文化，可以創造性地使用。在執行過程中，執行者的很多經驗和良性行為往往沒有經過昇華，只是單純的進行了經驗轉移，把某一環境條件下的經驗轉移到另一環境條件下。如果轉移得好，可以起到事半功倍的效果；如果轉移得不好，會給原來的執行力造成打擊。所以，執行者在實踐中要不斷積累經驗、昇華經驗，提升具體任務具體執行的能力。
03
危機組織建設
更快速度過難關
充分理解組織誤區後，但是組織也很沒有實際實踐的機會，因此要讓組織獲得足夠的現場學習機會，就需要開展危機模擬。假想可能面臨的種種危機情景，並開展對應的危機組織建設，以此強化職能和獲得危機應對技能和經驗。
以下是新冠疫情時期，白睿老師給出的組織職能設置的建議方案。總目標以員工生命與健康安全，確保企業至少低配運營開始，可以設置組織危機管理委員會。組織危機管理委員會下有四大職能，公關客戶職能，物資保障職能，信息盤點職能，內部聯防職能。分別有其基本定位和職能導向。打破現有組織架構，實施臨時委員會制，能更快速渡過難關。
同時給出組織設置的一般性架構，包括六個系統部門：情報信息系統、公關媒體系統、戰略管理系統、品牌管理系統、客戶管理系統和安全防範系統。
很多公司進行組織優化的時候，都會在會議室裡對著公司的組織架構圖指指點點。很多人認為“組織設計就是畫一張組織架圖”、“組織調整就是重新畫一張組織架構圖”，這也是很多做組織發展工作比較尷尬的地方。
組織發展和組織設計都不是畫圖工作。組織發展是以組織有效性為目的，結合戰略思維、流程、技巧和權術的干預策略。而組織設計目的是優化和重塑組織能力，促進組織戰略目標的實現，也是將組織內外部各要素進行有效組合，建立和實施一種特定組織能力的過程。
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