黄鹤一起不复还

管理，在基层管理层是管人，到中层管理层是管事，到高层管理层，是管心。

☘什么是管人：

基层管理者，主要是对人员负责，需要团队按照一定的工作计划，实现每个人的能动作用，例如销售团队经理，分配任务到每个人身上，并跟进人员完成情况，有没有困难，赋能他们技能。

☘什么是管事：

中层管理者，要完成部门或者区域的战略任务，有的管理几百几千人，不可能再盯着人看。中层管理者要看事：重点事项抓得紧，任务事项赋能下去，出现问题对事不对人。

☘什么是管心：

高层管理者，身上肩负一整个公司的责任，重点的事项赋能中层管理者去完成。如何让别人心甘情愿去完成任务？这就需要管心。让下属知道你的远大目标，同时在一些关键节点给他们认可。

例如，有一天一位基层下属在整理公司总经理办公室资料时候，打破他一个很贵重的物品，基层干部说要把这名员工的事情予以批评，同时扣除绩效，赔偿物品，中层干部说要把这件事写到工作制度中，规范办公室管理，到了总经理，说：“谁都不可以批评，谁都不可以处罚，员工辛辛苦苦过来送资料，无论打破的是什么，都不能惩罚，还需要安慰他，别担心。”

于是，高层管理收获了人心，员工都愿意为公司卖命工作。

是否可以解答到这个问题呢？[玫瑰]

佳丽三千生涯规划

在管理上如何去管人？这是一个系统性的问题，绝不是像你所说的要想管人，首先让人服气，让人佩服，这个想法实在太狭隘了！说实在话，管人是一个系统工程，管人也是一门学科，更是一门艺术。下面，结合本人三十年领导工作实践，建议你主要从以下几个方面去体会：

一，要建立一整套系统的管理制度。

职场上，要想管好人，必须要有一整套的管理制度，这些制度，包括岗位职责制度、工作考核制度，请销假制度、财务管理制度等等一系列重要制度，在工作运行中，坚持做到以制度管人，以制度管事儿，并且坚持做到公平公正公开，特别是要做到在制度面前人人平等，这样，才能让制度管理发挥最大的效能。

二，要实行责权分明的岗位分工负责制。

职场上，管理的本质，就是让每一个人有明确的岗位职责，有明确的工作任务，真正让每个人都能按照岗位职责去完成工作任务。所以说，在管理上，必须要有明确的岗位分工负责制，做到一层人管一层事，使各项工作有条不紊的运行。

三，要加强工作调度，做到赏罚分明。

在管理上，要充分发挥每个人的工作效能，就必须切实加强工作调度，及时总结经验，对工作好的要表扬，对工作差的要批评。要按照管理目标责任，做到赏罚分明，确保管理工作有序进行。

四，要严于律已，以上率下，严格管理。

在管理上，管理者的个人言行，某种程度上确实起到表率作用，特别是在执行制度上，真正做到公平公正公开，在制度面前真正做到人人平等。由此，管理者本人必须严于律己，以上率下，才能形成管理者的权威性。

总之，管理上如何去管人，核心是要靠制度去管人，并不是靠领导者自身权威去管人，也不是靠领导者自身形象去管人。必须要运用制度这个管理工具，利用好领导者的权力，使各项管理制度落实到位，从而才能做到管好人用好人，确保职场做出新成绩。

职场导航仪

管理人在很多人眼中都很难处理，不知道怎么去处理，但是，如果你用心去思考，你可能会找到一些方法，下面我就提提我的以下做法或者建议，希望对你有所帮助。

一、向下管理

在职场中，当你做到一定职位的时候，我们会有下属需要去管理，作为基层的员工，依据马斯洛需求理论的层次分法，很多人都是为了生理需求，出来很多人都是为了钱，那么，怎么挣到钱，那就只有老老实实上班，加班。怎么去管理？公司的规章制度写在那里，不可能不去遵守，比如，迟到、早退要扣款，禁止偷盗，禁止酗酒闹事，禁止打架斗殴，这些都是令行禁止的，这是底线，不能越过。在入职的时候都有培训与宣导。当然，为了活跃大家气氛，提升团队执行力，提高效率，可以组织团队成员搞一些团建活动，私下聚餐等活动，我相信，你可以更能激起员工的积极性的。在工作中，我们也应该不断对基础员工的培训工作，最好还能评出优秀员工代表，以做榜样。如果有条件，在公司允许的情况下，想办法搞一些有创意的，能提高效益的团队工作，为他们争取一下奖金奖励，荣誉颁发的奖赏活动，相信，部分人还是会积极参与的。既保证了工作干劲，还能提高一点小收入，何乐而不为。

二、平行管理

作为同事或者其他部门同事，我们除了平时的好人缘以外，我们需要跟他们和谐相处，更要做好配合的攻坚战。平行同事之间的管理需要我们站在双方的利益契合点，站在权、责、利的角度去沟通管理，按照流程，给出相关建议（最好二选一），说明对他们的好处，对公司的好处，也需要提醒对方，我们该做哪些配合。当然，除了工作，在私下下班时间也可以借机会相互沟通，了解他们的为人处世原则，也要了解做事风格，性格特点等等，这样对于管理他们是有益的。在管理中我们需要做到和平相互也能争得面红耳垂而不翻脸。

三、向上管理

很多人不知道向上管理，他们只看到了向下或者平级管理，却少了向上管理，这是片面的。向上管理这是对上司的管理，这就需要我们了解上司的做事风格，性格特点，根据他们的这些特点提前做好准备，特别是会议安排，工作汇报，数据准备，异常处理等等，不能被动接受上级的命令与无休止的电话、信息轰炸，我们要提前做好准备，以保证临危不乱。做好了向上管理，你才能安心的去做自己的事情，所以，向上管理尤为重要，不可忽略。

总之，管理的方法无外乎就是向下的制度管理，人为管理，平行的影响力管理，上级的领导力管理为中轴线，其余的围绕着这条线做辅助工作和管理，只有我们不断的修炼这些能力，我们在工作中才能熟能生巧，管理有方，管理有序。

职场宇虹

从人性的角度来讲，没有人愿意被管理，管理是反人性的，相信您也不希望被人管.

人是愿意被领导的，而不是愿意被管理的，一群人愿意跟随你，是因为你有领导魅力.

管理是在对方不情愿的状态下发号施令

领导是在对方自愿跟随的状态下自动自发

领导力的核心关键有三条

第一，有远见

一群人为什么被你领导，一定是因为你的梦想比他大，你的梦想为什么比他大，因为远见，他只能看到几个月的未来，你能看到几十年的未来.

我们读过一篇课文，有人采访读书时的周总理，你为什么而读书，周总理说：“为中华之崛起而读书.

有一天周总理问毛主席，主席：“您的梦想是什么？主席说：“我要解放全人类”所以总理一生追随伟大的毛主席.

你永远无法领导一个比你看到更远的人

第二，负责任

员工就是因为无法对自己负责，所以才进入别的公司找一个老大罩着自己.

黑社会的小弟为什么愿意跟随老大，因为老大为小弟负责任，如果你只是希望员工卖力工作，并且听你的，你就要为他生活和工作上的困难负责人，把员工遇到的难题当成自己的事来解决.

谁为我负责任，谁就是我的衣食父母.

第三，舍得花钱

人为什么别人愿意被你领导，表面上是因为你的职位比他高，真相是因为他相信可以在你身上捞到好处.

我们回想一下小时候，我们都跟着什么样的人屁股后面屁颠屁颠的，谁给我们玩具，我们就跟着谁，谁给我们吃的，我们就听他的话.

一个领导和员工吃饭多买几次单，你立刻在他心中就有了神的形象.

一旦员工认为你是一个小气的人，无论你做什么，你的魅力都会尽失，因为他知道他永远在你身上无法占到便宜了.

领导力的最高境界就是不要和对方爱上同一样东西，把喜欢的东西给他，让他努力帮你实现你喜欢的东西.

人性商战吴万岿

能够晋升到管理层的人，必定在业务上或者其他能力上是有值得肯定的过人之处，然而不论是新晋管理者或者长期在管理岗位的人，相信会在不同的时期反思自己的管理能力，特别是在遇到糟心的员工令其带的不顺手、不顺心的时候，更是如此。

领导力教会我的

首先，要清楚并坚定自己的方向

瞬间展开了自我反思，反思自己在第一次独立负责一个部门的时候，是如何管理自己团队的。

当时的领导对于管理层是完全信任且放权的，他相信我丰富的行业经验，肯定我对于岗位的专业，不过他忽略了我是个管理新手，毕竟管理职场团队与学生时期当班干部区别还是很大的。

作为新晋管理，难免受到协同部门负责人的百般刁难，因为锅总是应该有人背，新人背总比自己背来得轻松。我失去了自己的主见，渴望能够有人指引前进的方向，以至于我的团队一度处于被动、疲惫不堪的状态。

我清楚地记得团队有个成员告诉我，他不愿意上进，不愿意往管理通道发展，因为他眼中的我很累。其实，哪里是他不想上进，而是他不愿意成为我这样子的管理者，这很扎心。

直到后来我才知道，是因为我没有一个坚定的方向，团队成员不知所措，找不到自己的定位。

以身作则

细节决定别人是否服你

前阵子被一本书的书名所吸引叫《带人要同频，管人要共情》，书上用了各个角度来阐述上下级沟通会遇到的问题，以及作为中层管理应该注意的问题。当然吸引我的真的是书名，我想知道到底怎么样才能做到同频，怎么样才能共情，怎么样才能轻松让团队成员服管，后来我发现，他全书都是用三流领导、二流领导、一流领导来对比，我总结了一点叫做：以身作则。

不是说管理者需要样样比下属专业，管理者应该以带领的团队个个在专业上比自己强为傲。

那什么是以身作则呢，是你希望你的团队成员是什么样子的，你就应该往哪个方面去做好。比如：你希望办公室是一个整洁有序的样子，那么你的桌面就不能杂乱无章。

有明确的目标

让团队成员获得成功的体验

没有人在管理上就能一步成功，都是在与团队不断磨合中获得的经验，进而完善自己的管理方式。

如果你的团队跟着你，能够有获得感、不迷茫，工作虽苦却愿意跟着你做事，那就是别人对你最大的服气，这不是用威严震慑，不是用感情绑架，而是实实在在的愿意跟随。

跟着你能够成长，不论是获得能力上的提升亦或者是薪资上的增长，只要是在心理上能够真真正正的感受到那份获得。

Sariel

管理上如何管人？这个题目还是有点大。一两句话恐怕说不清楚。大体有这么几个方面要注意。

1.要有规矩才行。

俗话说的好，没有规矩不成方圆。就是说干什么事情，都得有个规矩才行，管人也一样，必须要讲个规矩。凭什么管人，就是应该凭规矩管人。这规矩，就是组织纪律，就是规章制度，就是法律法规。

如果不讲规矩，管什么也都是管不好的。

2.在规矩面前要一视同仁。

管人除了要讲规矩，还要在规矩面前一视同仁，不能搞双重或多重标准，不能随意。就是管人要讲公平公正。这样，才能让人都感知到规矩的威力和重要性。

3.打铁还要自身硬。

要管好人，作为管人的人一定要有表率作用，率先执行。古人说，其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。就是说的这个道理。

4.管人要有目标。

管人要清楚，为什么要管人，管人的目的是什么要明确。比如要组织大家完成一项任务，任务内容要清楚，具体办法要清楚，怎么实施要清楚。要让完成任务变成人们自觉的行动。如果在任务面前，管人的人束手无策，这种时候要管人是肯定管不好的。

5.管人也要讲关怀。

管人不是一件容易的事情。这就需要管人的人对自己管的人应该了解和熟悉。管人的人要与所管的人打成一片，才能知人善任，才能取长补短，发挥每个人的聪明才智和创造力，才能把人管的合理，管的科学，管的自然。除了战场上外，日常工作中那种遇事摆官架子生硬命令式管人，效果都不会好。

6.要开展不断的学习。

管人是事业上的需要，是工作上的需要。这就需要管人的人和要管的人都应该不断的学习。学时事，明大局；学规章，讲规矩；学知识，长本领。这样才能上下合拍，才能心往一处想，劲往一处使。管人者才能一呼百应。

悠闲百姓

记得以前玩《三国杀》的网游，刘备出现时，背景声音会出来四个字“以德服人”。

管人是管理的一个分支，想要管得好，让别人信服，最重要的就是以德服人。

管理是门学问也是门艺术。说到管理的艺术，有很多理论和书会教你一些管理的精髓，如何计划、组织、领导、控制，从这四个环节上把握整个管理的过程。

管理中科学的成分，在于如何将管理量化，用一些模型和方法，把现实情况提炼出来，再套用这些模型和方法，得出结论，然后再应用到现实中去。

管理中艺术的成分，在于如何利用人性，如何抓住人的心理和感情，跟科学管理相辅相成。其实艺术的方面也可以提炼出心理学、组织行为学这些理论，很多心理学家、组织行为学家也是经过多年的研究和观察总结出“人性”。

管人不一定要让人服气。 要知道，有些员工不一定对领导服气。无论是年龄原因、资历原因、熟悉程度等方面的原因，都有可能造成员工对领导的不服气。

比如你是70后老员工，突然空降来一个90后的员工当你的领导，你就一定服气吗？会心甘情愿接受这么个愣头青过来当领导吗？

领导的权力，往大了说，可以看作一种“天赋人权”，是组织赋予领导管理的权力，员工必须要接受这种安排，承认领导有对他们管理的权力。哪怕员工心里不服气，却必须听从领导的指挥。

能让员工佩服的领导，更容易展开管理工作。

领导的权力，是组织赋予的。但是领导的威望，是靠自身的才能和魅力争取来的。

能够让员工佩服的领导，无论在哪个方面有闪光点，只要能打动员工，让员工心悦诚服，都会让员工对领导生出更多敬畏之心，愿意追随这样的领导。 他们信服领导，自然也会信服领导的决策，这对领导开展管理工作是非常有利的。

以德服人的领导，更容易获得员工的尊重。

领导和员工在组织中的地位不同，一个是领导者，一个是被领导者，两者天生是有一道鸿沟在的。

员工可以因为职位高低而听从领导的安排，但未必发自内心。如果领导自身的道德水准非常之高，并且能够以身作则树立榜样，甚至礼贤下士，抹平与员工之间的距离，员工更容易感受到领导本人的魅力，会从心底里愿意跟领导保持一致。

从精神上的感化，是感化的最高境界。也是领导管理员工的最高境界。

说起领导管人，写一篇长论文也很难表述清楚。不如跟着自己的感觉走，你自己希望遇到一个怎么样对员工的领导，就用这个标准来要求自己吧！将心比心，或许是最快成为一个会管人领导的好办法。

嘿Leon

“管人”是现在职场上相当数量管理者信奉的管理准则，他们认为管理就是管人。这种基于X理论或者经济人理论的管理理念在今天这个时代已经具有了很大的局限性。随着员工受教育程度的提高，随着时代发展带来的个性释放，随着网络信息发展对于组织扁平化的要求，以绝对雇佣思维希望通过“管”员工的方式来做好管理的理念已经不合时宜了。也正是因为这个原因，现在很多企业的管理者觉得“年轻人不好管了”。

管理的目的不是管人，管理者的定位也不应该是“管人者”，管理是服务，管理者是服务者。管理是服务于企业运营的，是一种以战略导向为基础进行资源配置、秩序理顺、效率提升与竞争塑造的手段。即便进行员工管理，其主要目的也是塑造最佳的组织效率，而不是一种企图掌控员工的“提线木偶”游戏。

实践出真知。有没有想过，基于职场实践角度，管理一般都有什么特征呢？只有明白了管理的基础实践特征，才能够树立正确的管理思维。

1.管理的实践特征一：系统性

所谓管理的系统性，是指将企业及其运营中的所有元素视为层次分明、相互关联、按照一定逻辑秩序进行体系化运作的整体。任何一种元素或者问题，除了表面的现象与直接的原因以外，一定还有关联效应，一定还有其深层的逻辑原因。

在实际的管理中，系统性主要体现在两个方面：

A.关联性

职场上或者工作中人与人之间、事与事之间、现象与现象之间都存在直接或间接的必然联系。在组织、协调、督导或者控制的过程中，绝不能将眼光盯在一个孤立的点上，也不能将原因简单地进行表面归结。

B.全方位解决问题

基于关联性特征，管理者在实际工作中遇到某种问题或者与某个员工进行互动的时候，要进行关联性思维。不能头疼医头、脚疼医脚。一方面，要由此及彼的全方位思考问题，注意站位的高度；另一方面，要由表入里的分析问题，注意思维的深度。

2.管理的实践特征二：有机性

正如我在上面所说，管理者眼中不能只有局部或者特殊，必须将组织或者企业当成一个系统性的有机体。事实上，组织或者企业都是有活力的。

从有机性角度来看，管理的两种主要表现：

A.服务于企业运营。

作为管理者，不论进行工作推动还是进行员工协调，其目的都是为企业的整体运营服务。其基本的着眼点，是企业健康运行的目的需求和效率提升，而不是张三李四的马高蹬短或者某个员工“听不听话”。

B.组织与个人都需要充满活力

很多管理者，在实际的管理工作中着重强调企业的需求，强调保持企业活力的重要性，却忽略了员工的需求和员工活力的重要性。企业的活力来自于资源、运营与管理，但根本上来自于员工的活力。

3.管理的实践特征三：合理性

在实际的管理过程中，大家都强调合理。但是合理的尺度不好把握。总体上来说，合理有两方面的理解，一种是合乎道理，另一种则是合乎事理。

A.合乎“道理”：尊重管理规律

管理有其特定的规律。但是，不同的企业与职场，其具体的管理秩序与特征是有差异的。作为管理者，应当摸清企业的行业特征、发展阶段、运营需求、员工实际、效率需求等现实情况，并根据企业的现实情况与目标要求，进行相应的管理规则设计与操作。

B.合乎事理：尊重员工实际

尊重员工实际有两个理解。

其一，首先就是尊重员工。尊重员工什么呢？尊重员工的普遍性行为习惯特征，尊重员工的基本劳动权利与职业需求。如果做不到尊重员工，根本谈不上激活员工，管理的效果也会大打折扣。

其二，就是实事求是。一方面，要真的做到“对事不对人”，不要用一些人性化、主观性强的思维或者手段来进行员工管理。事实证明，这种管理风格往往导致“不人性”；另一方面，注意调查分析和责任的合理区分，如果一个员工出现了问题，做领导的一定有责任，而不是将责任一股脑推给下属。

小结：职场大量的实践证明，有效的管理需要遵循系统性、有机性与合理性的基本特征规则。这不是做好管理的直接手段，但却是做好管理的基础要求，比如员工管理。

事实上，很多职场管理者还没有认识到管理实践的基础性特征要求，仍然执着于“管人”的执拗理念。如果将管理等同于“管人”，会出现哪些问题呢？

1.“管人”的负面效果一：对立

到现在为止，大量的职场事实说明，只要主管“管”员工，员工一定会排斥与反对。这有两个基本的原因。其一，员工感觉不到对自己的尊重；其二，人为地设立管理者与员工之间“鸿沟”。

A.管理者在主观上与员工进行“系统隔离”

正如我在上面分析的一样，企业本身是一个有机体，各方面相互关联，协调统一才能够保证组织的活力与效率。现在管理者背道而驰，将自己定位为“管人者”，将员工定位为“被管的人”，无形中一道人为的障碍出现了。

B.将员工视为“性恶者”

按照管理心理学X理论或者经济人理论，员工被定义为“天生懒惰、易于受骗和习惯抵抗”，不是什么好人。基于此，管理者必须使用“大棒”或者“胡萝卜”等措施进行所谓的管理。

2.“管人”的负面效果二：权责混乱

岗位权责对于企业的意义是什么？毫无疑问，权责划分的基本目的是为了组织运行的顺畅，是为了企业运营职能与效率的保障。权责明确才能够保证企业运行体系的秩序化，保证包括管理在内所有工作的合理性与体系性。

A.管理者倾向于“权”

从“管人”的角度来看，管理者倾向于将自己的意志、思维和决定强加于他人。本来的组织、协调等工作，全部以“指令”、“命令”等方式进行，对于下属或者员工更多的不是帮助与支持，而是监督与控制。

B.被管理者倾向于“责”

作为下属，尤其是基层下属，如果不是管理者或者没有更低职级的员工，所能够拥有的，大概就只有责任了。所有的上司都发号施令，所有的指令都必须执行。自己处于“被管”的地位，至于该有的权利，已经被上司“没收”了。

基层员工没有权利，只有责任，如何更好地履行职责呢？凡事没有参与，自己的职位与观点得不到尊重，整天被训来训去。一方面，自己工作的积极性被耗尽，另一方面很自然地站在上司的对立面考虑问题。

3.“管人”的负面效果三：脱离管理的真正目的

管理的目的是什么？是“让人服气”？是工作干好？管理的真正目的是达成企业的目标，管理者的工作是激活一切有利于企业目标达成的因素，并在规范的秩序下形成高效运行。这与“管人”的思维大相径庭。

A.与目标要求背道而驰

从表面上来看，管理者不停地“管人”，不停地“指导”、“督促”员工努力工作，是为了更好地达成目标。但这只是表面现象。

B.陷入人性化争斗

以“管人”为出发点的管理，会形成两种局面：

其一，管理者对于手中的“权利”比较贪婪，与上司、同级管理者甚至公司对接的目的，倾向于更多职权的获取，“经营权利”成为了他们的一种常态思维，造成管理者之间的矛盾与内耗。

其二，管理者与下属之间陷入权责矛盾。因为管理目的与方式的错误，管理者倾向于责任的追究与推卸。这会造成下属与上司之间在工作、管理之中的极大矛盾。造成“令行”但“无法禁止”或者“令不行”员工“擅自做主”的局面。

小结：“管人”的底层逻辑是员工的“性恶”，是对于现实员工心理与工作需求的无视。管理者转圜于“权利”，下属忙碌与“责任”，两者因为存在天然的障碍而损害企业的体系化运营，造成不良的管理文化，无助于目标的达成。

基于管理的实践特征要求与“管人”的弊端考虑，管理者应当如何做才能够达到理想效果呢？

1.面对员工，要解决根本问题

事实上，很多管理者将员工当作自己直接的工作目标，并以此为基础进行所谓的沟通、处罚等工作。脱离工作的所谓“管人”本身是一种扭曲的管理表现，很容易造成双方的矛盾，甚至演化成私人恩怨。这既不利于工作，又不利于团队。

即便面对员工，进行所谓的“员工管理”也要遵循两个基本的原则：

A.理顺原因

管理者切忌盲目与主观。在员工出现问题的时候，不要急着将责任压下去，而是要做好充分的调查与分析。在信息全面、准确、判断合理的情况下，追根求源，找出背后的真正原因。

B.多管齐下

基于管理的关联性特征，一方面，要分析原因的多重性，另一方面注意管理手段的有效性。

在与员工进行工作互动的时候，一定要关注与工作相关的其他问题与线索，一方面有助于当前工作的开展，另一方面，一旦出现问题，也可以从多角度进行解决。

2.要保持员工个人的活力

企业不能将员工当成临时的打工者，这种思维表面上有利于企业意志的落地，但实际上损害的是真正的生机与效率。一个好的企业，必须将员工的积极性、创造性放在管理的首位。只有真正激活员工才可以激活组织，只有激活组织才可以激活企业。

A.要正向引导员工

一个员工进入公司，在行为、思维、理念、文化等方面到底应该遵循怎样的原则？到底应该如何进步或者发展？到底应该怎样才能够发挥更大的作用，创造更大的价值？公司与员工的实际利益关系到底如何？这些问题，是管理者必须要引导员工搞清楚的。

B.帮助员工成长

真正激活员工，不只是告诉他们如何做，还要帮助他们在工作上进步、在职业上成长。管理者真正的角色不是管人，而是服务于人。如何服务？当然是尽可能提供员工工作需要的支撑，尽可能提供员工工作需要的良好条件，尽可能提供员工成长需要的环境与资源。

3.要懂得尊重员工

一个管理者要想做好工作的基本前提，不是掌握多少知识或者熟悉多少技能，而是有一个正确的自我定位与心态。管理者是服务者，管理者对于员工的基本心态应当是尊重。一千个方案、一万个策略，都抵不上一个尊重的力量。

A.尊重员工权利

很多管理者在思维和行为上，习惯将自己与员工之间的权责进行人为的切割。权是自己的，责是下属的。这是一种有毒的管理思维，不利于管理，不利于员工，更不利于自己。

只要稍有常识的人都知道，每个岗位都有相应的职责与权利，只是实践中很多管理者抹杀了员工的权利而已。让员工在履行自己责任的时候，能够正常行使自己的权利，有发言权和自己工作的合理决策权，这本身是一种尊重。

B.检讨管理者问题

一分为二，尊重员工还要从管理者自身下手。除了保障员工的权利以外，一定要注意自己责任的承担与权利的行使。一个合格的管理者，在指点员工的同时，也会注意自我检讨。主要有两方面：

其一，自己是否以身作则。其身正不令则行，其身不正令则不行。身正不怕影子斜，管理者自己首先要做好榜样。

其二，反思自己的过失。在工作中出现了问题，首先要检讨一下，有没有自己的原因，自己的问题出在哪里，然后再分析其他原因。一个勇于反思自己过失的人，也是一个令人信服的人。

小结：实践中管理的基础性特征，要求管理者绝不能将眼光只停留在员工本人的身上，要实事求是的分析原因，从根本上解决问题，要能够注意正确的引导和帮助员工，要能够以身作则、检讨自己的管理行为。这样的管理者才是合格的管理者，这样的管理行为才是能够让员工服气的管理行为。

总结：员工管理是企业管理的一部分，其基本出发点是在尊重员工与客观事实的基础上，在符合特定职场员工心理规律与职业诉求的基础上，通过科学管理的实施激发员工潜能与组织活力以便达成理想绩效的行为。

而“管人”的基础逻辑与规律和事实违背，从根本上就站在员工的对立面，哪来的“服气”、“佩服”的可能？

指尖视野

您说的让他服气，让他佩服你，都很有道理，我也补充4点，让您更好地在管人上做管理。

【1】不露你的底细

现在的下属也很聪明，他们也懂得向上管理，他会琢磨你的脾气，琢磨你的心里，然后想着办法管理你。作为他的上司，你可以把单位的事情，和他理一理，但是你个人的脾气或者心思不要随便和他露底，既不轻易的对他很好，也不轻易的对他发脾气，这样你就让他摸不到你的底细。

【2】有权不用到底

有风不要拉满帆，既然是领导，就有一些小小的权利，不要把自己的正面的权利和负面的权利用到底，如果没有再好的了，也没有再坏的了，你在用什么招？他怎么喜欢你或者怎么害怕你？

【3】消磨他的志气

既来之，则安之。你要想着办法让他为你多出力。那么你就不要让他有那么多的所谓志气。 做领导干管理，就是让你的下属用心的干，如果有可能，就让他们纵情的玩，让他们大碗地喝酒，大口地吃肉，冲锋陷阵的时候，他们就不好意思靠后。

【4】利用他恐惧

做领导管下属，一定要摸清楚他们讨厌什么害怕什么，讨厌害怕，实际上是一件很奇怪的东西，实际上，最坏的情况也没有什么了不起，但他却是你的下属害怕的，要想下属尊敬你，听你的一定要好好琢磨琢磨是什么在引发你下属的恐惧。

【蜗牛观点】

人的管理是最复杂的，不漏底可以让你出其不意，有权不用到底，你就更会使用管人的十八般武艺，可以让他诚心诚意跟着你，消磨他的志气，减少他的叛逆，利用他的恐惧，让他乖乖的地服从你。

非知名首席人际官

管理，归根结底都是人。

人力是最重要的管理资源，没有之一。管理的问题，大部分情况下，就是人的问题。但人，管人，管理上管人，也得分情况，看场景，没有也不可能有一个统一或固定的管人的方法。比如，对生产一线人员的管理和对高管们的管理肯定不同。

我下面聊一聊对生产一线人员管理，也就是生产现场管人的一点看法“生产现场管人的三个要点”，以为引子和参考。（本内容选自我的原创文章《生产现场管理1：如何管人》。）

生产现场管人的三个要点。

第一个要点，分工。

分工，也就是明确每位员工做什么和不做什么。现在是一个讲究团队合作，以团队取胜的年代，说分工，似乎与合作相悖，其实不是这样。分工是合作的基础，有分工才可能有紧密的合作，没有分工，不分工，凭一腔热情，谈不了合作。

第二个要点，培训。

对于生产现场管理来说，培训，是一项长期持续的工作，贯穿于现场管理始终。现场管理的培训可参照杨国安老师的《组织能力的杨三角》分三块，一是技能方面的培训，解决员工会不会做的问题；二是心态培训，解决员工愿不愿做的问题；三是职责方面的培训，解决员工能不能做的问题，即要明确告之员工应该做什么，不应该做什么，哪些可以做，哪些不能做。

第三个要点，考核。

管理中有一句的话：没有考核就没有管理。考核既是对管理绩效的评价，也能给各级人员指明方向。对于生产现场管理来说，考核分为过程控制和结果评价两大块，过程控制考核对生产现场管理更为重要，对于生产现场管理来说，没有好的过程，就没有好的结果。“我只要结果”这句话不适合生产现场管理。

管理的第一个资源是人，管理，归根结底都是人！

關鍵字: 管人 职场 基层