奇能服飾發展有限公司董事長陸黃斌
自2004年帶領奇能與意大利總部簽訂代理協議後，陸黃斌力克起步階段的種種難關，一路推動沙馳國際(SATCHI)成功紮根於中國市場，進而躍升為中國時尚商務男裝品牌陣營的佼佼者。
2011年，在清晰梳理企業組織框架、全面拓展品牌網絡佈局的基礎上，奇能更憑藉驕人業績以及對細節品質的不懈追求，從眾多競爭對手中脫穎而出，贏得總部籤授的新一輪8年代理權，續寫佳作。
逆境中的堅守
對於許多中國區品牌代理商來說，2011年是充滿壞消息的一年，Hugo Boss、Burberry、Tommy Hilfige等一線品牌紛紛上演“分手門”，在中國市場由代理轉為自營開店。
但陸黃斌執掌的上海奇能服飾發展有限公司，卻在這一年10月成功拿下沙馳國際(SATCHI)新一輪8年的中國區總代理權，並在接下來的2012年將經營業績推上歷史最高峰。“我想，一切並非因為我們做對了某件特別的事，而要歸功於我們特別用心地做好了每件事。”陸黃斌說。
誕生於意大利佛羅倫薩的沙馳國際(SATCHI)，是具有深厚歷史淵源的皇室級品牌。早在20世紀30年代，就以給皇室訂製高級箱包、皮鞋等皮具產品而久負盛名，並於七八十年代享譽中國香港、臺灣及東南亞。在取得了極好市場聲譽與商業成就後，沙馳國際(SATCHI)將其產品線延展至男性服飾。20世紀80年代末90年代初，中信集團聯合香港三達皮具有限公司成立了達信皮件有限公司，共同代理運作沙馳國際(SATCHI)等品牌。
2004年5月，已經從上海市經委下屬的合資公司離職、註冊成立了上海奇能服飾發展有限公司的陸黃斌，在一次出差北京的聚會攀談中，得知中信有意出讓沙馳國際(SATCHI)代理權，這個消息觸動了他最敏感的商業神經，於是隨即與意大利總部展開了談判工作。當年6月18日，陸黃斌代表奇能拿到了沙馳國際(SATCHI)男裝在中國的總代理權（唯一設計、生產及銷售權），成為了這個經典意大利品牌在中國運營的新主人。
陸黃斌在沙馳國際(SATCHI)專櫃
面對全新的事業格局，陸黃斌要做的事情很多。第一步，他在南京路匯金大廈19層租下了一半場地，作為奇能的“根據地”。繁華路段的房租數目不菲，但為了打造品牌形象，他一咬牙交了租金。
接下來的路並不好走。陸黃斌先是被不靠譜的外圍VI（視覺識別系統）、SI（專賣店形象識別系統）設計團隊折騰得精疲力竭，緊接著又為滿足OEM（代工生產商）和ODM（原始設計製造商）的最低起訂量一面頂著巨大資金壓力繼續投錢，一面在兼顧流水線的同時拼命開發訂貨商。
2004年8月3日，沙馳國際(SATCHI)在上海金門大酒店召開了招商會，然而前往現場看貨的兩百多人無一人下單！不僅如此，2004年11月，正體沙馳的所有權被平滑過渡給了沙馳新加坡私人有限公司，這意味著陸黃斌代理的沙馳國際(SATCHI)男裝，一夜間成為新加坡總部的從屬品，地位猶如“拖油瓶”般尷尬，也因此受到諸多不公正待遇。
最難的時候，陸黃斌帶領團隊默唸的心訣只有兩個字——堅持。“既然已經做了這個品牌，就要對這個品牌傾注全部的心意和愛。無論生計如何艱難，我們一定要守護住沙馳國際(SATCHI)的意式經典定位，不能讓它隨隨隨便從雲端降落，成為廉價服飾的代名詞。”
事實證明，陸黃斌選擇堅守是對的。熬過最艱難的前三年後，自2007年起，沙馳國際(SATCHI)的運營開始漸入佳境，不僅打開了銷售通路，將專賣門店拓展至80多家，而且壯大了奇能團隊。
源自意大利的經典男裝品牌——沙馳國際(SATCHI)
奮進中的蛻變
柳暗花明的局面，首先來源於沙馳國際(SATCHI)對於消費者人群的準確定位。陸黃斌表示，自2004年起，沙馳國際(SATCHI)就鎖定中高端男裝消費市場，瞄準政府官員、小企業主與白領三大主流消費人群，致力於向從屬於其間的30歲至45歲男性提供符合他們身份定位與審美品位的服飾精品。
“雖然上述定位從未改變，但這並不意味著沙馳國際(SATCHI)可以原地踏步。二十多年前的‘30歲至45歲’群體，指代五零後與六零後，十多年前則遷移至六零後與七零後，如今，符合這個年齡區間的人群已經轉化為七零後與八零後。很明顯，不同時代的消費者，在審美標準、消費理念、信息接收渠道等方面都迥然有別。”在意識到目標客群的上述特性變化後，陸黃斌帶領奇能著意在沙馳國際(SATCHI)的服飾設計中加入少許時尚新元素，如嬉皮士，以“商務不古板、經典更年輕”的全新審美，解讀並詮釋當下中國的“新儒雅男人”。
“但這種改變一定是循序漸進的，且不能破壞沙馳國際(SATCHI)在全球屬性與本土市場間的有機平衡。”陸黃斌進一步解釋說，沙馳國際(SATCHI)原生於意大利，意大利幾乎所有的品牌都崇尚簡約風格，但若將這些基因簡單移植到中國，實難延續品牌生命力。基於此，奇能採取“迂迴策略”，在保留經典款式與設計元素的同時，通過局部色彩的點綴、裡襯面料的革新，抑或是立領後的皮料拼接，滿足當下中國消費者對於男裝款式的品質化需求。恰恰是這些別具匠心的細節處理，使沙馳國際(SATCHI)得以在“大眾臉、同質化”現象嚴重的商務裝市場率先突圍，凸顯了品牌的可辨識度。
與此同時，奇能內部的作業流程與組織框架梳理，伴隨產品的精進同步展開。在果斷終止了“空降高管”一度造成的混亂局面後，陸黃斌帶領團隊重新明確了庫存法則，並基於自己深厚的計算機專業功底，親自起草奇能ERP（企業資源計劃），確保供應商的出貨數量與門店的銷售數量始終協調律動。
陸黃斌研讀《易經》二十多年，受其哲學思想影響，他在利潤分配方面信奉眾生平等，努力實現供應商、代理商、加盟商之間各佔30%的分配模式。“平均而合理，產品的最終價格自然會大幅下降。反之設想，如果代理商把供應商的價格壓得很低，供應商只能靠降低質量來生存，最終只會形成惡性循環。但另一方面，我也堅持‘和而不同’的合作觀念，不會把‘寶’壓在某一個人身上。比如我的一家供應商年產量是50萬件，那麼我在他那裡的訂單量至多為五六萬件，佔其10%-12%的生產量是最優比例。”他說。
陸黃斌接受媒體採訪
理順產業鏈流程後，陸黃斌著手重整了奇能的組織框架，明確了從現金管理、到財務預算的一應規則與權限，當中尤以“資金答辯”卓見成效。
所謂“資金答辯”，即每一年年初，奇能的經理級管理者都要自立“軍令狀”，明確當年的“最低目標”與“最高目標”。之後，財務預算、財務審核體系都要與之匹配運轉，以確保現金的流入、流出比例始終在成本控制的範疇內。具體說來，總經理必須先保證現金流入，財務人員才會依此劃定其可以支配的現金流出金額。
除此之外，為使沙馳國際(SATCHI)的當季男裝最大程度貼合市場需求，奇能內部的企劃案會議，從來都是“非設計師一人主導”的集體智慧，陸黃斌更是幾乎從不缺席。“會議上，來自營銷、生產、設計、財務等不同部門的員工以及大型經銷商暢所欲言，由此生成的全部意見，相當於編織好了三個‘籃子’。”陸黃斌說，第一隻“籃子”圈定當季色彩，第二隻“籃子”篩選出當季面料，最後一隻“籃子”則裝滿了大家達成共識且頗具實用性的當季款式。賴於源頭決策的充分科學合理化，接下來設計師只需根據每隻“籃子”的內容進行交集式設計，即可保證不偏離市場，且避免在生產過程中亂制毫無價值的樣衣。
不僅如此，在日常的企業運營中，陸黃斌亦分外注重對於內部人力資源成本的把控。在奇能，一名員工可以在全天分時段身兼多個不同崗位，比如上午2小時，他是市場開發部文員，接下來2小時他為企劃部服務，最後2小時他則負責督導部的相關工作。
在陸黃斌看來，不因人設崗，而是因崗用人，是因為除專職銷售人員有硬性業績考核外，對於其他許多偏重行政職能的員工來說，很難嚴化每日工作量，不如讓他們在不同崗位間流轉作業。“加之奇能的薪酬體系為：‘基本工資不高（約30%），補貼適當，績效工資上不封頂’，因此這種流轉作業有助於實現企業與員工的共同利益，何樂而不為？”陸黃斌說。
就這樣，從戰略的制定，到方案的實施，陸黃斌在2011年完成了奇能有關鋪貨規則、作業流程與企業組織架構的全面梳理。所有這些，都推動沙馳國際(SATCHI)在中國市場更紮實地進行渠道佈局，截止2013年，該品牌累計開設了超過130間優質專賣店，市場銷售額更超過1.8億元人民幣。
沙馳國際秋季男裝
新起點上的夢想接力
當一切欣欣向榮之際，新一輪代理權爭奪戰也終於擂響戰鼓。
與陸黃斌一同參與角逐的競爭對手顯然都有備而來，有人一早便開出相較奇能高出不少的價碼，誘惑力十足。背水一戰之際，陸黃斌找到沙馳國際(SATCHI)私人有限公司董事長兼總經理陳其興，為自己的誠意進行了最後一番陳述：“陳先生，您亦眼觀這個品牌在中國的成長至今。坦白說，這8年我們的生存狀況一直不易，幾乎沒有辦法享受總部的任何廕庇。但即便如此，在最難的時候，我們都不會為了眼前利益做出任何有損品牌定位的事情。因為如果那樣，我們會受到良心的譴責。我想，代理商除了為總部貢獻業績，他對於這個品牌的誠意與感情也值得您仔細考量。”
最終，經過客觀評估與反覆權衡，2011年10月，奇能與沙馳國際(SATCHI)成功續簽，拿下2012年9月1日至2020年8月30日的新一輪男裝代理授權。不僅如此，雙方還進一步約定，到2015年，陸黃斌只要將門店數量拓展至300家，就可以換取2020年以後10年的代理權續簽。
儘管贏得漂亮，但事實上，2011年對於大多數中國代理商而言，並不是好年景。這一年，Hugo Boss、Burberry、Tommy Hilfige等一線品牌在中國市場頻傳“分手門”，紛紛由代理轉為自營開店。在大環境趨向惡化的情況下，許多人不免對服裝代理行業的前景表示隱憂，對沙馳國際(SATCHI)的未來同樣難以樂觀。
不過，陸黃斌的觀點恰好相反。“許多人都不看好的時候，才是市場遍佈機會的好時候。有些一線品牌的代理商之所以會被突然被拋棄，是因為他們在‘設計、生產、銷售’的產業鏈生態中，只擔負最後一種功能，而這恰恰是整個產業流程中最輕飄飄的。與之相比，奇能從代理沙馳國際(SATCHI)的第一天起，就注重設計、生產、銷售的協同發展，鑄就實實在在的競爭力。”
事實很快佐證了陸黃斌的判斷。在大家普遍抱怨市場不景氣的2012年，沙馳國際(SATCHI)攀上自2004年以來的業績最高峰，不僅開店數量最多、銷售額最高，更被重慶新世紀百貨獨家買斷重慶地區的總經銷權，這在中國代理商市場上甚為罕見。
2013年3月26日，第21屆中國國際服裝服飾博覽會在北京國際展覽中心盛大開幕。沙馳國際(SATCHI)在其一席典雅黑色、流線型設計的展區驚豔展示了其2013年度秋冬季男裝。展望未來，陸黃斌心中有一個明確的目標：“2013年是中國大環境全面轉好的‘元年’，也是新的起點。未來8年，沙馳國際(SATCHI)的男裝專賣店在全國將達到500家，銷售額將突破10億元。”
沙池國際參展北京服裝博覽會
但這並不意味著毫無原則的數量疊加，一直以來，陸黃斌對加盟商的考核都伴隨一定比例的淘汰率。特別是2011年以後，全國範圍內年銷售額在150萬以下的沙馳國際(SATCHI)加盟商幾乎都面臨“下崗”。“隨著沙馳國際(SATCHI)的不斷髮展壯大，這條準繩還會不斷升高。基本上，我們要保證15%-20%的年淘汰率。”陸黃斌說，奇能選擇加盟商，店鋪選址、資金量、經商經驗值是雷打不動的硬指標，不過較為特別的是，如果前來接洽的人“太有錢”，也是通不過的。
曾經，有一位身價上億的企業老總找到陸黃斌，希望用600萬元為太太開店，被陸黃斌當場謝絕。“我覺得這種人開店多半是玩票心態，或者為打發時光。而我需要的合作伙伴，是真正把沙馳國際(SATCHI)當作事業來經營的人。他們最好是手裡已經有一點錢，但懷揣夢想，希望賺更多的錢。那麼奇能會為他們敞開大門。”他說。
“下一步，待時機成熟時，奇能預計推出自有品牌。但基於中國的具體國情，一個全新的、毫無文化底蘊的品牌可能很難生存。因此我們正在物色適合的法國、意大利品牌並規整相應的法律框架，可以在保留對方團隊的前提下收購其70%-90%的股份，而後將產品線延伸至中國。”話至此出，陸黃斌格外神采飛揚。“今年我50歲，在交班給自己培養的總經理前，我還要再好好幹10年！”
10年後，陸黃斌會全力以赴實現自己的下一個心願——建立“奇能”學校。“我打算從小學開始做，建滿10所小學就開始建中學，然後有十幾個中學後，就建一所奇能學院。新學校的校長我都物色好了，是我原來在建平中學的同窗，現在是寧波萬里大學的校長，她欣然同意在退休後過來義務管理學校。不僅如此，到時我還會與奇能旗下的經銷商及供應商簽訂協議，將每年30%的利潤固定投入到奇能基金會，用作教育等公益事業。那麼等我離開這個世界的時候，會覺得沒有白白活過，畢竟我真的留下了一點東西。”陸黃斌最後說。
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