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前言
丰田集团通过一个多世纪的发展成为了世界顶尖汽车制造商，其间无论外部环境如何变 迁，丰田始终坚守低成本、高质量的经营方式，采取顺应时代的措施灵活应对。
丰田汽车自纺织业起家，30 年代便开始涉足汽车工业。经过二战期间的短暂蛰伏，丰 田于战后不久开发了日本第一款真正的乘用车“皇冠”（Toyopet Crown），在汽车行业 崭露头角。50 年代，日本实现经济腾飞，丰田顺势扩大产能，实现了规模化生产。60 年代后期，日本机动化浪潮翻涌，丰田推出了定位大众市场的乘用车“卡罗拉”（Corolla）， 掀起了海内外的销售热潮，帮助丰田汽车一举登上国际舞台。70 年代，石油危机、减 排新规、交通安全等事件对全球车企形成艰巨考验，丰田汽车凭借其高性价比高燃油效 率等特点取得竞争优势，进一步扩大了全球市场份额。
进入 80 年代，美日贸易摩擦不断加剧。为了应对自愿出口限制，丰田在北美地区开展 本地化生产，继续推进海外扩张。80 年代后期，日元大幅升值，加剧了出口的困难， 丰田采取应对措施保障产品竞争力。90 年代，日本经济泡沫破裂，汽车市场陷入停滞， 丰田在尽力刺激国内需求的同时重点加速其全球化步伐。在世界各地大力推进产品、生 产、销售全方位的本地化，成为了真正的全球汽车制造商。21 世纪，丰田先后遭遇了 金融危机、东日本大地震、泰国洪水等困难，这促使公司调整经营。新时期丰田将新兴 市场的开发作为重点，将业务内容的多样化作为前进方向，将高新技术开发作为关键手 段，推动企业自身乃至整个汽车工业不断向前发展。
在丰田汽车的百年征程之中，丰田生产方式和丰田质量控制始终是支撑其核心竞争力的 关键。在二者的共同作用下，丰田得以在供应链的各个环节上降低成本提高效率，同时 保证产品质量的稳定，凭借价格和质量优势在汽车市场上占据一席之地。此外，雷克萨 斯的成功则代表了丰田集团在研发、生产、质量和品牌等领域的全面升级，是打造豪华 品牌的经典范例。
一、纺织业务不断发展，“自働化”理念萌芽（1907-1933）
丰田佐吉创办丰田纺织公司，奠定了丰田集团的基础。丰田佐吉是丰田纺织公司的创始 人，也是丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的父亲。丰田佐吉的一生中共获得了 45 项工 业产权，其中包括 40 项专利和 5 项实用新型专利，他的发明大部分是手动织机和动力 织机。丰田佐吉于 1894 年开始经商，在名古屋市创办了丰田商店，主要销售纱线卷绕 机。1918 年，丰田纺织公司成立。1926 年，丰田佐吉在丰田纺织公司的基础上又成立 了丰田自动织机公司（TALW）。丰田家族在纺织业上的从业经历奠定了丰田集团的基础， 此后相继推动了丰田汽车株式会社和爱知钢铁厂有限公司的成立，最终形成了丰田集团。
丰田佐吉的设计理念，是丰田生产方式中“自働化”的起源。1897 年，日本第一台动 力织机“丰田动力织机”完工，该机器采用了纬纱制动装置，可以在梭机中的纬纱损坏 或耗尽时自动停止作业，从而减少可能发生的故障，降低经纱断裂造成织物受损的可能 性。这一发明意味着机器不再一直需要人工看管，一个操作员可以同时运行多台织布机。 1924 年，丰田喜一郎在父亲丰田佐吉的指导下成功研发可以出自动换梭的 G 型自动织机。丰田佐吉的设计理念成为了丰田生产方式中 “自働化”的起源。
在丰田喜一郎的父亲丰田佐吉的努力下，丰田的纺织业务不断发展壮大，为丰田进入汽 车业务奠定了良好的资本和技术基础。这一时期“丰田动力织机”的制动装置成为了丰 田生产方式中“自働化”的灵感来源。
二、开启汽车行业征途，克服艰难摸索前进（1933-1949）
本章主要介绍了丰田从进入汽车行业到战后重建的过程，包括三个阶段：
战前发展期（1933-1937）：丰田成立丰田汽车株式会社，建立了研发、生产和销售体系， 推出了多款发动机和原型车。
二战停滞期（1938-1945）：战时统制经济时期，丰田的发展受到影响，不过依然坚持进 行技术研发。
战后重建期（1945-1949）：日本经济和企业环境不断恶化，丰田遭遇经营危机，其间销 售部门独立为丰田汽车销售公司。
丰田在进入汽车行业之初发展坎坷，丰田汽车株式会社成立后不久二战爆发，战时的统 制经济限制了丰田乘用车的发展。战后由于日本经济萧条，丰田财政赤字扩大，面临企 业经营危机。但战时丰田对上游技术与汽车原型研发的不断推进，为下一阶段的快速扩 张提供了技术支撑。
三、领军乘用车市场，实现规模化生产（1950-1965）
1950-1965 年，日本经济逐渐恢复并进入高速增长时期。乘用车市场的迅速扩张给日本 汽车制造商带来了新的机遇。在此期间，丰田迎合市场需求，开发了以 Crown 皇冠为 代表的一系列乘用车。丰田一方面推动规模化生产、扩大销售网络，大幅提高了产销量； 另一方面开始对海外市场进行探索，寻求新的发展机会。
3.1 抓住时代机遇，恢复和发展
经济的增长、人口的增加和道路基础设施的改善使日本国内汽车市场迅速回暖。1955 年至1970年，日本经济实现了前所未有的高速发展，国内生产总值年均增长超过15%。 到 1969 年，日本已经成长为资本主义国家中仅次于美国的经济大国。战后日本迎来 “婴 儿潮”，人口总量迅速上升，新出生的一代人开始成为汽车消费的主力军。此外，日本 还实施了一系列道路基础设施改善计划，并陆续开通了多条高速公路。个人消费的迅速 扩张、人口的增加和道路条件的大幅改善导致日本国内的汽车需求激增。1955 年，日 本的汽车总销量不到 10 万辆，至 1970 年，已经达到 410 万辆，年均增长 33.7%。除 了传统的家庭用车，对时尚跑车和高性能运动型汽车的需求也有所增加。
逐步开放整车进口，贸易自由化推动了日本汽车工业的发展。战时统制经济结束后，日 本逐渐重返国际经济共同体，于 1952 年加入了国际货币基金组织，次年又获得了关税 及贸易总协定的临时成员资格。汽车工业方面，作为更加开放的经济体系的重要部分， 日本于 1961 年放开了卡车和公共汽车的整车进口，又于 1965 年放开了乘用车的整车 进口。贸易的自由化极大地推动了日本汽车工业的发展。
资本自由化趋势明显，日本汽车产业面临挑战。日本在加入经济合作与发展组织后，享 有了很多贸易利好，但同时也有义务放开本国资本交易。同时，美国和欧洲汽车制造商 将日本视为目标市场，强烈要求日本外资自由化。面对即将到来的挑战，日本制造商努 力建立批量生产结构，增加自有资本, 提高技术开发能力。此外，竞争的加剧还推动了 合作联盟的建立和部分企业的重组。
通过一系列特殊订单，日本汽车在海外市场显露头角。二战结束后，作为战争赔偿的一 部分，日本向东南亚国家交付了大批车辆。1950 年朝鲜战争的爆发给日本汽车制造商 带来了高额的卡车订单。1956 年下半年起，一些亚洲国家根据和美国签订的《共同防 御协助协定》，开始大量采购日本车辆。通过这一系列的特殊订单，日本汽车获得了在 海外市场显露头角的机会，为日本汽车制造商走向世界奠定了基础。
3.2 迎合市场需求，开发乘用车
3.2.1 越野车 Toyota Land Cruiser 获得国际认可
1951 年，丰田开发出越野吉普车 Toyota Land Cruiser（“陆地巡洋舰”），获得了国际 认可。1950 年，应美国武装部队要求，丰田开始着手开发 1/4 吨四轮驱动卡车。凭借 战前为日军生产四轮驱动汽车积累的经验，丰田仅用五个月的时间就完成了符合要求的 丰田 BJ（吉普车型）的原型开发，这一车型系列后正式更名为 Toyota Land Cruiser。 1955 年，丰田在 BJ 型越野车的基础上重新设计，推出了可供公众广泛使用的 BJ25 和 配备 F 发动机的 FJ25 车型。改进后的 Toyota Land Cruiser 以其一贯的高越野性能和 更高的舒适度，在许多山地和沙漠国家得到了认可。因此, 丰田的出口目的地国家数目 和车辆数量都有所增加。到 1957 年，丰田已将车出口到 47 个国家，其中包括 2502 辆 越野车。除“陆地巡洋舰”以外，丰田还开发了 3/4 吨 BQ 型四轮驱动卡车和 2.5 吨 FQS 型六轮驱动卡车。
3.2.2 第一款真正的乘用车 Toyopet Crown 诞生
不同于依赖外国技术的其他日本汽车制造商，丰田决定独立开发一辆纯日本产乘用车。 进入 50 年代，经济的复苏使得日本市场对乘用车的需求不断上升，乘用车的生产活动 限制刚刚取消，而整车进口又尚未开放，发展乘用车成为了日本汽车制造商的当务之急。 由于缺乏相关经验，当时多数日本汽车企业选择与外国制造商构建乘用车生产技术联盟， 例如三菱重工与美国 Kaizer Frazer 公司，日产汽车有限公司与英国奥斯汀公司的联盟 等等。丰田汽车株式会社一度将乘用车车身的设计和制造外包给车身制造商，因此无法 对产品的销售价格和质量负责。为了改善这一状况，建立统一的系统，丰田决心独立开 发一辆仅依靠日本技术的乘用车。
日本首款真正的乘用车 Toyopet Crown 诞生，赢得市场的高度赞誉。新乘用车的开发 始于 1952 年。通过对大众市场以及当时的主要客户出租车行业进行调查，丰田制定了 低底盘、大尺寸、驾驶舒适、性能卓越的设计目标。丰田曾参考美国标准制造过相对大 型的 AA 型乘用车，新款 RS 型乘用车正是在这款车的基础上设计的。新车配备了 R 型 方形高速发动机，钻孔和冲程尺寸几乎相同，性能和质量都很稳定。变速箱内有三个前 进的齿轮，通过在第一和第二齿轮间使用同步啮合的螺旋齿轮，提供了比滑动啮合齿轮 更为顺畅的齿作。为了匹配日本的实际路况，提高可靠性和耐用性，丰田首次采用了独 立的前轮悬架；后轮悬架采用了新的三叶弹簧模型，提高了乘坐的舒适度。此外，RS 还通过采用双曲面齿轮降低了整体高度，增加了最小离地间隙，从而更好地适应恶劣的 路面条件。
1955 年，丰田自主研发的、日本首款真正的乘用车——Toyopet Crown 诞生。这款车 既拥有国际标准的设计和性能，又充分考虑了日本的道路条件，赢得了市场的高度赞誉。 它不仅成为了丰田乘用车的基准，也对日本国内的乘用车发展产生了很大影响。除了 RS型Crown，丰田还同步推出了专为出租车行业设计的RR型乘用车 Toyopet Master。 尽管该车型在推出一年后即停产，但它为第一代 Toyopet Corona（ST10）提供了车身 的原型。
尽管 Toyopet Crown 推出后饱受好评，但销量却不及预期。1955 年 Toyopet Crown 的月平均产量为 229 辆，未能完成每月 1000 辆的生产计划。于是，公司推出了定位私 人市场的 Toyopet Crown Deluxe（RSD），同时开始将 RS 出售给商业市场。1956 年， Crown 的产量迅速增加，月平均产量达到 771 辆。同年，为了宣传新车，朝日新闻的 记者和摄影师乘坐 Crown Deluxe 从伦敦出发，途径 50000 公里，跨越山路和沙漠，抵 达东京。这一活动在全球范围内树立了丰田高性能的品牌形象，为海外业务的发展打下 了基础。
为了保持销量的稳步增长、进一步拓宽产品线，丰田陆续推出了第二、第三代 Toyopet Crown。1962 年，丰田对 RS 车型进行全面改造，发布了第二代 Toyopet Crown。作 为一款豪华紧凑型汽车，RS40 凭借更为优越的车身设计、更高的舒适度和更快的响应 力，在世界各地受到广泛欢迎。1967 年发布的第三代 Crown 造型优雅，版本选择众多， 吸引了大量个人消费者。得益于适时的更新换代，皇冠车型系列的产销量一直保持着相 对稳定的增长。
3.2.3 紧凑型乘用车
1961 年，为打开大众市场，丰田推出了“人民的汽车”Publica。1955 年 Crown 的推 出为日本汽车行业指明了新方向，其中之一即为“人民的汽车”。根据《人民汽车制造 纲要》， “人民的汽车”最高时速应达 100 公里，座位容量为 4 座，配备 350—500 cc 的发动机，油耗在 30 公里/升以下，零售价须低于 25 万日元。丰田在这一概念的基础 上开发了一款经济型汽车，该车于东京车展上首次展出并公开征集车名。1961 年，这 款车以 Publica up10 的名义被推出。然而，由于该产品过分强调低价和“可支付性”， 外形较为简陋，没能引起大众抢购热潮。针对这一问题，丰田随即推出了该车的豪华版， 并于 1962 年成功在家用车市场获得了 72%的份额。
除了针对大众市场的 Publica，丰田还开发了相对豪华的乘用车 Corona，并通过适时 的更新换代实现了销量的增长。
丰田充分利用已有部件，开发出第一代Corona。1957年，第一代Toyopet Corona （ST10） 正式推出。这款四座紧凑型乘用车，在设计时充分利用了已有的部件：S 型引擎；RS 型 Crown 的悬架、动力总成、制动器和转向；以及 RR 型 Master 的车身。可以说第 一代 Corona 是 RR 型汽车的一个较小的、经过修改的版本，因此它也在一定程度上弥 补了 Master 停产造成的产品带缺失。
第二代Corona生产出现问题，经过多次改进，月销量终达预期。1960年，第二代Corona （PT20）上市。新的 Corona 被定位为家庭车，一经推出就吸引了市场的目光，凭借多 个方面的突破性创新一度获得高度评价。然而，开发时间的不足、原型制造的延误给生产带来了各种问题，对车辆销售也产生了负面影响。次年，丰田吸取教训，改进 PT20 模型，采用出口到美国的 R 型发动机，推出了 Toyopet Corona1500 （RT20-B）和 Corona 1500 Deluxe （RT20-D），并停产 PT20。经过一系列的改进，该车型的月销 售额终于超过了预期的 5000 辆。
第三代 Corona 质量水平大幅提高，月销量在业内遥遥领先。1964 年，第三代 Corona （RT40）诞生。该车外观设计大胆前卫、燃油效率高、性能好、更耐用、且有多个版 本，充分具备了参与海内外竞争所需的质量水平。新的 Corona 上市后一直保持着稳定 的销量增长，从 1965 年 4 月起连续 33 个月一直是日本销量最高的汽车，充分说明了 市场对其质量水平的肯定。
3.3 逐步实现规模化生产，产量大幅提升
50 年代日本国内汽车市场迅速扩张，对海外市场的探索也取得了初步进展。为了满足 快速增长的市场需求，丰田一方面扩大产能，优化生产结构；另一方面采用新技术，努 力提高生产效率。1950-1965 年，丰田逐步实现了规模化生产，产量提高了 20 倍以上。
3.3.1 扩大产能，优化生产结构
丰田以扩大产能、提高产量为目的，先后实施了“生产设施现代化五年计划”和“生产设施强化计划”，修复和更新了现有生产设施，精简了运输工作，逐步建立连续的自动 化生产流程。此外，丰田还建立了专门生产乘用车的元町工厂和日本首家发动机工厂上 乡工厂，不仅实现了产能翻番，还优化了生产结构。
3.3.2 采用新技术，提高生产效率
除了扩大产能，丰田还采用了一系列新技术，推动生产自动化，全面提高生产效率。
引入“超市法”，开发生产控制系统。丰田从美国 Lockheed 飞机工厂的组装超市法中 得到灵感，并将这一概念应用于装配过程。根据这种方法，机械装配厂能够提前按需从 机器加工厂取走部件，按计划组装所需的车辆模型；加工厂也采用同样的方法从装配厂 回收零件。这一系统的发明使丰田摆脱了“月底追赶生产”的困境，提高了零部件从加 工到装配的运输效率。此后，丰田在“超市法”的基础上先后发明了看板 kanban 系统 和 JIT 系统，进一步提高了生产效率。
开发国产传送机，提高机床自动化水平。在“五年计划”的基础上，丰田为了进一步推 动生产的自动化，再次对机床设计进行修改，引入了传送机。1956 年，国产制造的发 动机传送机 TR1 于拳母工厂投入使用，为精简设备和增加产量做出了重大贡献。
大规模使用计算机，推进办公自动化，加快技术研发。20 世纪 50 年代，丰田的销售业 绩改善，业务迅速拓展，为了提高行政工作的效率，公司全面推进办公自动化。丰田于 1959 年首次引进计算机，此后不断升级计算机型号、扩大使用规模，在收付款、零部 件订单处理、运输及库存控制上都实现了自动化。1960 年起，丰田开始在研发领域使 用计算机，进行复杂的计算和微分方程分析。
3.4 完善并扩大国内销售网，初步涉足国际业务
3.4.1 完善国内销售系统，扩充经销商网络
东京 Toyopet 汽车销售有限公司成立，东京地区销售情况得到改善。由于团队员工缺 乏销售经验，自东京丰田成立以来，丰田在东京的乘用车市场份额一直很低。进入 50 年代，日本乘用车市场迅速扩张，尽管丰田应市场需求，推出了饱受好评的 Toyopet Crown，但是东京地区由于销售系统不完善，市场份额上升仍不明显。为了彻底改变这 一情况，1953 年，丰田汽车销售有限公司建立东京 Toyopet 销售公司作为直管经销商， 给予乘用车的销售权。
为了适应销售结构的变化，丰田对其经销商网络进行扩充。50 年代丰田陆续推出了多 款乘用车和轻型卡车，使得日本市场相关车型的销量大幅上涨，销售份额迅速超过了大 型卡车。由于丰田已有的经销商网络无法适应销售结构的变化，公司决定采用多个经销 商网络。随着国内市场的扩大，经销商数量迅速增加。1957 年第一代 Corona 推出时， 经销商数量已达 109 家，包括 49 家丰田经销商，51 家 Toyopet 经销商和 9 家丰田柴 油经销商。
3.4.2 初步涉足海外市场业务，寻求新发展
1949 年底，日本私营企业恢复正常出口，丰田开始探索海外市场，但直到 50 年代末 丰田启动北美和欧洲的业务，丰田的海外销量才真正有所起色。1962 年丰田汽车株式 会社成立了出口部，丰田汽车销售有限公司成立了出口集团，旨在进一步加强出口。 1955 年，丰田的海外出口总量不到 300 辆，到 1965 年已经升至 63474 辆，丰田终于 在海外市场打开了一些局面。
重视亚洲地区出口，通过一系列特殊订单打开局面。1955 年以前，丰田将出口的重心 放在亚洲，主要目的地是冲绳（回归前）、台湾和泰国。1957 年，冲绳进口了大批 Toyopet Crown Deluxe，将其用作首辆左手驱动的国产出租车；在泰国曼谷，丰田汽车销售设 立分公司作为直接管理的分支机构，积极展开销售活动，业绩稳步提升。除正常出口外， 1950 年朝鲜战争给丰田带来了大笔军需订单，帮助其改善了经营业绩；1956 年由于 APA 的特殊需求，丰田向东南亚国家提供了大量车辆，建立了稳固的声誉；次年，作 为战争赔偿的一部分，丰田又向包括缅甸、菲律宾在内的许多亚洲国家交付了总共 2500 辆车，这些车辆在当地市场发挥了先导作用。
克服早期质量问题、调整管理结构，美国业务取得进展。基于 Crown 系列在日本的好 评如潮和通过“伦敦—东京”一行积累的国际声誉，丰田开始满怀信心地向美国市场进 军。然而，由于没有对当地汽车法律法规和汽车市场条件等进行充分的调查，丰田在美 国的出口遇到了许多困难。首先，Crown 的性能和质量一直饱受争议，包括高速行驶时 缺乏输出、极端噪声和异常振动等。1960 年，丰田停止 Crown 的出口，并开始以 Tiara 的名义销售新型 Corona（RT20L），然而，这款车却与皇冠出现了类似的质量问题。其次，美国汽车制造商从 1959 年开始陆续推出了几款紧凑型汽车，致使进口车的销量大 跌。种种情况，使丰田在美国市场一度严重亏损。60 年代，丰田调整管理结构，将销 售重点转移到Land Cruiser，随后又推出了符合美国市场需求的第三代Corona （RT40） 和 RT43L，在美业绩有所起色，经销商数量也迅速增加。
利用“陆地巡洋舰”打入拉美市场，努力打破贸易壁垒、寻求新机遇。50 年代中后期， 丰田因 Toyopet Land Cruiser 的适销在拉丁美洲打开了局面。1957 年，仅委内瑞拉一 国进口的 Land Cruiser 就达到了 795 辆。然而，随着市场的发展，一些拉丁美洲国家 由于政治和经济的不稳定，例如哥伦比亚的政变、墨西哥和巴西的国内汽车生产政策等 等，出现了贸易壁垒。尽管如此，丰田仍坚持同当地政府和企业进行协调，继续在该地 区寻求新的发展机会，进入 60 年代，丰田在拉丁美洲的出口终于有了比较明显的提升。
本章小结
20 世纪 50 年代起，日本经济进入了长达 20 年的高速增长时期，汽车市场的需求激增。 为了迎合海外军需订单和国内机动化萌芽的需求，丰田开发了以越野吉普 Land Cruiser 和第一辆乘用车 Crown 为代表的一系列车型。与此同时，丰田大幅提高产能，实现规 模化生产；拓展经销商网络，逐步完善销售系统。此外，丰田还同步开始了国际化进程， 北美业务启动后，海外市场销量大幅上升。
四、突破重重危机，成为世界级汽车制造商（1966-1980）
1966-1980 年，丰田开启了国际化的征程，这个阶段为其成为世界级汽车生产商奠定了 基础。推出明星产品 Corolla 后，丰田在全球的销量快速增长。公司通过技术创新、生 产规模调整、结构改进等多个方面的措施，顺利应对了石油危机、排放标准提高及交通 安全等多重考验。同时，丰田加强了海外销售体系，扩大在欧美市场的销量，就此登上 了国际舞台。
4.1 丰田推出乘用车 Corolla，实现跨越式发展
4.1.1 私人汽车市场兴起，Corolla 引发购买热潮
Corolla 诞生于日本私人汽车市场兴起的时代。研究表明，当汽车售价和人均国内生产 总值达到 1.4:1 的时候，私人汽车市场将会兴起。20 世纪 60 年代，日本经济已经恢复 并进入高速增长，1965 年人均国内生产总值达到 33 万日元，符合私人市场需求的 1000cc 的车辆价格下降到人均收入的 1.4 倍。在这种背景下，1966 年定位私人市场的 乘用车 Corolla 诞生了，机动化热潮也随之到来。
Corolla 在日本市场的销量迅速增长，成为主打产品。Corolla 自推出以后，在日本的 销量持续上升。1973 年，Corolla 的销量达到 40.5 万辆。石油危机期间，物价的普遍 上涨导致了购买力的下降，丰田收缩其他产品线，将开发和销售的重点放在经济型车系 上，因此这段时间的 Corolla 的销量几乎没有下降，维持危机前的水平。
Corolla 帮助丰田在海外市场打开局面，成为世界级汽车制造商。1966-1971 年，丰田 的海外销售总量增长了 7 倍，这很大程度上是 Corolla 的功劳。石油危机期间，日本国 内汽车市场不景气，丰田凭借经济适用的紧凑型乘用车 Corolla，进一步扩大海外市场， 使得这一时期的经营业绩保持良好。在 Corolla 的帮助下，丰田在海外市场打开了局面， 成为了真正的国际品牌。
4.1.2 多方面共同提升成就 Corolla
Corolla 的成功主要基于三个因素：产品定位方面，丰田精准定位家用车市场，提出高 性价比的产品理念；产品设计方面，丰田对 Corolla 进行技术升级，改善产品外观，提 高驾驶的舒适度和空间感；产品销售方面，丰田巧用公关宣传手段，引发全民购车热潮。
精准产品定位，提出全新设计理念。早在 1961 年，丰田就推出了针对大众市场的车型 Publica，然而过低的定价使丰田不得不压低成本。因此，即使 Publica 在功能性和实际 操作性上相对同类车型已达到较强水平，但其简陋的外形没能满足消费者的需求。在 Corolla 的开发过程中，丰田吸取 Publica 失败的教训，充分理解目标客户的真正需求， 精准产品定位：一款针对家用车细分市场的新型豪华经济车。此外，丰田还为 Corolla 提出了全新的设计理念，不再单纯以价格为导向，而是更加注重品质与价格的平衡，在 有限的成本里做到产品优良性能的极限。
产品的核心竞争力是推动 Corolla 发展的关键 。与之前推出的中型车相比，Corolla 作 为一款经济型汽车，更能满足大众的需求。尽管中型车可以提供近乎完美的性能和舒适 度，然而它的价格和维修成本却让普通用户负担不起。相比之下，经济型汽车既能在各 个方面都达到良好，又能具备某一方面优秀的独特技术或特殊功能。第一代 Corolla 配 备新开发的 K 型发动机，拥有 1077cc 的马力，位于 800cc 的 Publica 和 1500cc 的 Corona 之间，避免了与已有产品定位的冲突。它使用半直背式的运动形象，以出众的 外形抢占市场。此外，丰田还引进了许多新技术：配备支柱型前悬架和 4 速变速器，提 升了驾驶的舒适性和空间感；采用了许多免维护设备，如无需润滑的底盘，更为耐用的 发动机油和滤清器等，为消费者节约了后续支出。通过一系列技术上的革新，Corolla 成为了当时最成功的经济型汽车之一，开始在家用车市场上大放异彩。
成功的公关宣传引发购买热潮。机动化热潮来临之际，丰田并不是日本唯一一家想靠开 发新车型打入大众市场的汽车制造商。就在 Corolla 推出的几个月前，日产已经先行推出了定位相同、设计类似的 Sunny。为了在竞争中取得胜利，丰田临时修改了 Corolla 原本的设计，将发动机的马力从和 Sunny 相同的 1000cc 提升至 1100cc，并将其作为 公关宣传的关键。1966 年 10 月，第一代 Corolla 在东京车展被推出，同时启动活动也 在日本各地举行。尽管定价比 Sunny 略高一些，但丰田大力宣传的“额外的 100cc” 得到了消费者的认可。靠着成功的公关手段，Corolla 打败了竞品，引发了购买热潮， 将私人用乘用车推到了汽车市场的中心。
4.2 丰田进一步扩大生产规模，提高销售能力
4.2.1 合作联盟取得多方面成果
60 年代后半期，丰田先后与日野、大发结成合作联盟，全面提高了生产销售等各方面 能力。日本在加入经济合作与发展组织后，享有了很多贸易利好，但同时也有义务放开 本国资本交易。同时，美国和欧洲汽车制造商将日本视为目标市场，强烈要求日本外资 自由化。面对即将到来的资本自由化，许多日本制造商选择通过结成合作联盟扩大规模， 以抵御外来资本的冲击。丰田为加强自身的国际竞争力，先后与日野、大发建立联盟， 在生产、销售等多方面取得了合作成果。1966 年，丰田汽车和日野汽车发表联合声明 并签署了有关合作联盟的备忘录。此后，两家公司在生产和销售方面互相协助，以合作 方式进行技术研发和新产品规划，精简零部件与材料的采购，共同扩大出口。该联盟不 仅使丰田获得了很多具体实际的好处，更是让日野大幅提高了市场份额，跻身顶尖日本 汽车制造商。1967 年，丰田汽车和大发汽车组建合作联盟交换了备忘录，并举行了签 约仪式。这意味着大发虽然成为了以丰田为中心的汽车集团的一员，但双方将继续独立 管理自己的公司，发挥各自的优势。随后，两家公司在从新车开发到生产分包的许多领 域达成了合作。丰田此前没有小型车部门，通过与大发建立共同战略，丰田成长为一个 全方位的企业集团，提供从大型卡车到小型迷你车的所有车型。一系列合作联盟的成立 使丰田进一步占据日本汽车市场上的领先地位。
4.2.2 规模化生产实现长足发展
建设专门的乘用车工厂高岗工厂，实现月产 10 万辆的目标。为了达到每月 10 万辆的 生产目标，丰田于 1965 年建立了专门的乘用车工厂高岗工厂，用于生产即将推出的大 众汽车 Corolla。这个全新的综合工厂拥有从冲压到装配的所有工艺，月生产能力可达 2 万辆。1966 年, 高冈工厂安装了一个在线控制系统，能够从沿线安装的终端获得生产 指令信息, 并进行组装工作。该工厂还采用了许多焊接压力机、最先进的自动涂装设备 和基于计算机的生产控制系统，全面提高了生产效率。1966 年 Corolla 推出后，销量迅 速上涨，生产难以跟上。于是，丰田在元町和高岗工厂附近新建了一个专用的加工工厂， 进一步加强了乘用车工厂的生产系统，提高了生产率。为了避免产能不足带来的损失，丰田于 1968 年在第一装配厂南侧建造了第二装配厂，负责主体线之外的车身焊接、油 漆及装配工艺。此外，还对现有冲压工厂和车身制造线进行了扩建。1968 年，丰田实 现了月产 10 万辆的目标。
建设堤工厂，达到年产 200 万辆的生产目标。 上一阶段的目标达成后，丰田决定进一 步扩大生产规模，以应对资本自由化。为了与欧美先进汽车制造商在同一水平上开展业 务，丰田确立年产 200 万辆的新的生产目标。当时，全世界只有通用、福特两家汽车公 司达到了这一生产水平。为了达到目标并满足乘用车市场需求的多样化，丰田于 1969 年建立了其继元町工厂和高岗工厂之后的第三家专用乘用车工厂——堤工厂。新工厂建 成后，丰田将此前外包的座椅生产放在内部进行，加强了座椅设计、简化了生产。当时 为了使汽车更轻，丰田广泛采用了塑料部件，因此，堤工厂还被给予了注塑成型、强化 塑料纤维和进行塑料加工的能力。除了建设新工厂，丰田还积极扩大现有工厂。为了适 应新发动机和变速器的开发和生产，丰田不断为上乡工厂扩充产能、建造新的厂房。 1972 年，丰田的年产量为 208.7 万辆，超出了上一阶段 200 万辆的目标。
建立多座新工厂扩大产能，创新作业方法提高生产效率，达到年产 300 万辆的目标。 尽管受石油危机影响，丰田产能扩张的步伐有所放缓，但仍然确立了下一阶段每年 300 万辆的生产目标。1977 年，丰田建造了下山第二工厂，用于新开发的发动机的生产。 在对其生产设施进行审查的过程中，丰田发现现有的机器车间和设备不足以支撑既定的 生产目标。于是丰田于 1978 年建立了新工厂，为发动机、变速箱和其他部件提供了充 足的生产设施，使其顺利过渡到前轮驱动的新产品。该工厂对标准作业和运输工作进行 了创新，仔细考虑了工作环境方面的审议，消除了人工作业的“孤岛”。1979 年，丰田 的第十座工厂田原工厂竣工并正式投产。该工厂是一座主要生产出口车辆的现代化工厂， 最多可支持超过 300 万辆的年产量。工厂在现场建立出口基地，以提供每年 150 万辆 的出口。这是丰田首次在距离总部地区较远的地方建立完整的车辆装配厂，促使公司实 现了运输上的创新。此外，该工厂还引入了节能新方法，并使工人的工作环境得到了改 善。1979 年，丰田总产量 307.5 万辆，这一阶段的生产目标也顺利达成。
4.2.3 本土销售能力得到全面增强
1966-1980 年，丰田精简日本的经销商组织，努力扩大销售网络、提高销售水平。60 年代后半期，丰田推出人气车型 Corolla，销量因此迅速上涨；进入 70 年代，丰田成功 应对石油危机，仍将销量保持在一个较高的水平上。为了与市场情况相匹配，丰田在这一时期采取多种措施，全面增强了销售能力。首先，丰田向全国的经销商提供支持，帮 助他们建立精益组织，将人员逐步从行政管理部门转移到销售及售后服务部门。其次， 丰田进行大规模的销售网络扩张，一方面扩大招聘以增加销售人员的数量，另一方面向 经销商提供融资以建立新的销售网点。通过这一计划，1978 年，丰田经销商的销售人 员超过了三万人，新车销售网点接近三千个，销售能力得到了很大提升。最后，丰田建 立了培训中心，开展更为全面的销售培训，努力丰富培训项目、提高培训质量。
总体而言，1966-1980 年丰田在日本的销量迅速增长、市场占有率明显提高。这既是因 为它推出了经典产品 Corolla，又离不开丰田为扩大生产规模、提高销售能力做出的努 力。
4.3 合理应对石油危机，保持增长
4.3.1 石油危机发生，世界经济陷入停滞
70 年代世界上连续发生了两场重大的石油危机，经济滞胀在全球范围内蔓延，对各国 汽车制造商都形成了异常艰巨的考验。
1973 年，石油生产国削减了石油供应，大幅提高了油价，原油价格一年内从每桶 3.3 美元飙升至 11.6 美元。石油供应的减少和价格的上涨刺激了当时各种生活必需品的短缺，造成了物价的普遍上涨。1974-1975 年间，几乎所有发达工业国家都出现了高通胀 和国内生产总值的下降。尽管日本政府出台了石油相关的法律来限制消费和控制混乱， 但经济发展仍然遭遇迟滞。因此，石油危机发生后，日本汽车行业出现了大幅下滑，1974 年汽车总销量同比下降了 22.2%。
1979 年，世界第二大产油国伊朗政局发生动荡，油价再次快速上涨，导致了第二次石 油危机。第二次石油危机期间，油价又翻了一倍以上，从 1978 年的每桶 14.0 美元上升 至 31.6 美元。全球经济再次陷入停滞，通货膨胀卷土重来。
4.3.2 多管齐下，丰田顺利摆脱困境
及时调整生产规模和经销商库存 。受石油危机影响，日本汽车生产所需的零部件供应出 现短缺，原材料价格大幅上涨。尽管丰田努力削减成本、限制支出，但仍然被迫对所有 车系的价格进行了上调。燃油短缺和价格上涨使得丰田许多车系的销量大幅下跌，1973 年 12 月，月销量同比下降了 10%以上。销售的疲软推高了经销商库存，于是丰田及时 对生产规模进行了调整：1974 年 1 月至 3 月期间逐步降低产量，完成经销商的库存调 整；4 月起开始回调，产量增加主要集中在经济型乘用车 Corolla 上。经过生产规模的 调整和配套销售策略的实施，9 月份起丰田的汽车销量恢复增长。
采取节能措施，降低公司运营支出。在能源供应不足、资源价格普遍上涨的情况下，为 了保障公司的运转，维持良好的经营业绩，丰田在全公司范围内采取了节能措施。制造、工程、生产工程、采购等部门各司其职，改进生产技术、提高资源利用率。从长远的角 度实现了资源与能源的节约。
进行成本管理活动，保障产品利润率。在材料价格上涨、销量下跌的时期，成本管理活 动也需要采取新的应对措施。因此，公司为当时最畅销的车系 Corolla 成立了跨部门的 成本改进委员会，成员来自设计、制造、采购、运营等部门。经过各部门的共同努力， 丰田成功在6个月内将每辆Corolla的成本降低了一万日元以上。此外，公司还为Corona、 Crown、Hilux 和 Liteace 都设立了成本改进委员会，进行了全面的精简和降本。
优化公司结构，不再依赖生产数量。50 年代以来，丰田一直处于快速增长的阶段，公 司倾向于通过扩大体量来解决所有问题。第一次石油危机发生之后，日本经济增长放缓， 汽车行业整体下滑，丰田开始着手改善公司结构，以求在不依赖大规模生产的情况下维 持经营业绩。此外，公司还实施了为期两年的“管理能力改进计划”，向部门和科级的 管理人员提供管理技能的培训，希望提高行政部门的工作效率。
提高经营效率，降低财务杠杆。石油危机期间，丰田意识到经济下行的整体趋势，收缩 投资规模，提高经营效率，资产周转率得到提升。此外，丰田控制长期负债的规模和比 例，以降低利息支出和财务费用。通过一系列稳健的财务举措，丰田放缓了公司扩张的 步伐，降低市场的不利行情对公司经营情况的影响，成功保障了经营业绩。
推动产品演进，扩大海外出口。石油危机期间，丰田根据市场需求的变化，不仅对其已 有车型进行了更新换代，还推出了很多符合市场需求的新车型。1978 年，轻量化经济 型乘用车 Tercel 和 Corsa 诞生。在这两款车上，丰田首次采用了前轮驱动的形式，努 力减少空气阻力以及各种部件的重量以提高燃油效率。然而，由于过于重视降低油耗， 这两款车的车身略显狭窄、车型设计不佳，导致日本市场反应冷淡。在日本以外的国家 推出时，丰田考虑到消费者的体格，增加了车厢的总长度。因此，这两款车在美国凭借 高燃油效率和宽敞的内部空间获得了良好的市场反响，出口量逐年增加。1977 年，丰 田着手开发前轮驱动的 Camry 和 Vista。公司计划将 Camry 打造成下一代领先的出口 产品，可以与通用汽车的紧凑型前轮驱动汽车竞争。
4.4 日本排放标准出台，丰田大力发展减排技术
4.4.1 大气污染问题引起重视，日本建立严格的排放标准
大气污染问题引起重视，美日推出控制排放的法律法规，建立起具体的排放标准 。早在 20 世纪 60 年代，美国便开始逐步加强对大气污染物的控制，许多国家级的法律法规陆 续出台。1970 年底批准生效的《穆斯克法案》要求汽车制造商们在五年内把尾气中特 定污染物的排放量降低到 1970 年的十分之一。美国相关法案的推出也对日本社会产生 了影响。进入 70 年代，在以东京为代表的大城市，大气污染问题愈演愈烈，成为了社 会焦点。因此日本对汽车尾气排放的监管也逐渐加强，最终确立了和美国完全相同的减 排目标，并分成两个阶段执行：截至 1975 年财政年度，将二氧化碳和碳氢化合物的排 放降至原来的 1/10；截至 1976 年财政年度，将氮氧化物的排放降至原来的 1/10。日本 建立了全世界最为严格的排放标准，迫使日本汽车制造商全力以赴发展减排技术。
4.4.2 大力发展减排技术，实现各项指标的综合提升
丰田大力发展减排技术，开发内部技术与引进外部技术并举。丰田公司对减排项目投入 了大量的人力、物力、财力，从 1970 年到 1974 年，资金和人员的投入快速增长。为 了在规定时间内达到排放标准，丰田首先尝试探索催化式排气净化器技术。尽管缺乏化 学方面的专家，公司仍然坚持进行内部开发。这一方面是因为专业开发催化剂的企业可 能不熟悉汽车相关的知识，培训将耗费大量时间；另一方面是因为丰田希望独立掌握核 心技术，在任何情况下不致陷入被动。在进行技术研发的过程中，丰田不仅致力于降低 排放，还综合考虑了燃料的经济性、驾乘的性能表现、服务力及成本等因素。然而，丰 田作为日本领先的汽车制造商，旗下车型众多，想在短时间内取得技术进展并将其泛用 于所有车型并非易事。于是丰田在继续开发催化剂技术的同时，探索稀薄燃烧系统等一 切其他的可能性，并从本田引进了复合涡控燃烧技术。
丰田综合利用多种技术，既满足了日本的排放要求，又达到了燃油效率、性能和成本的 总平衡。1975 年，日本环境署听取了汽车制造商们的意见，将氮氧化物排放标准的最 后期限延至 1978 年，并为 1976 年选取了一个更为现实的中间值作为考察标准。利用 “氧化催化转化器”和 CVCC 发动机，丰田最终达到了 1975 年和 1976 年的排放标准。 1977 年，丰田的技术研发取得了突破性进展。它开发出一种三元的催化式排气净化器， 同时对发动机各部件进行了配套的评估和改进。在实际应用中，丰田综合利用三元催化 净化器、还原催化剂等多种不同的技术，针对每个具体的模型采用最合适的方法，既满 足了 1978 年的排放要求，又达到了燃油效率、性能和成本的总平衡。丰田因此成为了 整个行业中第一个在截止日期前使旗下所有汽车都符合 1978 排放标准的企业。
丰田集团在应对排放法规的过程中，从未放弃其汽车原本具有的价格实惠、油耗低、性 能佳的优势。公司克服重重困难，获得了广泛的技术知识，使车辆的各项性能指标都有 了很大的提高。这也成为 70 年代丰田汽车能够在日本市场取得领先并在国际市场拥有 一席之地的重要原因。
4.5 安全问题引发广泛关注，丰田兼顾技术进步和社会效应
4.5.1 交通安全成为社会焦点，日本订立机动车安全标准
19 世纪 60 年代开始，日本社会的机动化进程迅速加快，汽车在促进经济发展和改善人 民生活方式上发挥着重要作用。随着汽车保有量的迅速增加，道路拥堵、交通事故等相 关问题也开始显现。1970 年日本因交通事故而死亡的人数达到了 16765 人，交通安全 成为了日本社会关注的焦点。
1968 年，美国联邦机动车安全标准 FMVSS 开始生效。这一标准要求所有出口到美国 的车辆都必须配备 20 件物品，如所有乘客的安全带、吸能转向柱等；同时，对仪表板、 座椅靠背、内部减震门罩等的材料也做出了限制。日本在美国 FMVSS 的基础上，于 70 年代前后多次对道路运输安全标准进行修订，逐步确立了具体条例。
丰田积极采取措施，满足社会需求：一方面大力发展汽车安全技术，维持产品的竞争力； 另一方面主动承担改善交通环境的社会责任，树立良好的品牌形象。
4.5.2 取得众多安全技术成果，顺利完成国际合作开发项目
车辆安全分为两种类型：一是主动安全（预防性安全），旨在于预防事故；二是被动安 全（碰撞安全），旨在在重大碰撞发生时保护乘客。丰田围绕这两个方面，积极开发汽 车安全技术，取得了丰硕的成果。主动安全方面：首先，丰田在 Corona 和 Corolla 系 列的部分车型上配备了串联的主气缸，提高了制动系统运行的可靠性；其次，在日本高 速公路网络迅速铺开的背景下，丰田从 Crown 和 Corolla 开始，逐步给旗下车型装上了 运动规格的 Disc 制动器，从而保证车辆在高速行驶的情况下安全制动；最后，丰田设 计出了电子滑行控制系统（ESC）并将其作为 Crown 车型（MS60/MS70）消费者的选 择之一，这一系统也成为了防滑系统的前身。被动安全方面：在日本市场的车型中，丰田引入了一系列新的自动化安全措施，例如防止方向盘在碰撞期间被推入机舱的措施等。 此外，公司还采用了一种新的玻璃镶嵌技术，能够防止车祸时乘客从车体中飞出。在美 国，早在 1967 年 FMVSS 尚未正式生效之时，丰田重新设计的 Crown（MS50）便已 经达到其列举的全部 20 条标准。1973 年，丰田在其出口到美国的车辆上安装了紧急锁 定安全带，正常使用过程中允许自由伸缩, 一旦发生碰撞立即锁定，保证驾乘人员安全。
丰田顺利完成实验安全车的开发，并将由此收获的安全技术与其批量生产的车型相结合。 在美国政府的倡导下，美、日、德三大汽车生产国共同参与了实验安全车（ESV）的开 发。根据协议，美国将开发一辆 4000 磅的 ESV，而日本和其他国家将合作开发一辆 2000 磅重量级的 ESV。1971 年，在日本政府的招募下，丰田申请加入该项目。公司 一方面希望为事故预防做出积极贡献，另一方面也想获得应对未来安全标准变化的技术 能力。丰田用三年的时间完成了 ESV 的设计制造，性能测试显示所有指标均已达成： 在每小时 80 公里的速度下发生碰撞时，车辆应当具备充分的减震能力，确保机舱内的 存活空间，避免二次碰撞带来的伤害，从而保护所有乘客的生命。虽然 ESV 是作为测 试车辆完成的，开发过程中没有考虑到成本和生产率。然而，丰田在可能的情况下，主 动将获得的安全技术融入其批量生产的车辆中。
4.5.3 主动承担社会责任，参与改善交通环境的活动
丰田成立交通环境委员会，致力于改进与车辆使用环境有关的一系列问题。面对愈发重 视交通安全的社会趋势，丰田主动承担起社会责任，于 1968 年成立了交通环境委员会。 为了改善道路拥堵情况，该委员会进行了许多捐赠活动。例如，向东京警察局捐赠了银 座地区的广域交通控制系统，使交通管制从传统的点控升级为广域控制，不仅能有效缓 解交通拥堵，还能同时减少事故和污染。此外，丰田还对交通相关问题开展广泛的研究， 向政府有关部门提供参考材料，争取在各方的共同努力下尽早在日本建立起发达的运输 系统。
丰田参与汽车交通管制技术开发项目，积累了电子和计算机领域的相关知识。1973 年， 丰田参与了日本政府主导的汽车交通管制技术开发项目。该系统在指定车辆上安装发射 器，使其能与中央控制室的计算机进行通信，提供道路交通数据；经过对数据的收集与 分析，系统会发布指示给装有接收器的汽车，引导它们选取最佳行驶路线。丰田之所以 申请参与该项目，一方面是因为它将交通环境有关问题视为公司社会责任的一部分, 另 一方面是因为丰田一贯重视新知识的获取，特别是在汽车电子和计算机系统领域。尽管该系统最后没有得到大规模的推行，但研发过程中积累的相关知识成为了丰田的宝贵财 富，为汽车电话等移动通信技术的后续发展奠定了基础。
通过开发安全技术、参与改善交通环境，丰田不仅达到了美日汽车安全标准，树立起负 责任的企业形象，还在产品设计上获得了优势。其中 1973 年发布的 Corona（RT100） 具备多种新的安全功能，赢得了市场的赞誉，并连续 35 个月成为最畅销的紧凑型汽车。
4.6 建立更加成熟的海外销售体系，走向国际化
70 年代前后，丰田建立起更加成熟的销售体系，海外销量快速提升，逐渐走向了国际 化。20 世纪 60 年代，日本汽车制造商开始积极开展海外业务。60 年代末，丰田在此 前初步探索的成果之上，不断完善海外销售体系、扩大出口，其中以 Corolla、Celica、 Corona 为首的乘用车和以 Hilux 为首的商用车，增幅十分明显。1966 年，丰田海外销 售总量为 10.5 万辆，1971 年迅速增长至 78.6 万辆，到 1980 年已经达到 187.3 万辆。 与过去相比，美国、欧洲等机动化程度较高的市场的销量增长明显，成为了丰田国际化 之路的主要动力。
4.6.1 美国市场销量上涨，大力提升销售能力
60 年代后半期，丰田在 Corolla 的带动下实现了美国销量的大幅上涨；石油危机期间， 油价的快速上涨和消费者对小型车需求的增加放大了日系车的优势，日系车的市占率提 升，丰田美国销量继续上涨。
Corolla 的推出带动美国市场的销量实现腾飞。1966 年，随着 Corona（RT43L）在美 国的推广，丰田对美国的出口从单一的越野皮卡转向以乘用车为主的多种类型。乘用车 出口的迅速增长使美国从 1966 年开始成为了丰田最大的出口目的地。在此基础上， 1968 年，丰田开始了 Corolla 的出口，真正带动美国市场的销量实现了腾飞。1968 年 丰田在美国的总销量为 10.7 万辆，到 1971 年已经达到了 46.2 万辆，丰田也成为了仅 次于德国大众的美国的第二大进口品牌。
石油危机期间，日本汽车的市场份额上升，丰田顺势扩大出口。石油危机期间，受石油 价格上涨的影响，美国市场上紧凑型汽车的市场份额快速增长。由于美国汽车制造商的 主要产品都是油耗很高的大型车，其竞争力逐渐下降。相反，日本汽车得益于其高质量 和高燃油效率的美誉，市场占有率持续上升。尽管美国汽车制造三巨头尝试进入小型车 市场，但其产品在价格和质量上都无法与日本汽车竞争。在这种情况下，丰田利用自身 优势，进一步提高燃油效率，推出更多紧凑型汽车，扩大在美国销量。1975 年，丰田 在美国市场整体萎缩的情况下售出 31.8 万辆车，位居进口品牌的第一位。
面对持续性的销量上涨，丰田全面改进了美国的销售体系，调整产品策略，扩大销售网 络，完善物流系统。
产品策略方面。70 年代，丰田对其在美国市场的产品政策进行了审查，根据用户需求 确定销售重心。此前，美国市场上 Corona 和 Land Cruiser 一直是优先销售的车型。基 于最新的市场调查结果，丰田决定将优先车型改为 Corolla、Celica 和 Hilux。1975 年， 丰田开展了以这三款车为重点的广告销售活动。此后，丰田逐渐调整三个车型的尺寸， 逐步推出尺寸更大更符合美国市场需要的新产品。产品政策调整后，这三个车型在大众 市场表现优异，销量不断上升。
销售网络方面。面对这一阶段的销量上涨，丰田增加了对美国汽车销售公司（TMS）的 投资，扩大了销售网络并加强了管理。60 年代末，丰田在已有的两家分销商的基础上 建立了三家新的分销商，由此将销售网络从最初的西海岸扩大到整个国家。进入 70 年 代，为了进一步加强销售组织、提升销售业绩，丰田将与经销商签订的协议由一年延长 至三年。另外，通过采用新的管理制度、进行经销商培训以及扩大零部件供应，丰田完 善了服务系统，提高了服务水平。石油危机爆发后，美国汽车市场整体萧条，丰田为了 实现和经销商的互利共赢，减轻了经销商对库存车辆的利息负担。与此同时，丰田继续 扩大经销商网络，到 1976 年，丰田汽车在美国的经销商数量已经超过 1000 个。
物流系统方面。为了完善在美国的物流系统，丰田建立了 9 处港口设施，并开始雇用专 业的汽车承运人进行车辆运输。通过建设位于芝加哥的汽车运送中心，丰田加快了向美 国中部和北部地区运送车辆的速度。除此之外，丰田还采用与经销商相连的计算机网络， 在卸货前明确车辆运送地点。
4.6.2 完善全球销售体系，丰田海外市场全面开花
（1） 欧洲市场
丰田顺利渡过困难时期，不断扩大欧洲市场，销量取得明显提升。60 年代后期，丰田 开始在竞争激烈的欧洲市场开展业务。尽管运费和关税使得进口车在当地处于价格劣势， 但因为质量高、故障少、后续维修费用低，丰田汽车在欧洲的口碑逐渐上升。进入 70 年代，英、法、西德等国家的汽车代理商先后调整销售框架，扩展销售渠道，丰田对欧 洲的出口量开始稳步增加，平均增速在 50%左右。1973 年石油危机爆发后，欧洲汽车 工业发生了重大变化，包括英国利兰汽车公司国有化、大众汽车在西德遭受重大损失等。 在这种情况下，丰田在欧洲刚刚建立起的销售系统也遭遇了诸多困难。1974 年，丰田 在欧洲的整体销量下降了 15.2%，部分经销商出现了财务危机。公司努力克服困难，加 大对经销商的扶持力度，继续完善销售系统，取得了明显成效。1975 年，丰田在欧洲 的销售开始回暖，销量达到 18.6 万辆，超过了危机前的水平。在市场复苏过程中，丰 田采取了更积极的销售政策，扩大经销商网络、积极推出新产品、开展广告和宣传活动， 丰田销量的增速超过了整个欧洲市场的平均速度。
（2） 中东市场
70 年代，中东市场欣欣向荣，销量增长迅猛，重要程度大幅提高。和世界其他地区的 情况不同，石油危机期间，油价的上涨给中东地区带来了可观的收入，汽车需求迅速增 长。1973 年, 丰田在中东的销量为 2.4 万辆, 仅占其出口总额的 3.3%；短短两年后， 销量就达到了 8.7 万辆，占丰田出口总额的 10%。70 年代中东地区迅速成长为丰田的 重要市场之一。
（3） 亚太、非洲及拉丁美洲市场
丰田扩大拆散式出口，在部分市场提高当地生产比例。20 世纪 60 年代，根据部分进口 国（如墨西哥、南非、澳大利亚、泰国等）的国内生产政策，丰田对这些国家进行了拆 散式出口。经过几年的发展，丰田拆散式出口的目的地国家数目增加，当地组装能力扩 大，拆散式出口量稳步上升。进入 70 年代，为了促进工业的发展，许多国家通过了加 强国内生产的条例。丰田及时调整生产和销售策略，通过一系列的收购与合作项目，大 幅提高了当地生产的比例。满足各出口国法律条例的同时，降低了成本、提高了销量。
本章小结
60 年代后半期，机动化浪潮席卷日本，丰田应时而动推出乘用车 Corolla，掀起了海内 外销售热潮。为了配合市场需求的增长，丰田进一步扩大生产规模，提高销售能力。进 入 70 年代，石油危机、环境问题和安全问题先后出现，丰田积极采取应对措施，顺利 克服困难实现突破。此外，随着热门车型的推出和国际环境的改变，丰田的国际化进程 取得了跨越式发展，成长为一个世界级的汽车制造商。
五、贸易摩擦加剧，全面开展本地化生产（1981-1990）
80 年代初开始，日本与多国发生贸易摩擦，汽车出口受到很大程度的限制。为了继续 推进其海外业务，丰田在美国、加拿大、欧洲等地全面开展本地化生产，逐步建立起全 球生产体系。为了更好地开展海内外各种业务，加快决策速度、提高资源利用率，公司 于 1981 年促成了丰田汽车和丰田销售的合并，建立了新丰田。80 年代后半期，日元的 迅速升值，一度加剧了日本汽车出口的困难。此后，日本政府采取了宽松的财政和货币 政策加以应对，造成了日本国内的泡沫经济。汽车市场大幅扩张，丰田的国内销售也取 得了相当的进步。
总体而言，80 年代是丰田继续在全球确认领先地位的时代，面对不断变化的外部环境， 公司始终坚持市场为导向产品为根本，不断加强生产和销售体系。
5.1 丰田汽车与丰田销售合并
5.1.1 国内外面临挑战，新丰田诞生
80 年代国内外市场面临挑战，加速丰田汽车和丰田销售的合并。1979 年第二次石油危 机后，全球经济进入低增长阶段。日本国内对新车的需求逐渐减少，销售竞争日益激烈。 1979 年起丰田在日本市场的占有率连续三年下降，令公司产生了危机感。在海外市场， 经济的不景气导致全球贸易摩擦加剧。1981 年起，日本对出口到美国等国的乘用车数 量实行自愿限制。要想继续拓展海外市场，丰田就必然面临在发达市场本土生产的局面。 在这样的背景下，为了应对内外各种挑战，丰田需要更迅速地做出决策和更有效地利用 资源。1950 年，作为业务重建的条件之一，丰田的生产和销售职能被迫分离，此后丰 田汽车与丰田销售一直作为独立的实体存在。此刻，恢复成一个统一的商业实体被提上 日程。
丰田汽车与丰田销售于 1982 年正式合并。经过一系列调研、评估及磋商，1982 年， 丰田汽车株式会社与丰田汽车销售有限公司正式合并。在新丰田的框架下，丰田汽车株 式会社的交易名称将更改为丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION），股 份增加 20 亿股，达到 60 亿股（总价值 3000 亿日元）。原丰田汽车销售有限公司的股 份将按照 0.75:1 的比例换取新丰田汽车公司的股份。丰田建立了统一的制度，不仅提 高了人力、资金等资源的使用效率，也推动了海内外经营战略的实施。
调整组织结构，建立起新的管理制度。为了尽快从合并中获益，丰田立即进行了组织结 构的调整：新丰田由八个职能小组组成，共包括 148 个司和 595 个科，从前丰田汽车 与丰田销售公用的 26 个部门合并为 18 个。新公司建立的同时，双方工会也实现了统 一。合并后丰田宣布建立新的管理制度，在新的制度框架下，丰田将通过举行一系列执 行会议加强从技术到生产销售的所有领域的高管之间的互动，以达到加快决策、提高资 源利用率的目的。
5.1.2 新丰田的诞生带来了多种效益
新丰田实行加强销售系统的措施，促进了日本销量的增长和市场占有率的提高。合并的目标之一是使丰田在日本的年销量达到 200 万辆，为此丰田制定了一系列加强销售系统 的措施。首先，为了加强经销商的业务能力，提高管理水平，丰田延长了付款期限，提 高了边际利润，同时为经销商发放低息贷款，供其建设销售基地或增加销售人员。其次， 丰田开展了经销商和高级管理层的非正式会议，耐心听取经销商的意见和要求，使经销 商和新的丰田公司联系更加紧密。最后，为了进一步建立丰田和经销商之间的互信关系， 丰田将对经销商的访问计划增加了一倍。这些措施效果明显，自 1983 年起，丰田在日 本市场的销量加速增长，市场占有率持续上升。1988 年丰田 200 万辆的销售目标已经 达成，到 1990 年丰田的日本销量已经超过 250 万辆，市场占有率达到 32.2%。
加强质量控制活动在销售部门的推广。丰田还在经销商中积极开展质量控制活动，改进 管理系统。到 1983 年，包括零部件经销商等在内的约 90%的经销商采用了不同形式的 质量控制。为了全面提高质量控制水平，丰田新成立的“质量控制促进部”还建立了相 关奖励制度，获奖的经销商将在“丰田经销商国家质量控制大会”上展示他们的质控系 统并领奖。将原本用于制造部门的质量控制方法推广到销售部门，是丰田的一个创新。 它对质量的不懈追求提高了消费者的信赖度，给销售部门带来了重大效益。
建立新的控制和物流系统，在改进服务和消除重复作业的同时缩短交货时间。物流是合 并后在合理化和提高效率方面获益最大的领域。这是因为两家公司在合并前，一直分开 处理汽车和零部件的运输，无法取得更大的规模效益，使得运输成本较高。两家公司合 并后，丰田建立了一个新的控制和物流系统。新系统在加强质量控制的前提下取消了丰 田汽车销售有限公司的整车检验流程，将成品车辆的存放量减少到最低限度，使内部和 外部人员编制水平和车场面积减少了大约 30%，大幅节约了成本。同时，海外物流方 面，为减少产品库存天数，对海运出口车辆和零部件的流程进行了审查。建立新的出口 基地，将作业集中在一处，避免多余的运输和重复执行的检查程序。丰田的物流改革进 展迅速，合并后大约三年内，丰田完成了物流环节的目标，即在改进服务和消除重复作 业的同时缩短交货时间。
5.2 为应对贸易摩擦，开展本地化生产
5.2.1 美日贸易摩擦加剧，日本对美国等国实施出口自愿限制
日系车在美国市场的竞争力不断加强，美日贸易摩擦加剧。经过两次石油危机，日本汽车以其高燃油效率和合理定价愈发赢得全球消费者的青睐。1980 年，日本汽车的海外 销量首次超过日本国内，总产量超过 1000 万辆，使日本超过美国，成为世界上最大的 汽车生产国。丰田在当年的乘用车出口首次达到100万辆，出口占总销量比重达到54%， 创历史新高。1980 年，美国经济正经历衰退，汽车需求大幅下降，然而日本汽车的销 量和市场份额仍在扩大。美国制造商无法在紧凑型乘用车领域与日本车竞争，纷纷陷入 亏损，这也迫使它们采取了裁员的举措，导致了失业率的上升。一系列后果引发了工会 和美国国会部分议员的强烈不满，尽管丰田在美国的子公司 TMS 努力从中斡旋，但美 日贸易摩擦仍然不断升级。
日本实施对美国的乘用车出口的自愿限制，极大地限制了日本汽车制造商在美国的发展。 在美国逐步施加的压力之下，1981 年日美双方在东京进行谈判并签署了自愿限制日本 汽车出口美国的协议。自 1981 年开始的三年期间，日本将自愿限制日本制造的乘用车 出口到美国，第一年的出口上限为 168 万辆汽车。事实上，1980 年日本出口到美国的 汽车已经达到 182 万辆，然而贸易管制严重限制了日本汽车制造商在美国的发展。日本 汽车出口的自愿限制制度，尽管后来限额有所上调，但直到 1994 年才被最终废除。
加拿大与欧洲各国也采取了不同程度的贸易限制。受美国影响，加拿大也对日本制造车 辆的涌入提高了警惕。1981 年第一季度，日本对加拿大的乘用车出口增长了近 90%， 促使政府采取了限制措施，规定1981年日本对加拿大的汽车出口不得高于17.4万辆（同 比增长 10%）。在欧洲，1981 年欧共体议会通过一项决议，表示将制定保护与日本汽 车竞争的欧洲汽车的共同政策。此后，日本和每个相关国家进行了单独的谈判。最终， 其中一些国家采取了和美国类似的配额限制，另一些国家制定了促进国内制造的条例， 还有一些国家对购买本国产品给予了税收优惠。如此一来，欧洲只剩下瑞士和四个北欧 国家存在真正自由开放的市场。
对美国出口的自愿限制在加拿大和欧洲产生了连锁反应，80 年代初日本汽车向发达经 济体的出口受到了很大影响。为了应对这一不利因素，日本汽车制造商纷纷在当地建厂 来避开限制。其中丰田汽车以稳健的姿态，先成立合资企业、后独资建厂，逐步在美国 站稳了脚跟。
5.2.2 与美国制造商福特的谈判未果
丰田与福特联合生产的尝试，由于双方无法就具体车型达成一致，最终失败。早在出口 限制正式推出前，日本汽车制造商就已经意识到贸易摩擦的加剧，开始推进美国本土生产活动。1980 年，本田宣布将在美国俄亥俄州生产乘用车，日产也制定了在田纳西州 建造小型卡车工厂的计划。经过对当地生产的各种可能进行调研评估，丰田决定采取更 为稳健的推进方式，与福特汽车公司联合生产乘用车。然而，这一合作计划却遭遇了各 种阻碍。首先，丰田提出的利用福特的工厂生产新车 Camry 遭到了拒绝，原因是该车 与福特正在开发的车型形成了竞争。随后，双方在丰田面包车 Townace 的基础上共同 开发新的乘用车的方案也因为市场的一些负面评价就此作罢。此外，福特在进行谈判的 同时向美国国际贸易委员提出了针对日本汽车的倾销申诉，使丰田对这一合作计划的信 心大打折扣。1981 年，由于始终无法就联合生产的车型达成一致，丰田只好宣布放弃 该计划。然而，此时自愿限制已经开始生效，丰田必须迅速调整策略，尽快找到应对危 机的新方向。
5.2.3 与通用建立合资公司 NUMMI，成功复制丰田生产方式
丰田与通用共同建立合资公司 NUMMI，实现双赢。通用作为全球最大的汽车制造商， 在紧凑型汽车方面一直存在困难：由于缺乏相应的知识和经验，通用的紧凑型乘用车的 内部开发进展缓慢，而且尽管通用有业务合作伙伴五十铃和铃木向它供应紧凑型汽车， 但产量远远不足。在丰田和福特这两个世界第二、第三大制造商谈判的过程中，通用一 直担心自己的领先地位岌岌可危。因此，1981 年，在与福特的谈判破裂后不久，丰田 就收到了来自通用的结盟建议。如果说与福特的谈判失败在事先没有确认联盟带给双方 的利益，丰田与通用的结盟则让双方都从中获益。一方面，丰田在当地生产不可避免的 情况下，可以先以较少的投资进入北美，了解当地情况，为今后生产规模的扩大打下基 础；另一方面，通用可以通过与丰田联合生产获得更高的产量及紧凑型汽车相关的专业 知识。经过关于合作细节的谨慎商讨，1984 年，丰田和通用各出资 2 亿美元成立了联 合汽车制造公司（NUMMI）。该公司由丰田方面负责运营，主要生产以 Corolla 为原型 的乘用车，产品以丰田和通用各自的品牌进行销售。合资公司的建立是丰田成为跨国生 产的全球性企业坚实的一步。
NUMMI 克服各种困难，成功复制丰田生产方式（TPS）。 NUMMI 建立后面临的主要问 题即如何在美国有效复制“丰田生产方式”（TPS）以达到高生产率低成本的目标。首 先，劳动管理问题使丰田的生产体系难以引进。在美国，工人的职责范围严格由美国汽 车工人联合会（UAW）规定，与丰田的生产体系不相容。丰田在与 UAW 谈判的过程中，不断强调丰田制造的基本原理——“基于客户的视角，以长期稳定地改善工作条件为基 础，建立稳定的劳资关系”，逐渐获得了工会的理解。劳动管理协议达成后，NUMMI 能够根据丰田的政策需要调整员工的作业规范，建立支持 TPS 的人事制度。此外，公 司还引入了“母厂制度”，由日本的高岗工厂向 NUMMI 提供质量控制等领域的基础教 育和在职培训。其次，NUMMI 与通用汽车合作进行零部件订购，但在零部件制造商的 选择和质量控制方面，丰田的方法与当地的程序存在较大差异。在日本，丰田与合作公 司之间沟通密切，时常对包括图纸和质量目标在内的技术信息进行审查，以求双方达成 一致。在美国，双方在合同谈判时就已交换和转让技术信息，明确各自的责任范围。这 一问题通过采取国际上普遍采用的做法得到了解决。1986 年，丰田完成了大规模生产 系统的准备工作并正式投产。
5.2.4 在美国和加拿大独资建厂，不断提高当地采购率
基于建立 NUMMI 时积累的经验，丰田在美国和加拿大独资建厂，进一步扩大了北美地 区本土生产的规模。
在 NUMMI 开始生产的同时，丰田也开始探讨扩大北美生产的可能性。当时，由于自愿 出口的限制，丰田在北美的供应一直短缺，建立独资公司进行生产既能增加供应，又能 促进当地经济和就业，是最佳的选择。此外，在合资建立 NUMMI 的过程中，丰田获得 了包括劳资关系、人力资源开发、设施的引进和运营、物流系统的创建等各个方面的经 验，这能帮助丰田更为顺利地完成新工厂的建设。
1985 年，丰田正式决定在美国和加拿大建立自己的独资工厂并为此成立了北美业务筹 备处。根据从各州和各省收到的材料，筹备处通过分析和评估零部件采购、物流、电力 供应、劳动力、公共安全以及政府相关政策等各种因素，对生产地点进行编制和筛选。 1986 年，丰田美国汽车制造公司（TMM）和丰田加拿大汽车制造公司（TMMC） 分 别在美国肯塔基州和加拿大安大略省成立。由于这是肯塔基州的第一家汽车工厂，除了 丰田的管理人员外，其他员工均没有相关经验，因此丰田在职工教育的过程中更加注重 基础知识的普及。两家新工厂同样采用了“母厂制度”，主要生产 Camry 的 TMM 以堤 工厂为母厂，主要生产 Corolla 的 TMMC 以高岗工厂为母厂，接受了一系列的培训。
新工厂的运行过程中，丰田努力确保产品质量，不断提高当地采购率。
新工厂的建设和生产过程中，丰田为了确保产品质量做出了许多努力。两家工厂主要生产的 Camry 和 Corolla 一开始都是从日本进口的，如果当地生产的车辆不能与日本进口 的车辆在质量上匹敌，那么工厂就很难继续运营下去。为此，丰田在海外建立了第一家 塑料模塑厂，希望能同时提高生产率和质量水平。TMM 还采用了全新的工厂布局，焊 接、喷漆和装配的最后工序的地理位置集中，一旦有人发现了质量缺陷，可以立即与相 关人员见面进行修改。这一创新后来成为了日本海外建厂的基本概念。此外，TMM 还 设立了一个测试科和一个审计科，在当地建立起质量控制的制度。
80 年代末，美国对日本的贸易逆差持续扩大，仅与汽车行业相关的贸易逆差就在 1982 年的基础上扩大了 3 倍，达到 361 亿美元之多。为了缓和贸易冲突，丰田决定提高当 地的采购率，以促进当地经济发展、创造就业。在与供应商举行的第一次会议上，丰田 宣布了开放的采购政策，即向任何能够足其质量、成本、准时交货率、开发能力等条件 的供应商进行采购。后来，丰田在当地的采购率与美国制造商相当，收到了良好的反响。
为了实现75%的零部件当地采购的目标，TMM建立了第一个完整的海外动力总成工厂。 基于盈利能力和效率的考虑，丰田决定在该工厂安装具有高加工能力的转移机，以达到 20 万部以上的年产量。作为解决贸易摩擦的方案之一，丰田承诺进口更多的海外零部 件到日本。因此，TMM 生产的发动机，除去美国本土生产需要的部分，超出的产量将 悉数出口到日本。随着动力总成工厂的投产，1991 年 TMM 生产的 Camry 在当地的采 购率上升到了 75%。
5.2.5 本土生产是丰田推进全球战略的重要里程碑
本土生产帮助丰田有效应对贸易壁垒和汇率风险，是丰田推进全球战略的重要里程碑。
自 1981 年日本实施自愿出口限制实施以来，丰田在美国的销量增长放缓，市场占有率 有所下滑。作为当时世界第三大汽车制造商的丰田也终于走上了在美国本土生产的道路。 和其他日本汽车制造商相比，丰田开启当地生产的时间较晚，态度也更为谨慎。
它首先与美国汽车巨头丰田共同成立合资公司 NUMMI，以相对较少的投入先对美国生 产的各方面条件有一定了解，而后逐步建立独资企业。事实上，由于 NUMMI 生产的汽 车一部分属于通用汽车，到丰田建立起属于自己的工厂之前，丰田在本土生产的比例仍 然不高。1986 年《广场协议》签订后，日元迅速升值，使得日本汽车的出口雪上加霜。 1987-1988 年，丰田的市场占有率再次下滑，扩大本土生产的产量成为丰田海外业务的 当务之急。
1988 年，丰田在北美的两家独资工厂 TMM 和 TMMC 陆续投产。得益于之前建立合资 企业积累的经验，这两家工厂的建设工作进行得非常顺利，不仅成功移植了丰田引以为 豪的 TPS，还迅速建立了和当地供货商之间的良好关系。至此，包括 NUMMI 在内，丰 田在北美已经拥有了三个生产基地，产量从之前的7万辆左右急剧提升到25万辆左右。 到 1990 年，丰田在北美地区销售的车辆中，本土生产的比例已经达到 38.4%。本土生 产的战略不仅使丰田避免受到贸易壁垒的限制，还降低了汇率变动对丰田的影响，取得 了很好的成效。此后，丰田继续推进海外生产，逐渐成长为全球性的汽车企业。
5.2.6 亚非拉及欧洲地区业务的发展
20 世纪 80 年代，丰田同样积极拓展北美以外的全球市场。1982 年丰田汽车股份有限 公司与丰田汽车销售有限公司合并后，组织的整合和决策的加速推动了海外业务的发展。
丰田在亚太地区深化和当地企业的合作，积极推进海外业务。在台湾， 丰田成立合资公 司，主要生产乘用车 Corolla 和商用车 Zace，加速了台湾地区汽车产业的发展。在澳大 利亚，新丰田在当地建立子公司，将当地生产的比例提高到了 85%，同时引进了 TPS 和 TQC 降低成本提高利润率。1988 年，在澳大利亚精简汽车工业的政策下，丰田与通 用成立了澳大利亚联合汽车工业公司（UAAI），该公司于 1996 年解散。在东南亚，80 年代中期开始，东盟成员国积极推动新的部件厂和车辆装配厂的建立，鼓励外来投资； 同时降低了零部件的关税，减少了贸易壁垒。于是，丰田进一步扩大了对相关国家的投 资和出口。在中国，为加强 Crown 在中国的售后服务，丰田于 1980 年推行了丰田授权 服务站（TASS）计划，为当地的丰田授权服务站提供技术指导和认证。此外，丰田还 与中国当地汽车制造商签订“技术支持协议”，帮助它们生产自己的乘用车。
丰田逐步在欧洲推行本土生产，于 1998 年成为欧洲最大的日本汽车制造商。80 年代， 欧洲对日本乘用车的进口加以限制，导致乘用车整车出口的环境十分不利。1987 年， 丰田与大众签订协议，委托生产和销售 Hilux 小型卡车。尽管联合生产于 1997 年终止， 但该项目对丰田加强对欧洲零部件制造商和劳工条件的了解具有重要意义。1989 年， 丰田在北美的全面生产站稳脚跟后，决定在英国成立 TMUK，负责开展当地生产。丰田 在英国建立了一座综合装配厂及一座发动机工厂，二者于 1992 年投产，产能可达每年 20 万辆。此后，丰田不断扩张在欧洲的当地生产。 1998 年，全面的本地生产和加强 销售组织的效果开始显现，丰田终于超过日产，成为了欧洲市场份额最大的日本制造商。
拉丁美洲国家贸易逐步自由化，丰田采取积极措施灵活应对。20 世纪 80 年代，许多拉 丁美洲国家采取鼓励国产汽车生产的政策，禁止进口完全组装好的车辆，对当地生产的 比例要求较高。因此，丰田在拉美各国成立了多个子公司，对 Land Cruiser 等车辆进 行了小规模的全拆卸生产。进入 90 年代，该地区国家的贸易管制有所放松，取消了整 车进口的禁令，但仍加收高额的关税。此外，部分国家开始建立区域经济联盟，逐步加 快贸易自由化的步伐。面对商业环境的变化，丰田一边尝试向该地区出口整车，一边扩 大当地的生产规模，采取灵活的应对措施。抓住时代机遇，丰田在南非市场取得领先地位。1998 年丰田在南非的总销量达到 200 万辆。南非一直是非洲最大的汽车市场，但 一度遭受国际社会的经济制裁。1991 年，制裁被取消，南非重返国际舞台，丰田趁机 积极在南非开展促销活动
5.3 日元走强带来不利因素，丰田克服困难保持业绩
5.3.1 日元大幅升值，造成出口和财务表现上的困难
《广场协议》签订后，日元大幅升值，给日本汽车制造商造成产品出口和财务业绩两方 面的打击。80 年代，美国财政赤字严重，对外贸易逆差大幅增长。为了改善国际收支 不平衡的状况、增加产品出口的竞争力，美国采取措施促使美元有序贬值。1985 年的 G5 峰会上，各国共同签署了《广场协议》。此前，日元兑美元的汇率一直保持在 240JPY/USD，协议签订后，日元迅速升值，1986 年就已经达到 160JPY/USD 左右。 日元的走强给日本的汽车制造商造成了两方面的打击：首先，它迫使日本汽车制造商提 高出口汽车的价格，导致这些车辆在主要海外市场竞争力大幅下降；其次，汇率的上升 还使得财务业绩表现不佳。
日元汇率上涨给丰田造成了一定困难，丰田积极采取措施加以应对。1986 年丰田因汇 率变动而削减的利润高达 2900 万日元，出现了自 1982 年公司合并以来的首次利润下 降。80 年代后半期，受贸易限制、汇率等多种因素影响，丰田的出口量有所下滑。为 此，丰田采取了及时有效的应对措施：一方面，丰田为了保持其出口产品在国际上的竞 争力，进行了全面的降本活动，推动组织结构的“扁平化”；另一方面，丰田大力推进 海外市场本土生产，逐步建立全球生产系统，尽可能降低汇率和贸易壁垒产生的影响。
5.3.2 采取有效应对措施，保障盈利能力和产品竞争力
丰田各部门通力合作，开展全面降本活动。面对日元升值的情况，丰田首先开展了全面 降低成本的活动。1986 年，丰田实施“挑战 50”倡议，目标是将办公室工作流程的步 骤数目、准备时间、文件数量和会议时间均减少 50%。为此，丰田引入了电子信息技 术，积极推动办公自动化。此外，公司还成立了“紧急利润改善委员会”，所有高管均 参与其中，各部门从人力、物力、财力三方面重新评估降本的可能。采购部门通过与供 应商合作，进一步加强了价值分析和价值评估工作，并从 1986 年起开始为每个车型进 行全面的成本规划；生产部门加强了与材料有关的降本活动，并再次确保丰田生产方式 的全面实施，彻底杜绝浪费；生产技术部门致力于通过开发和引进新技术和新的加工方 法来进行技术改进和降低成本，例如减少冲压过程所需的步骤，使用焊接机器人等等。
丰田对原有的金字塔组织结构进行改革，大力推进“组织扁平化”运动。
随着丰田的企业规模逐渐扩大，公司组织结构逐渐出现膨胀和缺乏灵活性等问题。此前 丰田一直采用基于部、科、系的金字塔形组织结构，其检查功能能够防止错误，垂直型 的关系有利于培养下属。然而，随着市场的发展，消费者需求逐渐多样化，更多的工作 需要发挥创造力和进行跨部门合作，传统的金字塔结构难以适应这样的变化。1985 年， 丰田的员工总数较合并前增加了 20%，达到 61700 人，整个组织由于被分成较小的单 位而变得膨胀。在这种情况下，丰田决定对其组织与人事制度进行彻底的改革，推进“组 织扁平化”。
全新的扁平化组织结构取消了系，将多个科合并为一个室，建立起由部和室组成的简单 的两级结构。它削减了增加组织层数目的职位，如取消了副部长和副科长职务，将非管 理职务如项目经理等重新界定为普通职工职位等。相应地，公司对职业资格制度进行了 修订，使职工的职称与其原本的职位相符。进入 90 年代，丰田继续深化改革，不仅在 车间推行新的人事制度，按照专业熟练度进行人事划分，还建立了丰田技能发展制度， 促进员工自我发展，提升工作的成就感。
通过降低成本，丰田能够在汇率走强的不利影响下保障公司的盈利能力，1987 年以后， 公司的净利润和净资产收益率持续增长。扁平化的组织结构使丰田能够根据市场的动向 更加灵活地调整产品线并进行创新，在汇率不利于价格竞争的情况下，尽可能增加产品 的辨识度，保持市场竞争力。
5.4 80 年代，丰田全面提高生产和销售能力
5.4.1 新丰田诞生前后
1980 年前后，日本汽车市场逐渐成熟，丰田在日本的销量持续上升。为了使生产能够 跟上销售的需要，丰田一方面进行了新工厂的建设和现有设施的扩建，进一步扩充产能； 另一方面通过开发创新的生产技术，建立了更加灵活的生产结构，提高了生产效率。产 能扩张方面。发动机工厂下山第三工厂于 1981 年建成，与上乡工厂一起负责新开发的 发动机的生产。1982 年，田原第二工厂投产，该工厂具备生产多种车型的能力和适应 生产需求波动的灵活性。此外，丰田还建设了专业的机床工厂贞宝工厂，用于生产机械 和模具等生产设备。该工厂发挥着提高丰田机械的生产效率、促进工厂设施的自动化的 作用。技术创新方面。为了应对新车型的推出和现有车型的变化，生产技术部门致力于 开发更为柔性的生产线。1985 年，全新的柔性车身生产线在堤工厂正式投入运行。此 前，同一条生产线上只能组装 2-3 种车型，且切换需要组装的车型需要 2-4 周的准备时 间。经过技术创新，新的生产线理论上可以处理任意数量的模型，并大大缩短了切换需 要的准备时间。这一技术后来被美国的独资工厂 TMM 引入，成为丰田海外生产网络的 核心技术之一。除了柔性生产，丰田还大力推进电子产品技术的内部化。这不仅使丰田 能进行部分电子产品的内部生产，还提高了丰田外部采购的专业程度，使丰田得以购入 性价比更高的产品。
为达到既定销售目标，丰田建立了新的销售渠道，采取了提高业务效率的措施。随着出 口环境日益严峻，日本市场显得愈发重要。1980 年前后，由于激烈的市场竞争，丰田 在日本的市场份额出现下滑。丰田订立了每年销售 200 万辆汽车、占据 40%市场份额 的目标。为此，丰田建立了第五个销售渠道 Vista。其创新性的“周日照常营业”模式 颇具吸引力，后来成为丰田的所有网点的常规。1980 年，vista 各网点的总销量为 51000 辆，销售额高达丰田订单总额的四分之一。此外，丰田还采取措施提高销售网点 的业务效率。它在经销商中推广“c80”计算机系统，起初作为销售和服务部门业务的 辅助工具，后来又增加了库存管理等功能。1983 年，日本新车首次车辆检查时间从购 买后的两年延长至三年。为了缓和这一变化给经销商服务部门造成的影响，丰田一方面 为服务车间引进新设备，提高销售网点的技术能力；另一方面将关键部件的保修期延长， 赢得客户的信任。80 年代，丰田扭转颓势，在日本市场的销量恢复增长，市场占有率 重新上升。
5.4.2 泡沫经济时期
泡沫经济期间，日本经济呈现虚假繁荣，汽车市场迅速扩张。为了应对日元升值引发的 经济衰退，80 年代后半期，日本政府实施宽松的货币政策及财政政策，导致了“泡沫 经济”。汽车行业方面，日本政府取消了之前加诸在汽车上的高额的商品税，并替代以 很低的消费税，大大减轻了购车者的税收负担。此外，货币的流动性过剩导致了个人支 出的扩张，令更多的日本人产生了购车计划。在 1988-1990 年短短两年时间内，日本 汽车市场的总销量增加了 100 多万辆，其中，进口车豪华车等高价车的增长尤为迅速。
受汽车行业整体形势影响，丰田在日本的销量迅速上升。泡沫经济推动日本汽车市场快 速扩张，1988 年丰田的日本销量为 212 万辆，比其预期的提前两年达到了 200 万辆的 销售目标。于是丰田销售部门制定了新的“K250”计划，目标是在 1993 年实现 250 万辆汽车的销售。随着泡沫的扩大，1990 年，日本汽车市场的规模扩张到 700 万辆以 上，丰田的销量也达到 250.4 万辆，再次提前达成了目标。
销量的急剧增长导致销售能力的不足和服务水平的下降，丰田采取多种措施提升客户满 意度。泡沫经济时期，销量的急剧增长给销售带来了各种问题，包括销售人员不足、车 辆交付不及时等等。根据 1987 年的调查结果，丰田的客户评分已经从日本第一跌至第 四，于是丰田开始着力提升客户满意度（CS）。首先，为了向丰田的全体员工和供应商 灌输顾客至上的理念，丰田采取了各种措施，如制定口号和标语、在公司内部的报纸上 刊载 CS 专栏等等。其次，丰田在所有相关实体内推广“增强客户粘性计划”，加强对 经销商的支持，努力提升销售和服务活动的水平。然后，为了加强对销售人员的培训， 丰田启动了开发人力资源的“梯级计划”。该计划将销售人员入职后的 10 年分为三个阶 段，并为每个阶段制定了相应的与客户满意度挂钩的发展目标。最后，为了提高消费者 对丰田汽车的认知度，丰田还建造了许多非销售的新概念展厅。其中 Amlux 东京大型 展厅作为各类汽车相关信息的传播中心，成为了当地的一个热门景点。
为了满足市场需求，丰田在福冈和北海道建设新工厂，以更低的人力成本扩充产能。随 着日本汽车市场的需求节节攀升，丰田不断提高其日本产量。1990 年，丰田的日本产量达到 421.2 万辆，所有工厂的生产能力都已经达到极限，建造新工厂已经成为一个紧 迫的问题。泡沫经济时期，劳动力短缺十分严重，且社会持续呼吁减少工时。于是，丰 田于 1990 年决定在相对偏远的北海道建设零部件工厂，在福冈建设汽车装配厂。这样 不仅能降低人力成本，还能为地区的振兴做贡献。1991 年，丰田汽车九州公司和丰田 汽车北海道公司分别在福冈和北海道成立。丰田将公司划分为不同的法人实体，希望新 公司做出符合当地情况的决策，培养和当地的融合感。1992 年，丰田九州的宫田工厂 和丰田北海道工厂陆续竣工投产。为了配合公司向九州和北海道的扩张，TMC 设计了 一种新的陆海联运系统，为其遥远的生产基地提供零部件。
丰田为新建的宫田工厂引进新概念装配线，提高生产率的同时保障员工的工作热情。丰 田汽车九州的宫田工厂是继田原工厂以后丰田在日本建造的又一家装配厂，产能达到每 年 20 万辆。该工厂引进了一条新概念的装配线，具备“根据人、汽车和社会环境不断 进化和改进的能力”。新工厂具有“自主、分散、功能齐全”的特点，不仅减少了残次 品、提高了生产率，还增强了员工对于制造的责任感。丰田重视自动化与人工操作的并 存，不是一味提高自动化比例，而是将自动化当作改善工作环境、减轻员工身体压力的 工具，极大地保障了员工的工作热情。1997 年，丰田九州开始生产雷克萨斯 RX300， 随后发展成为一个主要生产豪华车的基地。
5.5 富有吸引力的产品是丰田不断发展的根本
机动化的浪潮在日本愈演愈烈，到1980年，日本汽车的千人保有量已经超过了300辆， 汽车市场开始成熟。年轻用户的价值变化、路况的改善以及女性司机人数的增加，使得 汽车的需求逐渐多样化。在这样的背景下，日本汽车制造商的研发与生产也发生了改变。 首先是自动变速汽车的普及以及更为节能的前轮驱动汽车的兴起。1980 年，日本注册 的自动变速车的比例为 27%。同时，随着日本社会更加繁荣，人们开始将汽车作为自 我表达的一种形式，以双凸轮发动机和涡轮增压器等尖端技术为特色的高性能汽车越来 越受欢迎。
5.5.1 Camry 系列车型的演进
Camry 车型是丰田为了进一步开拓北美市场而设计的。第一代 Camry 在第二次石油危 机发生后推出，满足了当时市场对高燃油效率的需求。1982 年推出的重新设计的第二 代 Camry，其轴距和排量均位于 Corona 与相对高端的 Crown 之间，弥补了产品带的 空缺，完善了丰田乘用车的产品体系。一直以来，北美市场都偏好造型大气、马力强劲 的车辆，这也成为了美系车的主打特色。然而自石油危机以来，美国经济发生下滑，市 场开始渐渐强调性价比的重要性。Camry 一方面考虑到市场偏好，在之前的乘用车的 基础上提高了轴距和排量，另一方面仍然保留着日系车高性价比的优势，成为了 80 年 代以后丰田进一步打开北美市场的关键。
1980 年，第一代 Camry 作为 Celica camry 推出并取得了不俗的销量，促使丰田正式 开始发展这一车型系列。1982 年，第二代 Camry 首次作为独立的 Camry 车型发布， 受到了市场的高度欢迎。此后，Camry 的销量迅速攀升，在美国市场的销量从 1983 年 的 5.3 万辆迅速增长至 1990 年的 28.5 万辆，极大地推动了丰田在北美乃至全球海外市 场的发展。
作为 Celica 的 4 门轿车版本，Celica Camry 于 1980 年 1 月推出。它的独特之处包括 非标准形状的矩形前大灯和带有 T 形条图案的前格栅。这款车采用了后轮驱动、前置发 动机的布局。最初有 1.6 升 4 缸 OHV 发动机（12T）和 1.8 升发动机（13T）两个选择， 并于1981年8月加入了1.8升电控燃油喷射发动机、2L四缸SOHC发动机和4缸DOHC 发动机（专用于高性能 2000GT 车型 ）三个选择。标准悬架是一个支柱和刚性轴 4 连 杆系统，而 2000GT 版本使用了 4 轮独立悬架，后部采用半拖臂布置（semi-trailing arm arrangement）。
1982 年 3 月，丰田对 Celica Camry 进行了全面的重新设计，并作为第二代 Camry 重 新发布（在日本国内以 Vista 的名字发布）。这是丰田首次采用前轮驱动、横向前置发 动机的布局。第二代 Camry 是一款四门斜背轿车，采用 2600 毫米长的轴距，使这款中 档车的外形甚至比一些高档车更宽敞。除了最初提供的配有化油器的 1.8 升 4 缸发动机 和 5 档手动变速箱的组合之外，7 月还推出了有超速的 4 档自动变速箱，随后 8 月又相 继推出配备了4缸SOHC EFI发动机和电子控制的4速ECT-S自动变速箱的版本。1983 年 8 月增加了 1.8 升涡轮增压柴油发动机（1985 年排量扩大到 2 升），1984 年 6 月又 增加了运动双凸轮 160 PS 发动机。
第三代 Camry 于 1986 年 8 月发布，同样是前轮驱动、前置发动机的布局，不过外观 造型更加圆润、更符合空气动力学。 发动机的选择包括运动双凸轮发动机、新型 2 升 “High-Mecha”双凸轮发动机、1.8 升 SOHC 发动机和 2 升涡轮柴油机。1987 年 4 月， 搭载 2 升 V6 发动机的 Carmy Prominet 加入高等级的车型阵容，该车还配备了木纹面 板，动力座椅控制装置和电子仪表板。1987 年 10 月增加了一个带有 5 速手动变速器的 全时四轮驱动版本，次年又增加了 4 速自动变速器版本。
1988 年 8 月，V6 Camry Prominent 增加了 4 门硬顶选择（4 门硬顶车型已经运用于日 本发售的 Vista。）与此同时，该车的 1.8 升发动机升级了为“High-Mecha”双凸轮发 动机。
5.5.2 推出多款广受欢迎的新车型
1983 年, 在日本注册的除了迷你车以外所有车辆中，丰田汽车 9 年来首次占据了 40% 以上的份额。1984 年和 1985 年，公司实现了有史以来最高的销量，在日本汽车制造 商中确立了无可争辩的领先地位。1988 年，丰田汽车在日本的销量超过 200 万辆, 实 现了 10 年来的目标。这些成就一定程度上得益于有利的外部环境, 但根本上是因为丰 田在 80 年代积极推出了许多有吸引力的新车型。
1981 年，丰田推出了当时技术领先的豪华特种汽车 soarer。在开发过程中, 丰田专注 于节油发动机和空气动力学设计，并为车辆配备了最新的电子技术。特别值得注意的是 该车搭载的 5m-geu 发动机 （2759 cc，170 马力），它是丰田多年来对双凸轮发动机 的研究成果。1982 年，丰田在休闲车细分市场推出了四轮驱动 Sprinter Carib。此外, 丰 田完全重新设计了其最初的前轮驱动乘用车 Tercel 和 Corsa，并在其车型阵容中增加 了花冠 II。1983 年，丰田生产了 sprinter 和 corolla 的前轮驱动版本, 其中一个亮点是 新开发的 3a-lu 发动机（1452 cc，83 马力）。这款发动机采用了装有涡流控制阀的螺 旋端口，实现了高产量和高燃油效率的双重目标，极大地促进了前轮驱动 Corolla 的普 及。1984 年，丰田发布了一款后轮驱动的、带有后部中型引擎的跑车——MR2。同年， 还发布了被称为 "白 Mark II" 的第五代 Mark II, 引发了上流社会对豪华车的追求。
80 年代末，丰田开始进军美国豪华车市场。这一方面是因为丰田在北美的当地生产已 初具规模，自愿限制的出口配额中还有一定空间可供豪华车出口，另一方面是因为一直 以来由于丰田没有豪华车，那些原本忠实于品牌的客户一旦升级至高端汽车，就不得不 转而购买德国车，导致了客户的流失。基于长时间的市场调查，丰田开始开发第一代旗舰模型 IS400。1989 年，丰田的第一款豪华车 Lexus 雷克萨斯在美国、日本和其他各 地陆续推出并广受欢迎。
本章小结
为了应对国内汽车市场的增长和海外贸易摩擦，1982 年丰田销售和丰田汽车合并，新 丰田成立。80 年代初开始，日本同以美国为代表的多个国家发生贸易摩擦，汽车行业 实施自愿出口限制。为了应对贸易摩擦，丰田在这些国家开展本地化生产，摆脱了出口 配额的束缚，进一步扩大了海外销量。80 年代后半期，日元大幅升值造成了出口和财 务表现上的困难，丰田采取一系列措施加以应对。除此之外，80 年代丰田推出了以 Camry 为代表的多款畅销新车型，并全面提高了生产和销售能力。
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