杨景才
1995 年12 月—1998年8月先后任神华神府精煤公司副总经理、总工程师、董事、党委常委，1998年8月—2003年7月，先后任神华神东煤炭公司副董事长、副总经理，董事长、党委书记。
探索千万吨矿井建设之路
1998年4月份叶青出任神华董事长，就神华如何发展的问题， 叶青给我们开了一个管理干部大会。他在会上讲我们的项目必须要上，而且还谈了一些具体思路。我们的发展必须要靠量来取胜，达到 3000万吨以上，当年银行的利息我们才能清零，达到5000万吨，我们才能略有盈利。
那个时候，两个公司全年的总产量是713万吨，要达到3000万吨，甚至5000万吨，是何等的困难！当时的煤炭市场是供大于求，原有的煤都卖不出去，我们的煤怎么办？就是面临这样的一个选择，不提高产量就没有那么大的收入，没有那么大的收入就还不上银行的钱，还不上钱就不能再贷款了。
所以，那时候我们认真贯彻落实集团的决策部署。我在神东矿区负责具体项目的实施和集团战略计划的落实。按照集团的要求，在规模上我们必须走上去。你没有总的产量规模，没有总的收入量，那银行的钱就还不上。还有最起码的是现有职工要生存，首先要解决生存问题，我们只有先保证了生存，保住了我们这支队伍，保住了这个项目，我们才能发展。
神府公司规划建设最大的2个矿井，就是活鸡兔煤矿500万吨/年、大柳塔煤矿规划600万吨/年这两个井。其中大柳塔煤矿规划一期建设平硐是360万吨。那么这样的一个建设规模，我们要到什么时候，要建多少个矿井，才能达到3000万吨？所以就有了一个选择的问题。我通过大柳塔煤矿进行实验，按照大柳塔煤矿1996年投产到1998年三年矿井生产的统计，分析这个矿井的真正生产能力能够达到多少。在原有矿井设计的生产系统中，哪一些经过很少的投资改造，可以把矿井能力提高上来，这就是我们要考虑的。
当时叶青董事长对我说：“景才，我们再给你这个大柳塔煤矿增加一套设备，上一个综采工作面，搞到1000万，你看怎么样？”我和集团领导算了一笔账，我说 ：“董事长，你再给我一套设备，咱上一个工作面搞到1000万，我认为这样做的想法很好，但是得到的效果可能和我们的现状不合。”他说 ：“你说说看你的想法。”
我说，第一，矿井设计，1.2 米的皮带运输能力是2200吨/小时，我们的现状是综采工作面的能力、运输机的能力、皮带、破碎机的能力是400吨/小时。一个工作面的能力就超过了主运输系统的能力，再上一套工作面，设备投资将近3个亿。有了采煤设备，还要配掘 进的设备来保证它的接续，再加上掘进增加3个多亿的投资，这是生产设备的投资。
第二，采煤设备配上之后，供电就满足不了要求了。这是一个主力运输系统，那么如果说现在对运输系统改造，皮带巷就这么宽，如果再把皮带巷拓宽，那就要停下来，否则这个煤壁打眼放炮，设备就没办法运转，也没办法生产，那怎么可以呢？不能停就得再打一条皮带巷。施工期间我们的主系统皮带就已经到了4000 米—5000米了，打完巷道还得把设备铺上，皮带的投资、巷道的施工、工程的施工，这些又是一个投入。采煤设备这里，采掘设备投资了3 个多亿。采煤设备上来之后，供电满足不了要求了，就是从地面来的高压电缆电流输送过来，还必须要设一个电源系统，再设一套电路，这样还要设一个变电所，变电所和线路的投资又要5000多万元，建设周期需要8个月。
第三，上一个工作面通风能力不行，风量不够。因为还要把井下有害气体降到安全界限以内，避免对人造成伤害，所以排风量不够矿井是不能生产的。那就必须再打一个立风井，再买来通风设备主扇，然后再安装上，这又需要7000多万元。
我们前后把几个工程的费用投资都加上，将近7个亿。如果7个亿都投上的话最后效果是主运输系统拉不出来，这样的投入哪有效益？
叶青董事长问我：“我们先一个工作面一年800万吨，景才你说行吗？”我说我算过，因为我把一年满仓时间算上，不用满仓时间100%去投入生产，需要64%的时间生产就可以完成800万吨的产量。叶青董事长紧接着就对我说，“你说行，那我会上就提出来，你回去落实。”
1999年1月12日叶青董事长要求大柳塔煤矿年产800万吨。公司开会没有一个人同意，大家都说完不成。于是，我在职代会、工作会、经营活动分析会等会议上，根据自己对大柳塔煤矿投产前三年的经营分析情况，给大家细细算了一笔账。
第一，按照我们主系统的小时能力在现状下是达不到的。但是我们可以把它改造，只要换一个减速器，把减速比调整起来，速度提高，由原来的4.2米变成4.7米，提高 0.5 米，小时运输能力就提高到2800吨，就可以提高了。也就是买一个减速器，这样的投资是最少的，把减速比调上来。
第二，大柳塔全年最高的日产水平达到了47000吨，一年按照300天生产，不按360天生产，那么800万吨的话平均日产水平是26000吨。大柳塔最高日产47000 吨水平，而 47000吨是能运出来的，只不过生产时间长。过去我们选择生产能力，都是按照每天 16 个小时运输，我们现在运到了22个小时，就能运出47000 吨。但是我们天天都22小时生产，没有检修时间，这就不科学了。我们要给设备留够检修时间，留够保养时间。所以，不能按矿井的最高生产水平来确定我们的生产计划，那叫冒进。但总而言之，是能运出来的。
第三，我们生产工人的技术比过去更熟练了，我们已经生产三年了，有一定的生产管理经验和操作设备的经验，熟练程度比过去提高了，我们的队伍具备了完成生产指标的水平。
第四，就是我们的外运计划。第一年集团给我们的运输计划是1100万吨，有五个煤矿投产。如果我们这一个矿一年就干到800万吨，那不现实，因为其他四个矿只剩下300万吨了，基本上处在停产半停产状态。1999年我们提出800万吨，当年的运输计划是 2100万吨，还有1300万吨，五个矿都可以满负荷生产。大柳塔煤矿干800万吨，有外运能力提高这样的保障，选择合适时机，我们是能做到的。
杨景才（右一）在大柳塔煤矿第一次党代会上讲话
算了这几笔账以后，大柳塔煤矿每一个季度的月度生产平衡会我都是亲自去开，公司相关的领导、主管部门相关的领导全部参加，主要就是如何保证这样的一个重点项目推进、落实。结果大柳塔煤矿在1999年商品煤生产了863万吨，原煤生产是913万吨，我记得很清楚。如果当年的外运计划、运输能力、配备计划还要大的话，当年就可以突破千万吨。所以大柳塔煤矿所做的这一切都为整个矿区后期的发展奠定了一个基础，这个模式对整个煤炭行业的发展具有指导性作用，这就是煤矿生产怎样走机械化道路。煤矿生产过去的状况是用人多、安全差、效率低，所以我们就要有个根本性的改变，在大柳塔煤矿走出的这个模式的基础上，我们提出建设神华的高产高效矿井，这个矿井叫一矿一井一面，年产千万吨。那个时候全矿人员不能超过300人，年产1000万吨。自动化改造，产量上去了，规模增加了，人员控制住了。
杨景才（右二）在生产一线调研
过去好多人和我说，大柳塔煤矿一个工作面达到1000万吨，了不起。而我却说它真正的意义在于后期矿井机械化的生产模式和管理模式，这是一个系统工程。从这一块考虑，企业就不能再靠传统的方式了，我们就要坚持有所为有所不为，要借助社会来为企业生产服务。那么，我们如何借助社会来为我企业的生产服务呢？如果说我们自己建厂，固定资产要投资，厂房要盖，检修设备要买，包括人员也要开支。有了人员之后，还要负责相关的配套，有职工就有家属，有家属就要有住房，有住房还要有学校、托儿所、幼儿园，这一套都需要钱。
核心的问题是我们怎样控制企业的人员。我那时候又给算了一下账，就在当时每增加一个员工，一年的管理费增加近17万元，现在可能还要高，因为现在人工管理费用都提高了。减掉一个职工就减掉17万元的管理费，这是两笔账。当时也有很多说法，比如说企业用人少，中国人这么多怎么办？我就说，我们这个企业所形成的 一些资产的积累都交给国家了，国家就有义务去开发其他的一些配套项目，用来安置这些人。
在这个想法上，比如大柳塔煤矿当年实现了900万吨生产规模的时候，全矿职工是340人。我记得1999年的年末，叶青董事长带着我和吴元去了美国。我们到了美国之后，考察了生产采煤设备的厂家，考察之后我们就看了一下罗克威尔公司。这个公司在自动化的控制上很先进，是居世界前列的，世界上大概有96%的航空机场的导航是他们制作的。我们在参观考察工厂的时候，就和他们谈我们的矿井怎样由过去的工业化走向自动化、现代化，所以提出了建设大柳塔现代化矿井。
现代化装备、自动化系统的引入，要投入3400多万元，主要构成我们也做了分析，比如原有的一些电器，因为自动化控制，要把这些开关都连起来。可是过去选择的一些开关没有这个接口，都是一个控制箱。这个控制箱在井下用的设备都要求防爆，但又不能自己在那儿打个眼，因为电器里面有火花，打个眼就爆了。所以就装在一个密封的防爆箱里，如果防爆箱没有电线和控制线的接口，那机械化就完成不了。如果改造这些开关箱，加上这些的投入就需要花3400万元。假如投入3400万元，最终要得到的效果就是矿井减掉74个人。但是，投入3400万元减掉74个人值不值呢？还要算这个账了。
回去之后，我们就和叶青董事长算账，把规划做完之后，然后说人员一定要减掉。因为有了自动化控制，原来的一些巡视人员、值守人员就都减掉了，像过去变电所、水泵、风门、皮带，都需要有人在那儿看守。上了自动化系统之后，从井下的生产点一直到地面的煤仓，整个系统都改为无人值守。而且它和人员看守比较起来，更安全、更可靠，因为它是属于 24 小时不间断的看守，而人员看守恰恰有移动巡视、自己打迷糊等问题，这个时候反倒容易出事故。无人值守之后，效率提高了，运转比过去更稳定了。
后来，在建设新矿井的时候，我从一开始就考虑自动化系统。直到今天，神东还是自动化的系统。我们是把整个自动化的维护、升级改造、搬家维护都委托出去了。一吨煤6.9分钱，他们负责设备升级、软件升级。用社会的资源和力量来为我们的生产服务，最后得到的效果是什么？1998 年两公司合并的时候是11300多人，到2003 年我走的时候还是11300 人，可是产量提高到5300万吨了。虽然产量、规模在不断地增加，但是人员总数还是控制住了。那时候乌兰木伦煤矿670人，逐渐减到300人；上湾煤矿原来是600多人，逐渐减到300人；大柳塔煤矿470人，减到300人。走了这么一条路，使得生产效率提高了。过去国家提出来现代化矿井的建设标准，叫作全员效率突破1 吨，我们公司全员效率达到 120 多吨。
出口配煤基地建设
当时我们提出的目标要达到3000万吨，甚至5000万吨。如何实现这样的一个目标？根据市场需求，去保德建了一个煤矿，这个矿井就不能像过去煤矿的传统建设，过去年产百万吨的煤矿都要三到五年的建设周期，但是作为企业，面对市场的需求，开始寻求生存发展之路的时候，就要勇于创新，打破传统的一些观念和组织方式。保德煤矿建设中一个月干了310米、21个平方的巷道，实现了新的提升。在当时这样的一个建设速度，这样的一个断面，那是前所未有的。过去，这个煤矿是一个地方停产的矿井，它的煤因为煤质不好，销售不出去，所以就停了下来，那里也没有选煤厂。我说我们要针对这一点把洗煤厂建起来，把灰分降下来，利用保德煤矿煤的高灰熔点与我们的煤参配来改善煤质，这样就有市场了。于是我们就和地方谈妥了，地方原有矿井的一些资产、设施就为我们所用，我们每出1吨煤给对方8块5毛钱，这个矿井的建设及其他的都不用负担。原有的一些职工，我们出了一部分资金辞退。根据需要我们拿出工人的录用条件，重新报名考试，合格的我们才聘用，必须是各方面素质符合条件的才能要。就这样，我们用了原有的矿井以后，1吨煤给8块5毛钱，既满足了我们发展规模的需要，也对地方经济有了支持。
后来，我们对矿井进行了合理规划，把康家滩和孙家沟两个矿井联合起来，8 个多月就建设了一个年产1600 万吨的矿井。原来康家滩煤矿出了煤要靠汽车拉十几公里，运到站台上，汽车运输是间断性运输，所以影响到了产量，规模上不去。后来我们就提出在井下打了 4.23 公里的巷道，架设了皮带运输系统，生产出的煤直接从井下的皮带运到井口，就可以直接装车了。这样改造后，矿井生产能力达到了1600 万吨。
那时候保德政府说，过去很多的政府领导人都到我们这儿来看过，也讲了很多话，但是真正来给我们做事的就是你们神华了。因为地方财政全年收入2700万元，而自己的财政开支一年需要3400万元，每年都需要省财政补贴700万元，不然连开支吃饭钱都没有，当时还是这样一个情况。我们在那儿建了煤矿和电厂，把地方经济带动起来了。保德县沿黄河修了一条河滨路，改善了当地的环境条件。这些都源于有了神华的建设项目，地方的财政收入才实现了稳定增长。
另外，我们采用新的合作方式，把神木县的一个年产18万吨的榆家梁煤矿，不到10个月改造成为年产1600万吨的大矿。这个矿井建设完成以后，所生产的煤专门出口日本，我们就挣到了外汇。
所有项目的开发既有选择性，也有它的时机性和市场需求，所以每上一个项目都是根据市场需求进行实时调整，使得企业能够获得最大的投资效益。
剥离企业办社会职能
2001年，遵照中央关于企业不办社会的要求，我们决定把学校交给地方。因为我们企业没有办社会事业的职能，我们认真落实国家政策，把这些都还给社会，企业承担三年相关费用。
建设初期，由于矿区偏僻、没有学校，为解决职工孩子入学问题，企业只能自己投资建学校。但是作为煤炭生产企业，没有管理学校的经验，对怎么样搞好教育我们是门外汉。那个时候东胜和神府这边的学校，每年考上大学的就是三五个人，然而当时神木县是全国高考录取率最高的一个地方，那里教育质量非常好。我说，我们为什么非要干我们自己不能干又干不好的事儿？所以就借助于中央的政策，把企业做不好的事儿还给社会。
尽管大家不理解，我们还是在职代会上去讨论，基层的代表谁有意见都可以讲，最后结果是所有职工都同意，除了学校老师考虑自身利益之外。当时我在会上举了几个例子，因为企业效益很好，大家工作收入高，很多人把孩子都送到包头、呼和浩特、西安读书，都是对自己的子女寄予厚望，希望孩子将来能够考上大学，能够把孩子培养成对社会有用的人。我说搞煤矿，我们都能说得头头是道，但是怎么去抓好教育，怎么去把学校的教学质量提上来，我们大家谁能说出来？还有职工教师队伍担心他们的收入，我说企业保证如果和地方老师的工资形成差距的时候，企业就一直补到和地方老师都相同。企业作了一些牺牲，为了去解决这个矛盾，也为了坚持怎么样让企业走高产高效。对学校移交地方老师们提出的意见是，那 个时候他们的月工资比地方老师要高六七百块钱。我们制定的措施是学校交给地方之后，保证教师工资标准不降，差额的部分由企业补齐。
学校剥离这件事还闹出一场风波来。因为这件事，有人把我一直告到国家部委呀！在建设初期，学校老师就来到了企业，现在企业效益这么好，每一年都有效益奖，每一年都涨工资，这个时候交给地方政府了，大家是很不情愿的。所以，对这个决策就抱有敌视了，就不是简单的不理解。那时候也到集团上访，我们想办法把人找回来，继续做工作。因为符合国家政策，走到哪儿都觉得这个做法是没有问题的，我们最终还是坚持把学校移交给了地方。现在回头看，这件事情是做对了，对学生、对老师、对企业、对社会都有好处。
我觉得因为学校里大多数是我们的子女，所以我们不是简单地一下子交出去。我们的子女在学校受教育，学校的教学设施、设备及环境我们还是有责任逐步改善的。既然我们的企业效益能够承担，那我们每一年都要做一些有意义的事儿。除了学校有责任之外，他们也都是我们企业的子女，我们做的工作都是应该的。要是这样去想，这个事儿大家就很容易沟通了。虽然学校交给地方了，但是我们每一年给予学校一定的教育经费上的补贴。配置一些计算机和教学设备，来改善教育环境。实际情况是，在地方的教育系统，我们学校的设施仪器设备还是最好的。
与此同时，原来属于公司的公路管理机构和企业公安系统也移交给了地方政府。
时至今日，这么多年过去了，我一直认为，企业在发展过程中总会遇到这样那样的事儿，无论怎样，都应该对企业的发展负责。可能做的有些事情当时大家不理解，但是过了多年之后，大家逐渐对这件事儿有了理解，认识到都是为了企业长远的发展。在企业改革过程中，牵扯到个人利益受损失的时候，企业要给予充分考虑。
閱讀更多 神東之聲 的文章
