999特约小微言
倾听行业声音，还原行业轨迹，寻找行业榜样。自2018年5月起，中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”，中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写，受访对象还将同步进入“2018中国药店最佳经营创新奖”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是甘肃德生堂医药科技集团有限公司总经理聂霞。
近几年，甘肃德生堂医药科技集团连锁门店的发展模式可谓双管齐下：在甘肃，以600多家直营店深耕本地市场，并不断在呈狭长地势的兰州本地填补行业空白；放眼全国，则以加盟店的形式大范围布局，拟定合同、改换门头后，由专业团队对加盟门店进行全方位培训，力求将能力参差不齐的加盟商与德生堂的销售理念、服务能力等持平。
与此同时，甘肃德生堂几乎每个行业风口均未落下——近百家旗下的111医药馆扎根全国各地；天猫、京东及111医药馆官网等平台组成B2C业务；通过药士达与在线抓药免费代煎的中医到家等不断优化送药上门的“最后一公里”，O2O由此成型。同时金昌糖尿病医院、多家诊所、互联网医院组成的医疗业务，使德生堂悄然之中实现新零售闭环……
如此多模块、多矩阵的阵容成因，除了企业掌舵人的卓越视野外，也脱离不开发展初期就已颇具前瞻性的企业文化——举两个“看得见”的例子：在曾经高毛利盛行的医药零售发展阶段，德生堂的员工并没有所谓“绩效工资”；在“拦截销售”层出不穷的年代里，顾客却认真地称其员工为“小大夫”……
“医”者本心，“静”之心态
“2001年我刚进入公司，我们管龙总还称呼为‘龙大夫’。那时大家纷纷做高毛利，但入职后听到的第一句话就是，卖药一定要‘对症对因’，不能随便推荐！” 甘肃德生堂医药科技集团有限公司总经理聂霞介绍，在企业发展的初期，店员并没有相关业绩考核与药品提成，而是根据顾客需求搭配合适的药物，以解决顾客的健康问题为根本。
甘肃德生堂董事长龙岩系医生出身：其医者的职业本能，就注定烙印在其所掌控的企业DNA中——用一句话总结，“与医药相关业务，服务永远大于利益。”
“可以说从企业发展一开始，德生堂就已经有了非常先进的文化理念。落到实处，就是我们的营业员没有任何业绩负担，完全是在根据患者的病情进行销售，对商品赋予了独有的文化内涵。2001年我们就已经有了医生资源，开辟了药店兼门诊的模式，真正为顾客解决健康问题。”
医者本心，带来的就是“静”的企业文化。“德生堂的员工都是以‘德’文化为前提来要求的，必须要有医德、道德、公德，从执行层面就是要有一颗‘静’的内心。你是做健康服务的，如果还要在患者面前算计卖你一盒药我能提一块钱、两块钱，这本身就与我们公司的‘德’文化相悖！”聂霞表示，从兰州零售店到互联网网店，心静的时候才更容易让一些事情下沉落地、执行到位，“如果内心浮躁，还算着自己挣多少多少钱，是没法真正为顾客的健康去服务的。”
值得一提的是，聂霞本身是从德生堂基层员工做起的。从一名门店营业员到总经理，相比曾经的某些懵懂，现如今对“服务”的理念相当明晰：“有的顾客患了疾病，别的地方只是强推产品，在我们这里是需要员工经过和顾客的寒暄，详细了解症状和病情后，才将商品和品牌用药、临床品种搭配起来，每一次售药都是一次诊疗过程。改善了患者病情，真正解决了患者的健康问题，顾客口碑相传，客流量就会源源不绝。”
大发展时期·趋向知识管理概念的“文字沉淀”
本心已在，企业的发展不难一锤定音。然而从两家门店到如今遍地开花的数亿规模，德生堂的“大发展时期”，或得益于聂霞总结而出的“文字沉淀”。
其实早在20世纪80年代的西方，大企业即开始采取“知识管理”战略，试图将企业经验知识化、理论化、显现化，最终突破脑屏藩篱，得以存储和保持。
德生堂显然已暗中趋同这一战略理念。“我们的系统力量非常强大，当初门店数量较少时就已经在做大量的‘文字沉淀’，比如顾客投诉如何更好处理？标准话术怎么说？接待顾客的第一句话、离店最后一句话是什么？门店巡检从哪方面开始？大量的头脑经验总结为文字规章。”
连锁开店到100家时是一个门槛，“但发展到这个规模时，我们包括了管理制度、规范标准、绩效考核、培训方式等方方面面的‘文字沉淀’，对门店的快速扩张依然起着强大的助推作用。”德生堂沉淀了大量十年以上的老员工，同时将每位员工的工作经验与药事能力提炼而出，在企业内部实现共享、复制、传承 ，“你看每个门店都有厚厚的管理工作手册，这都是一代代的言传身教。员工培训也是如此，抄写的工作笔记，一个月时间，厚厚的一本就写完了。如此努力，反馈自然鲜明，顾客非常喜欢叫我们的员工为‘小大夫’，在门店你经常能听到顾客说：‘小大夫，我又来了！’……”
如此 “知识管理”在如今依然继续。据介绍，目前德生堂平均每天都会修订企业内部各个部门的框架条目，“经各个部门修订，报到总部，我们有专门的组委会再来修订是否合适。大量的文字沉淀和组织架构的能力是我们得以快速发展的保障。”
优质的门店服务
企业初心可谓船舵，知识沉淀当为动力，当然除此之外发展也离不开优质的门店服务。在此方面，德生堂的举措颇为独到——以111医药馆为样板，“五谷杂粮”项目平均占据1/4的店堂面积，代餐食品乃至健康茶饮纷纷参与其中，同中药饮片、参茸贵细共同构成了“养”的板块。同时在零售门店，不断邀请医院专家坐诊，为顾客提供健康咨询、把脉问诊。
聂霞介绍，“同线上相比，线下的门店服务还有待提升。所以我们专注于一些日常检测，并和我们的APP挂钩——当顾客办理会员后，血压、血糖、身高和体重等等相关数据都会传输进去，等同于建立了顾客云档案。”
不同于顾客进门就“火急火燎”的一锤子买卖，德生堂为顾客打造购物体验可谓煞费苦心——有专设的空间管理部，在门店选址、签约后与该部门进行对接，“总体来说就是对门店进行设计，什么样的客动线是最方便的？哪些陈列方式对于商圈属性而言最合适？吊旗卡片、灯光亮度、购物背景音乐等如何设置才能让顾客感到舒服？都会事先规划出来。”
在健康服务过程中，德生堂也会借力厂家资源，“上游工业的专业资源相对来说更深厚，我们跟厂家做好深入沟通，讲一些通俗易懂的知识给一线员工。”
立足西北，放眼全国·做一家有危机感的企业
资本大潮卷涌之下，德生堂的企业定位相对直接：“立足西北，放眼全国”。在甘肃，2600万左右的常驻人口加上狭长城市地形，目前的连锁发展仍有后续空间。
“外面的对手很强，我们很有危机感。”聂霞介绍，因有危机，所以要坚持“续航式发展”——在甘肃继续做深做透的同时，不排除收购当地小型连锁或单体店；而在全国范围内，董事长龙岩也表示，希望在近期将门店数量扩容至2000家，长远来看，5000门店数是企业的目标，以此能为顾客提供深度的健康管理服务。
“总之，有了危机感，也就有了前进的动力。”回顾起此前种种，聂霞微笑而言：“当时我在金昌当营业员的时候，在想公司什么时候能做到兰州；后来在甘肃有了布局，我又想什么时候能去北京发展……我们龙总在不断创业，老员工也好，新员工也罢，每个人在岗位上都有长远前景。那么就定下心来，就算以后遇到再‘无解’的问题，也能顺其自然的将它解决！”
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