到過華為的人都會為其嚴苛的規章制度驚歎不已，華為員工和業界對此不無"狼性"之譏。這種譏諷顯然是基於制度約束了自身前提下表達的，殊不知正是這種嚴格而又死板的規程減少了無數的內部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧。時時、事事律己律人的內控模式減少了員工的無效作業，降低了華為的內部成本。
企業內部成本控制與管理是企業特別重視的地方，要想在市場經濟中站穩腳跟，除了要努力提升自身的經濟效益外，還要採取有效措施對成本進行控制，使各個環節的操作流程得以優化，從而保證企業的經濟效益穩步提升。
企業在成本控制中存在的問題
1思想上的滯後性
由於受傳統的企業管理思想影響，雖然我國企業成本管理取得了重大的發展，但是相對於同時期的國外發展還是很慢的。並沒有形成完善的企業成本管理體系。在解決實際工作中的問題缺乏實際的應用性，新的成本管理與舊式的思想無法更好的進行銜接。不但沒有相應的降低企業成本的投入反而使企業的資本有所降低浪費。傳統的成本研究只侷限在企業的內部，無法形成企業的戰略思想，忽視了與其他管理方式的聯繫。
2沒有進行創新
企業在對於成本管理方面的理解並不準確。現階段國內的企業大多數都只是關注企業在生產過程中的企業成本問題，忽視了企業內部其他方面的成本投入。成本的管理不是僅僅侷限於降低成本的投入，最主要的是通過對於企業成本的節約，將更多的資金投入到企業其他方面的建設中，實現企業資本的最大化收益。傳統的企業成本管理已經不能適應競爭激烈的市場經濟。通過對企業投入性資本的降低已經不能成為主要的發展企業的手段。
3方法落後
企業成本管理不是簡單的對於企業投入的資本降低管理。一個缺少全面性的科學性的成本管理是不能對企業的發展起到促進的作用。企業在成本管理的基礎性工作也相當的薄弱，沒有形成一套系統性成本管理。在對於成本管理的記錄也不清晰，對於企業在經營管理中出現的問題沒有有效的進行監督。企業沒有結合自身的實際情況制定切實可行的企業成本考核制度，使企業在複雜多變的市場環境中處在危險的境地，對於企業的發展起到了阻礙的作用。更不能充分的調動企業職工的工作積極性。
4主體不明確、職能不明確
長期以來，受傳統經營管理思想的影響，企業的成本管理都是受財務部門的管理。沒有設立專門負責企業成本管理的具體部門。更沒有將企業的成本管理落實到相關的部門中去。而財務部門也沒有相應的成本意識，只是片面性的降低企業的成本投入，對於企業的浪費現象沒有響應的進行監督，使企業遭受到了更大的損失。企業成本管理職能的不明確嚴重的影響到了企業成本控制的有效管理。
5沒有全面性記錄
企業中某些財務部門工作人員的業務水平並不是很熟練，導致了在記錄企業成本管理數據的記錄沒有全面性的記載。有些管理人員更是對材料進行偽造，虛假的成本管理記錄，嚴重的影響到了企業的發展進程，使企業遭受到了巨大的損失。
華為內控體系建設
上述的問題華為在最初發展階段都經歷過，但在不斷的探索與成長中，華為已慢慢走出了迷霧。經過數年的努力，華為建設出了強大的內控體系。
2007年，內控管理作為IFS的子項目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，華為的內控意識、內控機制、內控能力已浸入到各個業務活動之中，業務在哪兒，內控就在哪兒，形成了以“流程責任和組織責任”為基礎的全球內控管理體系。
內控推行之初，財經被視為業務的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業務快速通過。在混沌和迷茫中，漸漸找準了自己的定位，提出“內控價值要體現在經營結果改善上”的管理目標，並沿著這個目標把內控工作揉細了、掰碎了，一個一個區域、一個一個組織逐個講解、逐個溝通、逐個鬆土，逐個確定本領域、本組織的內控工作目標。有了目標，就要承諾；有了承諾，就要實現；內控管理在經營活動中漸漸地紮了根、發出了芽，一線團隊也漸漸接受了內控概念，願意沿著內控的管理要求展開作業。
M代表處內控團隊推行自動化驗收、開票與核銷系統，以提升OTC流程的作業質量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。
L代表處內控團隊同樣聚焦OTC流程改進，針對業務實際痛點，他們選擇的主攻方向是PO與客戶自動對接，項目實施後，當年減少3200萬美元的應收賬款差異和1100萬美元的退貨損失。
這些都是內控機制“潤物細無聲”的運行過程中，實實在在帶來的經營收益。當龐大機器運轉之時，內控既是潤滑劑，又是制動器。改善經營、優化作業，內控是潤滑劑；分權制衡、數據透明，內控是制動器。有效的內控管理，為“積極授權、有效行權”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢於行權、積極行權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制；這才是華為想要的管理和控制機制。內控機制的真正受益者是公司的各級作業組織，權力更多、責任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權責邊界內活得精彩、活得滋潤。
華為的成本管理案例分析
華為在成本費用控制方面，主要關注五個方面：設計成本、採購成本和外協成本、質量成本、庫存成本、期間費用。重點是控制設計成本、質量成本。
1設計成本
設計成本是指企業設計一種產品，從開始到完成整個過程所需要投入的成本。企業在進行產品設計時，根據設計方案中規定使用的材料、經過生產工藝過程等條件計算出來的產品成本，它是一種事前成本，並不是實際成本，也可以說是一種預計成本。
設計成本會決定後期生產中的80%以上的成本。在生產製造環節降成本，非常之難，也為時已晚。控制生產成本需要將著眼點前移到設計環節，讓產品的設計方案能做到生產最經濟，未來消費者能收穫更高的性價比。
2採購成本與外協成本
採購成本與外協成本取決於業務規模與議價能力，議價能力同樣也取決於業務規模。要降低這兩項成本，最佳的方式是不斷拓展業務，實現規模經濟。
3質量成本
質量成本一直是華為成本控制的重點。如果產品質量有瑕，必然會導致退換貨，維修、運輸等成本也會增高。如果公司的產品直接面向消費者，產品質量問題還有可能導致公司整體形象受損，甚至給公司帶來毀滅性災難。三鹿奶粉、三星就是證明。
4庫存成本
庫存過高一方面會增加倉儲費用，另一方面會增加資金佔用成本。存貨庫存主要包括兩部分：原材料和產成品。在市場生產過剩的情形下，企業都有控制產量的意識，維持一定的安全庫存，做到訂單生產。對於原材料，要重點關注版本升級造成呆料和死料。
5期間費用
很多企業把成本控制的重心放在了期間費用上。預算控制、總額控制、比率控制、人均控制，方法諸多，不一而足。控制效果一般不會太好。原因在於，期間費用在成本費用中比重一般不大，監管的難度卻很大，本著成本效益原則，不應對期間費用過多幹預。對期間費用的控制中心可以後移，體現在利潤的考核當中。華為對期間費用控制的理念是不浪費就好。
總結
成本控制是企業財務管理永恆的主題。成本費用是利潤的死地，費用過高，會消減企業的利潤。因此企業往往會把控制成本費用當作增加企業效益的手段。
通過華為的成本控制與成本管理學習，相信你也總結出了一些工作方法。小編覺得企業做好成本管理與控制需要做好三方面的工作，1、要轉變經營觀念，加強對企業成本管理的力度，2、藉助現代的科技手段，推動成本電算化的實現，3、加大內控體系建設，使企業更好的實行成本管理。
未來，成本控制和管理會在企業發展過程中發揮著越來越重要的作用。只有從根本上降低企業的成本投入，對企業實行有效的成本管理，才能更好的促進企業的發展。使企業在社會主義市場經濟中佔據更有利的地位。
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