2020年刚开始，新型冠状病毒这只"黑天鹅"便飞进了我们的生活，细数着休假时长与距离上班返岗的时间，日子就在每天疫情数据的更新中一天天的滑过，刚开始的几天还是翻翻抖音、看看朋友圈，但久而久之觉得这样的日子实在是无聊和虚度，转念一想，平时的我都是忙于工作、忙于应酬、忙于奔波，那何不利用难得的休假时光好好的提升自己，精进自己，为此，在疫情爆发的日子里，我用读书的方式贡献着自己的一份力量。
1月27日，我站在堆砌如山的书架前，想着看看什么书好呢？稻盛和夫的名字和他的《活法》、《阿米巴经营》、《米巴经营实践》、《京瓷哲学》等不同名目的书籍映入眼帘，审视一番后，我决定从《稻盛和夫阿米巴经营》开始拜读，至2月10日有幸读完这本书，并删删减减的记录了一部分在我看来对工作和生活比较有借鉴意义的经典文字，现将疫情期间在家读到的好书分享给大家，供彼此互勉。
通过此次对《稻盛和夫阿米巴经营》的阅读，让我接触到了一种全新的经营模式，给自己一个全新的定位。企业的发展不仅需要领导者的远见卓识，更是依靠每一位员工日常努力的积累。
阿米巴模式是日本京瓷创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度，是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每一个组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。阿米巴模式的核心思想就是全员参与，让每一位员工真正明确感受到自己的责任，这其实也是一种赋权管理，让企业的每一位员工都积极参与到企业的经营当中。
通过阿米巴经营的学习，我了解到到阿米巴经营模式的开创者稻盛和夫，稻盛和夫先生被誉为日本的四大经营之圣之一，在日本共有四位企业家共称为日本的四大经营之圣，这四个人分别是："松下的创始人松下幸之助""索尼的创始人盛田昭夫""本田的创始人本田宗一郎"以及"京瓷的创始人稻盛和夫"，这四位经营之圣有三位已经过世，稻盛先生是迄今为止唯一一位还在世的经营之圣，能够成为日本的经营之圣，当然一定要拥有非常卓越的经营的业绩，稻盛先生在1959年年仅21岁，白手起家开始进行创业，创办了他人生的第一家企业，京都制陶公司，现在叫京瓷公司，这家企业在稻盛和夫的经营下进入了世界五百强，人这一生创建一家世界五百强企业已经是相当的困难了，但是稻盛先生有他独到的经营秘诀，1984年在他52岁时，创办了他人生的第二家企业DDI，现在叫KDI，日本的第二电信电话公司，这家企业在稻盛先生的经营下也进入了世界五百强，成为迄今为止白手起家创办两家世界五百强的唯一一位企业家，但是两家世界五百强还不能足揽稻盛先生的经营道路。2010年稻盛先生已经78岁，在这一年被称为日本黄金公司的日本航空宣布破产，日航成立的第一天开始就一直笼罩着亚洲最大、世界最大等一系列光环，开始了自己的发展之路，2010年1月19日日航正式对外宣布破产，破产的当日其对外的累计负债达到了两万三千亿元，48000名员工不得不裁员1/3，裁掉16000人，还剩32000人，日本政府为了让日航能够破产重建，也不至于32000名留人员工全部面临失业，经过政府百思能够信得过，能够力挽狂澜的经营者让日航起死回生，当年的日本首相鸠山由纪夫三顾茅庐请稻盛先生出山，稻盛先生为了日航的32000名员工，为了不至于日航二次破产全部失业，为了日本经济的复苏稻盛先生毅然决然出任了日航公司董事长，日本称之为会长，而且是零薪酬。稻盛先生到任日航5个月后就让日航扭亏为盈，利润率全球排名第一，利润率达到17%，当时全球航空平均利润率仅为1%。日航当时取得了三项第一，分别是利润额全球第一、旅客服务满意度全球第一、航运准点率全球排名第一。在稻盛先生的带领下，他创办了两家世界五百强，成功的挽救了一家世界五百强，是当之无愧的经营之圣。
在他的三家世界五百强有着稻盛先生最重要的两项法宝，分别是稻盛先生独有的经营哲学和阿米巴经营，阿米巴经营用一句话表示很简单，把大企业做小，通过化小独立单元，实现独立核算，让企业中更多的员工能够获得自主经营的平台，发挥更多员工的才智和智慧，在工作现场、在经营现场不断的追求销售额最大化，经费最小化，实现企业的高收益体制，从而培养企业更多的经营者，这就是阿米巴的核心。
最具阿米巴经营特色的企业就是稻盛先生一手创办的京瓷公司，京瓷公司进入世界五百强后，京瓷公司的规模不是特别靠前，在400名以外，而京瓷公司的收益率却排到了世界五百强的前20位，京瓷公司是一家名副其实的高收益企业，京瓷公司曾经创造过最高的收益率水平，达到40%，这样一家陶瓷零配件企业，这样一家以陶瓷为主要原材料的生产、制造、销售为一体的一家企业，到目前为止京瓷公司的利润率依然可以保证在两位数，京瓷公司涉足33各产业，京瓷公司最骄人的业绩是两件事，第一是从1959年创办至今已有60年的时间，60年中从来没有出现过亏损；第二是60年的时间从来没有裁过员，京瓷公司在经营发展中面对的问题和困难绝不比我们现在的任何一家企业面临的问题少，他经历过全球的石油危机、亚洲的金融风暴、全球的经济危机，无论遇到怎样的危机，京瓷公司从来没有裁过员、没有出现过亏损，这是一家很神奇的公司。
能够支持京瓷公司这样的高收益和快速发展的核心秘诀主要有三个原动力：一是卓越的领导能力，以人为本的经营与稳固监事的经营哲学。对于任何一个企业来讲，就是要有靠谱的领导人，我国著名的企业家，联想的创始人柳传志先生曾经给众多企业家讲到过联想能够快速发展并成功的九字真经，就是"搭班子、定战略、带队伍"，这九字真经和阿米巴经营密切关联，九字真经中的第一环也是最为关键的因素就是要先组建一个靠谱的经营团队；二是经营理念的确立与渗透（统一方向），也是京瓷哲学的共有和思想的统一，这对于任何一家企业而言尤为重要。
目前，国内企业导入阿米巴经营成功的少，失败的多，走对的少，走偏的多。很多人认为阿米巴经营市基于日本的文化土壤，是基于日本的企业，才在中国的推广实践中失败。那是否就是说阿米巴经营就一定适合日本的企业呢？据了解日本本土导入阿米巴经营的公司大大小小有400家之多，真正导入成功的，实现了他们经营目标的企业不超过170家，由此可以看出即便是日本本土企业导入阿米巴经营，有一半以上的企业都面临着失败，究其根源并非是土壤的问题，也不是文化的问题，关键在于是否正确认知了阿米巴经营模式，稻盛先生曾经讲过，任何一家企业要导入阿米巴经营，先检核自己是否具备两个重要的条件，一是要在全公司范围内实现哲学共有，也就是文化理念的共有，就是要打造一个上下同欲、思维方式一致的团队尤为重要。阿米巴经营模式之所以厉害，就是在于把企业从传统的蒸汽式火车时代变成了动车时代，在蒸汽式火车时代，火车想要跑得快，全靠车头带，车头很厉害；各企业的创办和发展，与每家企业的领导人、创始人的努力密不可分，但是随着企业规模越来越大，就好比一列火车，车头拉10节、20节车厢还可以力可从心，但是随着公司的发展规模越来越大，拉的车厢越来越多，车头的力量将逐渐摊薄，企业规模的壮大换来的是发展的速度和增长的速度在不断的衰减。阿米巴解决了这样的问题，使得公司不再是一个人在经营，而是公司全员都在参与经营，所以很多人把它形容成动车，每节车厢都有动力，但是不要忘记一个问题，动车时代固然厉害，动车每节车厢都有动力，能够实现提速和高速行驶，如果每节车厢他们想跑的方向不一样，他们想跑的终点不一样，他们想遵循的轨道不一样，那么动车给整趟列车带来的不再是速度的提升，而是毁灭的加剧，所以阿米巴经营的第一条就是要在企业中实现哲学共有、文化理念共有，这也是稻盛先生在经营过程中所指的卓越的领导能力，卓越的领导能力指的不是指技术的能力，而是指心性的能力和思维方式的能力，对于任何一家企业的成功，对于京瓷公司的成功，首先要有一个志同道合的经营者团队，这尤为重要。稻盛先生特别强调要把企业构建成大家族企业，大家族企业的特征就是充分的信任，构建一个心心相印、心心相连的大家族管理，其实也就是说："人在一起不是团队，心在一起才是团队"。在京瓷公司，选拔干部的标准有两条尤为重要，德高者予以高位，功高者予以厚禄。选拔干部的前提是德行，一个人德行很高才能走上更高的管理岗位，一个人能力很强、业绩很好，公司可以给其高薪酬，但绝不能走上更高的管理岗位。
稻盛先生的管理思路与中国的圣贤文化及管理文化是一脉相承的，就拿中国古代选拔干部为例，古代选拔干部分为文官、武官和普通士兵，文官主要看"品"，武官看"爵"，士兵靠"饷"，武官攻城略地，可以封地加爵，文官要靠"品"，三口为品，有足够品德的人才能治理国家、管理国家，所以稻盛先生选拔干部的想法和中国的圣贤文化是一脉相承的。稻盛先生在2010年到任日航后，干的第一件事情就是推行日航的企业文化，把做人最朴素的道理诚实、勇敢、善良灌输给日航人，日航拯救成功了。阿米巴经营中"追求销售额最大化，经费最小化"，这是稻盛先生管理原理原则的核心。面对现在的公司文化我们不是最大的践行者，而是最大的破坏者，我们天天在呼喊着那些激励人心，鼓舞士气的文化，但是根本的是我们没有自己去做。阿米巴推行的第一个前提是哲学共有，在公司内部实现一个心心相印，拥有共同企业文化理念和价值观的经营团队的核心是作为企业的老板首先要以身作则。
京瓷公司能够获得成功，阿米巴经营能够获得成功的第一个原因是拥有具有人格魅力的领导者，企业必须拥有一批拥有人格魅力的领导者，方可以推行阿米巴经营，而稻盛先生推行的人格魅力的核心就两个字"利他"。阿米巴经营也是一种利他经营，在阿米巴经营过程中如果我们的企业文化理念导入不彻底、不透彻就会形成山头主义，各自为战、各自为政，我要为了我这个阿米巴的收益最大化，不惜去损害其他阿米巴的利益，那是极其可怕的事情，就会产生最大的企业内耗，所以阿米巴经营利他思想尤为重要。卓越的领导能力是京瓷公司成功的关键之一，也是推行阿米巴经营的关键之一，在推行阿米巴经营之前，建议能够盘点盘点公司内部有多少真正具有利他精神的阿米巴长，有多少真正具有利他精神的阿米巴长是决定公司未来推行阿米巴经营模式是否获得成功。
京瓷公司能够获得成功，阿米巴能够推行成功的第二个原因是企业经营理念的确立与渗透，所谓的经营理念就是企业经营的使命，也就是说企业经营的目的是什么。京瓷公司的经营理念是："追求全体员工物质和精神两方面获得幸福的同时，为人类社会的进步和发挥在那做出贡献"，由此可以看到，京瓷的经营理念其核心是让员工获得幸福，如果我们的经营理念抛开员工的物质和精神幸福，只为了企业和经营班子的升官发财，想要全员经营那就是梦话。
京瓷公司能够获得成功的第三个原因是市面上特别流行的阿米巴经营的实践。这三条原动力共同构成了阿米巴经营的管理体系。很多企业推行阿米巴经营失败了，因为大多数企业只看到了方法，没有看到原理原则，没有看到京瓷公司经营发展的"道、法、术"，只有道法术协作，手段和方法才能起到作用，手段和方法配合错误的原理原则，带来的只能是更大的负面影响，而不是正面的加速度。京瓷公司获得成功主要源于正确的经营理念配合正确的京瓷哲学，再去实践阿米巴经营。
在学习阿米巴经营过程中，我详细了解了阿米巴的由来，并以此更为深刻的理解了阿米巴经营的目的。京瓷公司1959年创业，当时只有28人，是一个只有28人的街道小工厂，当时没有什么阿米巴经营，稻盛先生一个人就完全可以管过来，但是随着京瓷公司的规模不断扩大，由28人逐渐扩大到100多人，甚至超过了200人的时候，稻盛先生感觉到分身乏术，营销出了事情他要第一时间到营销现场，生产出了事情他要第一时间到生产现场，简直是分身乏术，就在这个时候，稻盛先生受到中国一位具有传奇色彩人物"孙悟空"的影响，他觉得孙悟空很厉害，竟然可以拔一根毫毛，就那么一吹就能吹出若干个孙悟空来，这太厉害了。但是稻盛先生也不会吹，他也吹不出来，他就必须构建一种模式，能够向孙悟空一样实现分身，阿米巴经营创建之初是为了经营者的分身，让企业拥有更多的向老板一样思考、一样行动的立足于现场的经营者。
未来我们的企业经营能否获得成功，战略很重要、技术很重要、策略很重要，但这些所谓的重要因素都离不开人，所以人是最重要的，最重要、最核心的就是那些既有经营者意识，又有经营者能力的人才，企业内部真正为企业负责的人员比例的多与少将决定企业未来竞争的成功与否。
阿米巴就是要通过文化理念的共有，通过机制的搭建，让更多人发自内心的对公司经营业绩和经营利润负责，与企业捆绑成共同体。稻盛先生告诉我们，要有三级共同体，第一级要有利益共同体，第二级要有目标共同体，而阿米巴是想通过哲学和机制真正构建企业员工和企业的命运共同体，命运共同体才是核心，只有利益共同体其关系不够稳固，因为利穷则交散，利益不再了，身边所谓的支持者也将离我们而去，所以最关键的就是命运共同体。阿米巴创办、创立的最初想法是想在企业内部培养具有经营者意识、具有经营者能力，真正把企业经营看做是自己使命和责任的经营者。
阿米巴经营的实践体系：以稻盛经营哲学"作为人，何谓正确"为原点，把组织划分为一个个小团体，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营模式，旨在建立员工与企业的共同体。这个概念中把阿米巴的经营模式全都将明白了，一是以哲学为基础，二是大组织化小，三是独立核算，四是培养人，五是全员经营。
通过这个概念可以理解到阿米巴经营核心的目的有三：一是建立与市场挂钩的部门核算制度，二是培养具有经营者意识的领导人才，三是实现全体员工共同参与经营。三个目的中最重要、最核心的就是培养具有经营者意识的领导人才，也就是通过阿米巴经营模式的导入，促使员工的角色发生转变，从原来经营的旁观者变成经营的参与者，这是导入阿米巴经营的核心目的，让更多的人变成参与经营的参与者，而不是人为经营市老板的事情，与自己无关。
阿米巴经营的核心是激活人、激活组织。在当前的经济形势中，人口的红利已经趋于向下行的阶段，劳动力越来越难找，特别是制造型的企业用工越来越难，在人口红利逐渐下降的时候尽快开发员工的心力红利是非常重要的，每个人在工作岗位上，人在公司，心在不在公司？力在不在公司？在当前的市场环境下人力资源不是最核心的，心力资源才是核心。互联网时代共享经济是我们无法逃避的浪潮，而在共享经济的时代下，对于管理模式最大的挑战就在于雇佣关系的消失，未来慢慢的不会再有雇佣关系，没有人会在为某个公司工作，没有人会再为某个人工作，而是为了自己的价值实现去工作，如何激发组织内员工的心里资源，让员工把这一腔热血洒在企业里，洒在组织里。
阿米巴模式最关键的就是组织的细分，组织的重构是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的结束。在阿米巴模式下，阿米巴组织就是将公司组织细分后的小经营单元，是分别通过自主独立核算而开展经营活动的组织单位。要导入阿米巴经营，把大组织化小是第一个重要的课题，需要干三件事，一是主业务流程梳理，构建阿米巴组织，阿米巴经营模式是用流程来决定组织，传统的企业不是以流程决定组织，而是以职能决定组织，传统的组织构建强调组织内部的相互制衡，只要公司有了一个部门，就会出现有一个管理这个部门的管理部门，还要有管理这个管理部门的管理部门，所以组织机构及其的臃肿。而阿米巴经营模式是以工作流程和用户价值为导向来构建的组织，传统的组织都是金字塔型的组织模式，而阿米巴是要颠覆金字塔型的组织模式让他演变成倒金字塔型，这是阿米巴经营模式与传统组织模式最大的颠覆和区别。传统的组织模式下，无论我们在什么职位上，我们的服务对象永远是管理者，员工对主管负责，主管对经理负责，经理对总监或副总经理负责，副总经理对总经理负责，总经理对董事会负责，满足领导的要求是一切工作的核心，其负责的核心是权力，谁官大我们就听谁的。现在，阿米巴经营模式改革后我们的服务的核心不在是管理者，而是客户，我们服务的核心不是在权力，而是价值。
当年马云曾经说过，企业中最重要的不是资源为你所有，而是资源为你所用。当你职位越高的时候，你手里的资源越多，你的资源越多，却不去服务一线作战单位的时候你就是在浪费资源，没有任何的意义，而阿米巴经营的这种模式，使得公司从上到下都有了用户的这种概念，都有了让用户满意、让客户满意的目标，真正的把组织从一个管理型组织变更为一个服务型组织。
华为总裁任正非曾说：让听见炮声的人来决定向哪里开炮。构建阿米巴经营模式看似容易，化小经营单元，做好是否盈利、是否亏损就可以了，这听似简单、看似简单，但是组织模式不去改变，不能由管控型组织向经营型组织去改变，就无法实现赋权，就无法实现一线员工的经营自主和自主经营，所以阿米巴经营组织划分的要点就是实现由管控型组织向经营型组织去改变，才能真正实现阿米巴经营模式推行，实现一线员工的经营自主和自主经营，达到公司经营的目的和想法。
组织构成完成后，独立单元化小了，那么该如何进行经营核算呢？要算就算最有京瓷特色的单位时间附加值，单位时间附加值是衡量公司内部每一个经营单元工作水平和工作绩效的统一的标准，而在传统的企业中衡量公司经营绩效的标准是不统一的，销售部门看重的是销售额、生产看重的是生产成本的降低，而在阿米巴的经营核算中是用单位时间附加值作为每一个经营单元的统一核算基准，这个单位时间附加值来源于稻盛先生对经营的思考，稻盛先生认为企业经营的核心就应该是销售额最大化，经费最小化。为了实现销售额最大化，经费最小化的原理原则能够在京瓷公司得以贯彻，就有了单位时间核算制，单位时间核算制其核心就在于他即让每一个单元去关注效益，也让每一个元去关注效率。
在传统的制造型企业中，收入和成本是分开管理的，一般销售收入由销售部门管理，为了提高收入，很多老板就制定了销售额的年度目标，每次制定完销售目标，总会得到销售总监的质疑，销售总监说，老板，我们的同行都在降价，我们也降价吧！现在买产品送电视机，买产品送洗衣机了，咱送点什么？老板一听有道理呀，好像大家都在降价，咱们不降价产品就卖不出去了，于是同意了销售部门的降价请求，最后会发现产品的销售价格越来越低，虽然销售额完成了，但是由于销售价格越来越低，而传统企业的费用和成本由生产部门管理，生产部门的成本管理通常使用的是标准成本管理法，公司会给制造单元制定标准成本线，生产成本高于标准成本线说明生产部门干的不好，要进行处罚，生产成本低于标准成本线说明生产部门干的好，公司要对生产部门进行奖励。为此，在公司经营管理过程中，制造部门的负责人经常找老板去诉苦，老板呀，现在人力成本也高、原材料成本也高，现在的标准成本已经不能适合公司当前的现状了，再提高点吧！老板一听，有道理，在提高点。到了年底一总结，你会发现一个很有意思的现象，我们的销售额目标也达成了，我们的成本也在标准成本的可控范围内，但是企业一算总账却是没有利润，当年的日航公司就是这样，日航破产的时候，日航累计每年销售额都在增长，但是却没有利润，为什么没有利润，因为收支分开管理，营业部门负责销售额卖机票，打折越狠机票卖的越好，结果销售额是完成了，公司却出现了利润倒挂。
对于任何一家企业来讲，体制可能比体型还重要，追求规模那个体型，不如去追求那个高收益的体制。单位时间核算制的要义之一就是让每一个单元在关注自己费用的同时关注收入，关注收入的同时再去关注费用，因为对企业而言，最重要的不是让自己的销售收入最大，也不是让费用最小，而是在于收入最大的同时实现费用最小，收支差才是最关键的。有了收支差，公司用了多少人，花了多少时间搞经营很重要，所以第二个关键要义就是效率，所谓的劳动时间，人数越少创造的效益越高，这才是单位时间核算制希望每个核算单位都能够努力去实现的，当阿米巴把各个经营单元化小之后，每一个班组就是一个独立经营单元，每一个装置就是一个独立经营单元，每一个销售区域就是一个独立经营单元，那么每一个阿米巴经营的依据就是这个单位时间核算制，每一个独立的经营单元围绕单位时间核算制努力的去思考三件事，一是怎么去增加收入，二是怎么去降低成本，三是怎么去提高效率。
阿米巴单位时间核算制的重要载体是阿米巴核算表，阿米巴经营核算表中有五个要素，分别是：今天你这个阿米巴单元的收入是多少？今天你这个阿米巴单元的费用是多少？今天你这个阿米巴单元的收入减去费用获取的附加值是多少？今天你这个阿米巴单元总共的劳动时间是多少？今天你这个阿米巴经营单元的附加值除以劳动时间得出的每小时的附加值是多少？每天每一个阿米巴单元的经营成果都会通过这样的阿米巴经营核算表中显示出来，阿米巴管理也叫数字目标管理，稻盛先生把单位时间核算叫做看着仪表盘去开车，不能拍脑门去经营，根据每个阿米巴的数字变化分析出当下最重要的经营问题，并不断的实现经营单元的收入最大和经费最小，让每一个经营单元才能够获得每小时附加值的提升，当企业每一个经营单元每小时的附加值都提高了，公司整体的收益率一定不会低。
推行阿米巴经营之后，企业未来竞争的方向将不再是老板一个人的竞争，老板是否能够通过其独特的人格魅力为全体员工构建一个独立自主经营的平台，让更多的员工立足于现场，在现场不断的为实现收入最大、经费最小、效率最高去努力，每一个单元的收益提高了，公司整体收益将会提高。
最后，用一句话总结阿米巴经营的学习感悟就是：把大企业化小，把小组织做强，是提升企业经营体制的核心要素。经过为期一个月的书籍的拜读，对于阿米巴经营及阿米巴经营实践的理解尚不完全透彻，无论是自己、还是公司在阿米巴经营模式的指导和带领下还有很长的路要走，要实现。
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