我們看京東是做電商的，但其實它的核心是物流；
我們看今日頭條是做新媒體的，但其實它的核心是算法；
我們看銀聯是做支付的，但其實它的核心是平臺。
基礎建設的上半場，銀聯實現的是全產業基於卡端的“聯網通用”；移動互聯的下半場，銀聯在實現基於移動端的“聯網通用”。其戰略承載，便是昨天（6月11日）過了“半歲小壽辰”的雲閃付。
雲閃付是“1個APP+1套開放標準”。簡而言之，是給產業各方打造的移動端“統一入口”。
“聯網通用”，顧名思義便知其中平臺性——產業各方進到其中，開你的戶、發你的卡、收你的單、資金進出你的賬戶、推你的優惠、你的持卡人還是你的、你的商戶還是你的……而我只是基礎設施的建設者、服務的供給者、以及銀聯牌照所賦的轉接清算職能實施者。
借用互聯網思維下的一個熱詞：這叫“賦能” 。
而所有的“真平臺”，氣場應該是平和的，其不能和產業各方爭利，不能破壞生態（而只能提升生態），否則便是“誘之以開放，烹之以閉環”了。
放到支付產業中，“真平臺”是不將自己的賬戶介入其間，不截流資金，不觸碰核心利益，更別談用虛擬賬戶體系截下了資金進入自己的資產負債邏輯，直接與銀行“搶存款”了。
雲閃付的初心，便是做支付產業的“真平臺”，一脈相承四方模式，賦能各方提升效率。
上線半年以來，雲閃付用戶數已破7000萬，已能支持國內所有銀行卡綁定，已有230多家銀行支持通過雲閃付使用銀聯二維碼支付，60家銀行開通信用卡查詢功能，26家銀行開通借記卡餘額查詢功能。
出發點與落腳點
如果把雲閃付想象成一個立體戰略，其三條維度軸分別是：
- 基於全生態的支付工具；
各種手機PAY，各種功能的二維碼支付（主掃、被掃、聯機、脫機、小額支付），人到人轉賬（面對面、遠程轉賬到卡），在線支付，Ⅲ類銀行賬戶1分鐘在線開戶……
- 協同銀行的特色服務：
一是彙集各家銀行（卡）的權益優惠到同一個APP，也彙集各銀行及銀聯的促銷資源（說白了就是大夥往一個地方投錢來一起獲客及推動持卡人使用）。非這家銀行的持卡人若想享受該銀行正在提供的優惠，則可通過在線1分鐘辦理該行的Ⅲ類銀行賬戶，快速實現。
二是跨行卡管理/財務管理，下一步將實現一個APP管理用戶所有銀行卡，包括賬單、查詢、還款、分期、開戶（Ⅲ類戶）、轉賬；以及基於此的更未來的願景：個人財務管理。
- 落地在廣覆蓋的生活場景：
初期以點帶面打出規模效應，銀聯將其具象並集中於“十大場景”：商超便利、公交地鐵、菜場及周邊15分鐘生活圈、餐飲、公共繳費、自助售貨、校園、食堂、醫療健康、交通罰款。
在我們的腦海裡把以上三條軸線一畫，形成的立方體就是雲閃付的外延，“在哪裡、用什麼、幹些啥”，以及其想要的“落腳點”——這個APP，面向持卡人，希望是他們“省錢省心的移動支付管家”；面向產業方，希望是他們“聯合開放的合作鞏共贏平臺”。
有落腳點必有出發點，雲閃付的出發點有三：有利於移動支付行業發展，有利於百姓便利實惠，有利於社會效率提升。一名銀聯雲閃付事業部的管理團隊人士告訴“愉見財經”，他們在設計開發每一項功能運用時都推敲過，雲閃付所有的產品回頭來都要投射這三大出發點。
促成一切順勢而行的“契點”，或者用互聯網的語境下的“痛點”，則是：
- 其一，傳統產業各方已經面臨業務城池被剿，銀行的某些支付業務模塊在互金巨頭面前逐漸淪向“通道化”後，傳統產業方已經到了不得不攜手靠合力來自救生產力的階段；
- 其二，針對支付領域，央行密集出臺5份規範性文件，整個金融政策語境迅速地完成了由促發展向嚴監管的取向切換，原本處在灰色地帶的違規行為被打擊，互金公司的“直連”要斷、備付金被管控。
- 其三，央行推送的三類賬戶體系建設到了實踐期，這也給雲閃付提供了基於Ⅲ類戶開戶的核心工具。
而左手“斷直連”、右手“雲閃付”的銀聯，也迎來了其在市場規範格局下的重要發展機遇期。
後入局與差異化
如果僅僅是做一個移動支付APP，坦白講，從“銀聯錢包”開始就已經不佔先機，半年前才出生的雲閃付（由“銀聯錢包”APP升級翻牌而成），更是鐵定的“後入局者”。
一般商業規律而言，在馬太效應明顯的互聯網敘事框架中，除非先行者戰亡在市場未培育的過早期，否則，一旦先行者已形成規模效應，後入局者極難打開局面。擺在後入局者面前的只剩兩條路，要麼只切一小塊niche market，要麼必須謀求差異化競爭。
雲閃付可是有“一年之內億級用戶”的企圖心的，沒有這個底數，何以談“行業生態”？半年前雲閃付在京的發佈會是我主持的，其實當時聽到“一年之內億級用戶”的設想時我還是心裡一懸的：出生在這種已由互聯網巨頭A和T實際高度盤踞的市場裡，雲閃付行不行啊？
才過了半年（恰恰萬事開頭難，越是後面理順了就越是進入規模效應了），雲閃付交了份答卷：7000萬註冊用戶（不是APP下載用戶，不是瀏覽用戶，而是實際登陸註冊和使用者），“一年上億”現在看已是囊中取物。
怎麼做到的？除了底層建設，要不斷改進用戶的基礎體驗，要提供市場有高頻需求的產品外（“十大場景”便是針對高頻需求），前述雲閃付事業部管理團隊人士告訴“愉見財經”，關鍵是，他們在“差異化的競爭性手段”上下了功夫。
所謂“見天地”、“見眾生”前還得先“見自己”。生而是誰，攜帶什麼基因，其實也就一早決定了長短板在哪裡，以及利用好長板的模式選擇有哪些。
我相信銀聯在再出發前剖析過自己：沒有龐大的攜數億用戶的電商網絡，沒有流量之王的社交軟件，沒有可以靠遊走灰色地帶的、半是創新半是套利的先行先試，也已經在支付產業開放大勢下幾乎蛻光了行政光環；但是有65億張銀聯卡的市場基礎，有“不髮卡、不收單、不與各方爭利”的“真平臺”戰略定力，有16年支付產業基礎設施與公共平臺建設的卡組織身份認同與能力基礎。
那就用足長板——長路找盟友，聯動產業方，在同樣隸屬傳統陣營的、同樣需要從“線下走向線上”的共同焦慮與憧憬裡，伸手協作，合力前行。
其中，聯動銀行，是雲閃付最大的差異化競爭手段。表現有三。
一是，聚合營銷資源。這是最現實也是最直接的：給優惠。過去這半年，雲閃付的用戶會有切身體會，其平均優惠力度其實已經超越了互金巨頭的支付應用。說穿了，一來這裡的用戶和交易量相比巨頭總還是未及，僧少粥就多；二來這裡是銀聯銀行們集體砸錢在促銷，一年100億真金白銀下去的。
二是，巧用Ⅲ類帳戶，讓用戶可以通過一個APP，享受所有銀行的通用權益。比如用戶在餐廳看到招行持卡人可享受9折餐券優惠，而他沒有招行卡，就可在雲閃付上立即開通招行的Ⅲ類賬戶，當場享用權益。（Ⅲ類賬戶可綁定自己任意銀行的Ⅰ類賬戶。）
Ⅲ類賬戶的運用，巧妙地降低了銀行業務資源的獲取門檻，通過一個APP實現獲客。讓本來串聯的銀行的力量，變成了並聯。
三是，基於跨行卡基賬戶的管理工具。用戶可以通過一個APP，進行所有銀行卡的賬戶管理，包括信用卡查詢賬單、借記卡查詢餘額，轉賬、還款、分期。
而在雲閃付醞釀中的下一步戰略裡，這一“賬戶管理工具”還將升級為“財務管理工具”，幫助客戶提升資金使用效率，比如給某借記卡中長期有活期資金沉澱的客戶推送風險極低的T+0貨幣基金，並用賬本功能計算給客戶看，基於歷史數據，一鍵轉投後客戶每月將多獲利的金額。
值得多提一句的是，在銀行卡賬務管理這一細分功能上，市場上是有競品的，比如“51信用卡”、“隨手記”等。但不同點在於，競品的跨行卡基賬戶信息獲取，前提是用戶將查賬密碼留存在了平臺，而云閃付的實現前提是銀行們的底層信任與點對點授權，用戶無需提供密碼，安全度更高。
造局者與破局者
互聯網進入下半場，連流量紅利都在慢慢消退。這個時期，新的價值源泉在哪裡？
- 馬雲打造了菜鳥物流，其實築巢引鳳了一眾物流合作伙伴，這個智能物流骨幹網的核心，其實是一個社會化協同的網絡；
- 滴滴打造了打車平臺，其實築巢引鳳了一眾司機和運力，這個打車系統的核心，也是一個社會化協同的網絡；
- 很多頭部新媒體本身並沒有笨重的採編生產團隊，他們做的只是開放，築巢引鳳市場上既有的內容生產者入駐，這也是一個社會化協同的網絡。
這樣的例子不勝枚舉。前述雲閃付事業部管理團隊人士在與“愉見財經”的交流中同樣就提及了關鍵詞：“協同效應”。
阿里集團學術委員會主席曾鳴判斷，如果在過去20年，“網絡效應”是價值源泉的話，那麼未來二十年，“協同效應”會是智能商業時代競爭最重要的標杆。“協同效應”打破了傳統管理的規模不經濟，是互聯網下半場的全新遊戲規則。
對於傳統的規模效應，這才是下一個真正的“降維打擊”。
從這個維度再去看雲閃付，銀聯建造的恐怕不止是一個能綁大家的卡、能用各種PAY、能刷二維碼的支付APP，銀聯也在築巢引鳳，締造的是一個局——新四方模式“協同效應”之局。
這個局裡，原本各自封閉的單循環體系被打開，傳統支付產業各方的能力被放到一起產生共振，效率大幅提高，彼此之間的關係從串聯走向並聯。
這是一個自帶加速度的協同模式。
這或許也是傳統銀行業、支付業，主動應變互聯網下半場的“破局”之路。
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