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总资产3000亿元，是很多城商行的一大关口。许多城商行在资产达到两三千亿元时，都会面临一系列共性化的新问题：资产、存款、客户数都增长乏力，不良压力较大。
宁波银行是值得研究的案例。
2011年，当宁波银行资产逼近3000亿元（2605亿元），也出现了资产规模下降、存款增速下滑、营业收入增速下降等问题。研究宁波银行当年的做法具有借鉴意义。
值得注意的是，2011年，宁波银行开始了第一轮正式的三年（2011~2013）战略规划，提出“将宁波银行建设成一家令人尊敬、具有良好口碑和核心竞争力的现代商业银行”的总体目标。
一、建设专业化五大利润中心
2011年，宁波银行提出建立“区域性进出口贸易金融专家、中型企业现金管理专家、中小企业电子金融服务专家”的“三个专家”产品体系。
图1 宁波银行2010~2013资产结构
- 2011年“缩表”。
- 2012年至2013年着力发展个人银行业务和零售公司业务。
- 金融资产和非标资产同期快速增长。
（一）公司银行业务
图2 宁波银行2010~2013公司贷款结构
- 制造业和房地产业贷款占比从83.87%降至53.65%。
- 租赁和商务服务业贷款占比从0增至18.21%。
- 其他第三产业贷款占比保持10%左右。
（1）明确目标客群，扩大基础客户。瞄准中型企业和进出口贸易企业，不断扩大现金管理基础客户，积极培育国际业务基础客户。
（2）行业多元化。在目标产业中大力投放信贷资源，在非目标产业中主动收缩信贷资源。2011年，退出、压缩授信客户285户，退出、压缩贷款44亿元，58%新增贷款投向制造业和批发零售业。2013年，限制对制造业的信贷投放，扩大对第三产业（特别是租赁和商务服务业）的信贷投放。
（二）个人银行业务
（1）构建产品服务体系、重视财富管理 。完善“三类十通”个贷产品体系和“三类六惠”财富产品体系。细化客户分层，构建分层服务体系。
（2）开展营销特训。条线通过驻点指导、结对交流、圆桌研讨等方式对分支行进行特训，通过战报跟踪、绩差管理、过关汇报等方式进行督导，通过飞行检查、现场抽查、微信随查等方式促进政策落地，形成总分支联动营销体系。
图3 宁波银行2010~2013个人贷款结构
- 个人经营贷款占比从4.65%升至31.15%。
- 个人消费贷款占比从14.14%升至38.17%。
- 个人住房贷款占比从79.71%降至30.68%。
（3）加强后台支持，狠抓消费贷款。优化白领通业务办理流程，扩大白领通客群准入范围。完成理财一站式流程优化并试点推广。客户关系管理（CRM）系统完善信息推送、工作记录与管理、业绩展示等功能，与信用卡信审系统、公司零售CRM系统、网点叫号机等开通互联，集成客户信息。
（4）完善渠道支持体系，常抓储蓄存款。重点推进网上银行、移动银行、第三方支付、电话渠道、短信渠道和汇通商城建设。通过渠道拓展、存量提升和产品带动等方式带动储蓄存款稳定增长。
（三）零售公司业务
- 2011~2013年，小微企业开户数从5.89万户升至7.55万户。
（1）推广标准化营销模式。编制各类产品销售指引，加强针对性产品培训，提高业务人员营销能力。总结基础户营销、结算吸引存款等各方面的成功经验和案例，形成标准化营销模式在全行推广。
（2）建设零售公司条线风控体系。给零售公司条线配备风险经理，提升风险经理专业化水平。简化审批流程，实施存量打分卡制度。结合客户分层管理，突出贷后管理的集约化和模版化。
（3）简化贷前、贷后流程，实行营销与操作分离的模式。2012年实现了500万元以下小企业抵押业务打分卡直接审批，提升审批速度。2013年进一步简化低风险业务、公开额度业务等业务的处理流程，业务经理营销时间明显增加。
（4）加强总分支联动建设 。健全支行零售公司业务的团队配置，加强过程管理、强化业绩跟踪，督促分支机构推进重点业务。
（5）完善产品体系。2012年，针对有出口贸易业务的小型企业推出“贸易融”本外币综合授信产品；支持各区域分行开发科贷融、保退融、租金融等区域性产品。2013年，推出捷算卡、分期融、转贷融、通存灵等新产品，完善现金管理和融资产品体系，逐渐形成套餐化的产品销售模式。
（6）加强综合平台建设。2012年，推出“宁行E家人”中小企业金融商务社区，将社交网络运用于商业银行，初步实现在线融资、商务、社交三大功能，推出小企业网银。
（四）金融市场业务
- 2011~2013年，金融资产占比从19.61%升至32.97%。
（1）加强全行银行账户管理和现金流管理，提高流动性管理能力。
（2）加大新产品开发力度、丰富产品体系。2011年，推出同业代付、资产池理财、跨境贸易人民币结算等19款产品。2012年，开发17款新产品。2013年，加强部门间协作及联动，完善条线产品体系。
（3）积极申请业务资格、开拓新领域。2011年，取得黄金交易所特别通道资格、交易商协会信用风险缓释工具交易商资格、人民币外汇期权交易资格、非金融企业债务融资工具承销资格和交易所债券交易业务资格。2012年，获得跨境贸易人民币购售限额2亿元，取得人民币外汇远掉期正式做市商资格和国债期货仿真交易资格。
（4）拓展同业合作、提升基础客群。2011年已与境内外近200家同业建立联系。2012年大力推进非银业务，全年共拓展非银交易对手22家。2013年，致力于中小银行以及非银金融机构客户的拓展，各类交易对手数量和代客业务客户数均明显提升。
（五）信用卡业务
- 信用卡业务于2010年初步实现盈利，2012年发卡量达到94.04万张，2013年达到100.90万张。
（1）有效控制各项成本，积极化解不良资产。
（2）丰富信用卡产品体系。2012年，推出短期一次到期的万利金和现金分期业务，推出新产品尊尚卡；2013年，推出市场通等特色产品和业务。
（3）快速推进电子商务，积极开展互联网支付业务。
（4）优化产品功能和流程，发展信用卡商城。信用卡汇通商城陆续推出积分馆、乐享团、疯狂星期三等活动。
二、全面升级风险管理机制
（一）信用风险
- 2011~2013年，宁波银行不良贷款率为0.68%、0.76%和0.89%，浙江全省金融机构不良贷款率为0.91%、1.68%和1.98%。
2011年起，将信用风险营治体系分成公司银行业务和个人银行业务两个板块，同时新建零售公司业务风险营治体系。
1. 公司银行业务
（1）（贷前）坚持对市场的分析和预测，研究主要授信行业的变化情况。
（2）（全过程）不断完善授信制度。制定和修订《授信前业务分析》《新产品开发》《授信后尽职》《授信后检查》等一系列具体规章。
（3）（贷后）完善风险客户预警体系建设。制定授信客户预警管理规程，开发授信客户预警管理系统。
（4）（贷后）加强授信业务风险排查和热点风险检查。对存单质押授信、银行承兑汇票、房地产开发项目贷款、融资性担保公司、钢贸企业等项目进行摸排和调整。
2. 个人银行业务
（1）创新风险管理工具。优化白领通打分卡，自主开发信用卡催收评分卡，开发个贷自助申请平台等。
（2）完善制度和流程。建立信贷系统个人关注类和不良类客户信息库与预警信息联动机制，完善个人业务每日预警监控机制，调整及完善信用卡预警调控管理机制等。
（3）加强重点领域、重点业务的风险分析与提示。发布个贷高风险行业专题分析报告。针对个人客户黑名单库运行中发现的个别违规使用情况予以风险提示。
（4）管控资金流向。规定对于单笔超过30万元的消费性贷款和单笔超过50万元的生产经营性贷款，要求采取委托支付方式将资金直接支付到交易对手。
（5）加强增信措施。提出强化抵押物日常跟踪机制、明确二次抵押应对措施。
3. 零售公司业务
（1）2011年，设置专职的零售公司风险经理，建立全流程嵌入式的零售风险管理体系。
（2）2012年，上线运行零售公司业务审批打分卡，建立零售审批官制度。
（二）流动性风险
- 2009~2013年，宁波银行流动性比处在41%~53%区间，远高于监管要求（25%）。
2009年开始改革，2011年基本完善，2012至2013年细化管理、查缺补漏。
（1）制定和修订针对流动性风险的《管理办法》《应急预案》《压力测试》《现金流量》《非金融企业债》等制度。
（2）开发历史数据模拟模型(HSM)，实行现金流量管理。
（3）确定每月召开资产负债管理委员会会议。
（4）定期实施压力测试和应急演练。
（5）在分行设立专岗管理分行流动性。
（三）市场风险
- 2011至2012年完善市场风险政策体系，2013年开始加强系统建设。
（1）制定及修订针对市场风险的《应急预案》《模型管理》《资金业务内部控制》《Summit系统》等制度。
（2）完成人民币外汇期权交易相关参数、模型的配置。
（3）实施市场风险资本计量系统以及Summit、Murex、FrontArena 等系统的测试评估，对风险管理系统进行更新。
（4）上线SUMMIT（资金交易）二期和恒生资产池系统。
（5）将同业授信从信贷对接到资金系统。
（四）操作风险（与道德风险）
- 2009至2011年加强基础制度建设，2012年建成新的管理架构，2013年开始完善制度建设和软件系统。
（1）防范道德风险。强化员工轮岗和强制休假制度。分析员工思想动态、开展员工家访，对新员工进行家庭背景和社会关系的调查并加强培训和风险教育。
（2）组织实施年度案件专项治理和每季案件风险排查。
（3）建章立制。制定及修订《案件（风险）信息报告》《重要印章》《保密》《操作风险管理工具》《案件防控》《案件防控五项工作》等制度。
（4）加强技防。加强非现场审计，强化大额资金划转环节的监控和预警，加强信息科技风险管理。
（5）开发系统。开发合规系统和操作风险管理系统。
三、提升总行能力
（一）人力资源管理
- 2008年，提出“人力资源也要像业务资源一样精心经营”。2008年至2013年，用6年的时间深化人力资源改革。
（1）理顺职级和职位体系，畅通晋升通道，公平晋升。
（2）推进薪酬体系改革，构建全行职等薪酬体系。
（3）优化绩效评价体系，构建员工能力模型，构建优胜劣汰考核机制。
（4）构建人才培养机制，重视员工职业生涯规划，实行员工岗位轮动，分层实施领导力培养，全面实施导师制度。
（5）强化员工培训工作、构建员工培训体系，建设宁波银行大学，建设适应全行各业务条线的培训地图。
（二）内部控制
- 2009至2011年集中加强内部控制，2012年重点加强分行内部控制，2013年开始加强授信业务内部控制。
（1）2009至2011年连续三年开展内部控制专项治理检查，涵盖所有业务条线和职能管理部门，贯穿总行、分行、支行三个层面。
（2）总行各业务管理部门、风险管理部、合规部组织分支行的业务营销和风险管理人员召开季度会议，交流内部控制制度的落实情况及风险控制情况。
（3）全面完善财务制度。完善财务“授权审批”、“各级权限”、“报销流程”、“电子审批”、“会计核算”等制度，对分支机构费用进行静态分析和动态监控。
（4）要求分行建立和完善自身的内控制度体系。
（5）建立全面的信贷政策和贷前、贷中、贷后监督管理体系，实施授信业务全流程管理。
（6）完善档案管理制度。实现柜员全员轮岗。
（三）科技支持
- 2012~2013年开启第一轮科技建设，秉承“科技是第一生产力”的理念。
（1）完成多个重要业务系统的开发上线。包括新核心系统（2期、3期等），新资金系统，信用风险管理系统，新国际结算系统，资产托管系统，网上银行4.0版、移动银行iPhone和iPad版，宁行E家人中小企业服务平台等。
（2）加强项目管理，增强项目测试管控能力。稳定科技系统需求团队，通过资源倾斜、重点攻关等方式推动重点项目加快建设。
（3）全行范围开展基础技术平台建设，提升科技管理水平。开发影像平台、工作流程平台等各类平台，实现快速接入和数据集中管理，提供统一服务，提高业务处理能力。
(4)支持电子银行产品体系和电子渠道体系。形成网上银行、移动银行、自助银行三大电子银行产品体系。
通过这一系列措施，宁波银行在2011年经历了短暂的“缩表”之后迅速恢复发展，资产和存款都恢复较高增速，资产负债结构不断优化，总行管理能力不断提升。这些措施都在第一轮战略规划阶段得到了贯彻落实。
许多城商行目前也处在类似于宁波银行当年的情形中，如何破解当前的局面实现并新的发展，是这些银行目前应该研究和解决的问题。
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