作者 | 郭之富

現代企業巨頭就如武俠裡各城池裡的各大門派。有的精修刀槍劍戟、擅長拳腳招式，有的則好內功心法、崇尚精神力修為。神劍山莊、天元神宗，無一不是各自領域令人敬畏的強者。

如同精於做"人與貨"買賣的阿里、專於人與人社交的騰訊、發於物與物流通的順豐、擅於人與信息搜索的百度，意在網聚人之力的網易……巨頭們各懷絕技，在各自的山頭佔地為王。

然而，巨頭們的野心卻不侷限於此。

從“來往”到“釘釘”，馬雲一直想做電商以外的社交業務；馬化騰也對社交以外的電商業務念念不忘——從“拍拍網”到“騰訊雲智慧零售”，騰訊越挫越勇。不過，目前的交戰結果是阿里威脅不了騰訊的互聯網社交霸主地位，騰訊也動搖不了阿里的電商帝國。

如今，阿里佔據著電商領域一半以上的市場份額，而市值萬億的騰訊、千億的順豐、百億的百度和網易都對電商領地有著一顆“不死之心”，他們做電商屢敗屢戰，屢戰屢敗，至今依然心繫電商，無休無止。

騰訊電商，交戰阿里，令淘寶網陷入危機

十年“拍拍”兩茫茫。

拍拍網是騰訊探索電商的起點。由騰訊到京東，從正式運營到徹底關閉，拍拍網花了十年。

“C2C交易的溝通高成本給了拍拍網崛起的機會！”騰訊總裁劉熾平在當時拍拍網正式運營的發佈會上表示。2006年正式運營的拍拍網，是騰訊集團心中的“中國電子商務的普及者和創新者”。

憑藉著龐大的QQ用戶，拍拍網運營百天就已經進入“全球網站流量排名”前500強。上線兩年，就拿到了註冊用戶接近5000萬，此時中國網民也不過剛突破1億。

另外，其在線商品超過1000萬，並且以20%增速不斷成長，成為了當時中國第二大的C2C電商平臺，與淘寶和易趣，三分中國C2C電商交易市場。

拍拍網也成了淘寶當時最大的競爭對手。

​“淘寶網總裁孫彤宇曾經和騰訊CEO馬化騰大吵一架。”馬雲曾公開說道，騰訊剛推出拍拍網的時候就請人來淘寶網挖人，加上淘寶旺旺的發展太猛（當時阿里手握旺旺、貿易通和雅虎通），這在某種程度上也構成了對QQ的威脅。

從“挖人風波”到後來的“用戶賣家搶奪戰”，這也讓馬雲曾嘆息“那一年來自騰訊的‘明槍暗箭’很多”。

當淘寶網開始提出“招財進寶”的收費計劃時，中途殺出了“拍拍網”提出“螞蟻計劃”全部免費。這令淘寶網陷入了用戶留存的危機，導致最後不得不通過網民投票的方式決定“招財進寶”的去留。

但是，互聯網用戶的忠誠度基本都是由利益決定的。最後，拍拍網以61%的獲票率贏得了一次發展的機遇，而淘寶網的“招財進寶”計劃不得不取消。

然而，機會之下也潛藏著危機。C2C模式在熟人社交關係的QQ中有著很大的競爭優勢，可一旦進入陌生人的弱社交中就會更顯露人性之惡，在拍拍網上的假貨、信用缺失等市場秩序問題難以遏制，這也是京東接手拍拍網後也無法改善的最大問題。

2008年，阿里巴巴將淘寶更名為“淘寶商城”，開啟了C2C轉向B2C的模式。同年，騰訊也啟動了QQ商城（由“QQ會員官方店”升級），推出了“會員制電商”的模式。

會員制的特性在一定程度上給予了平臺和用戶之間相對的信任，只有QQ會員才能享受到低價名牌網購的特權，拍拍網此時已經網羅了包括皮爾卡丹、CK、傑克瓊斯、雅詩蘭黛、迪士尼等近200家知名品牌。

在玩法上，拍拍網也比單純網購的淘寶要有趣些。當時很多人願意在拍拍網上交易，不僅因為QQ是最主要的社交工具，還因為其推出的點亮圖標增值服務給予了用戶很大的活躍動力。

可這也暴露了騰訊做電商需要思考清楚的核心問題：如何將“娛樂流量”轉化為“持續的消費流量”，讓社交端口作為用戶產生購買的真正入口？

不治本的佈局

雖然，騰訊在電商業務中面臨著“社交端口與購物入口難以轉化”這樣一個大難題，可遺憾的是騰訊此後的電商佈局中並未見解決措施。

2010年至2011年，騰訊加速電商的佈局節奏，並完善其集團的“在線生活”戰略落地，“電子商務交易業務收入”也首次出現在騰訊集團2012年的第一季度財報中。

• 2011年2月，與國外最大的團購網站Groupon合作組建“高朋網”；
• 同年5月，騰訊以6000萬美元領投服裝電商平臺“好樂買”；
• 又在同年6月以千萬級美元入股國內最大鑽石電商品牌“珂蘭鑽石”；
• 多次入股上海本土的B2C電商平臺易迅網，最終在2012年5月對易迅網實現完全控股。

此後又與美妝電商平臺“天天網”、箱包B2C企業“麥包包”、網上超市“1號店”和服裝電商“凡客”進行合作。

“未來五年銷售額2000億，成就10家以上百億級盈利的B2C合作伙伴，100至200家年銷售額過1億的合作伙伴，成為匯聚100萬各類商戶的超級電商平臺！”這是2012年騰訊集團進行史上第二次組織架構調整後，為旗下此次調整成立的騰訊電商控股立下的flag。

而此次變動之後的騰訊電商控股由三部分構成——C2C的拍拍網、B2C的“QQ商城”，以及B2C企業合作組成的“QQ網購”。

同時，“易迅網”作為基礎服務提供商，既承擔了“QQ網購”中3C自營實物業務，也為其他合作伙伴提供倉儲物流和供應鏈管理等基礎服務。

是不是很像京東？

一直被詬病為沒有電商基因的騰訊，同時也創新不再。

從以上的佈局來看，業務模式沒有創新，基本也是走當時淘寶C2C和京東商城B2C的路數。而三合一的騰訊電商控股更沒有想清楚“流量轉化”以及“有效盈利模式”的問題。

在艾瑞報告中，2012年中國B2C電子商務網購市場佔比中只有4.7%，而此時的天貓已經佔據56.7%，京東則是19.6%；自營為主的B2C交易市場佔比格局是，京東商城以49%佔據第一，易迅網以3.7%位居第五。

騰訊前期近7年的電商投入，從最初與淘寶網大戰到後面的瘋狂投資佈局，似乎並沒有取得很大的回報。

直至2014年3月，騰訊不得以將騰訊數碼、騰訊電商、易迅物流和騰訊廣州100%的註冊資本，轉讓包括“拍拍”和“QQ 網購”在內的業務，並支付2.147億美元為代價，換取正在IPO的京東商城約3.52億股份（15%）。

此外，騰訊為京東實體貨物的網上買賣業務在手機QQ和微信上提供一級流量入口，而且在京東IPO完成之後，騰訊將會額外認購5%的京東股份。

2015年，騰訊電商業務從騰訊集團財報中除去，以“其他收入”顯現。

但騰訊對電商的心並未就此死去，而是此後通過大規模的投資佈局，繼續牽制阿里巴巴在零售領域一家獨大的發展勢頭。同時，騰訊基於微信生態的崛起，也逐漸退居幕後，轉型為智慧零售服務商。

早在2007年，百度就成立了電子商務事業部。可以說，百度是拽著中國C2C電商尾巴入的電商競技場。

當年淘寶屏蔽百度的風波激起了不小的動靜。時任百度電子商務事業部總經理的李明遠曾公開表示，對淘寶不顧其交易平臺賣家切身利益，而屏蔽百度蜘蛛爬蟲的舉動感到遺憾，並將為淘寶賣家開綠色通道。

百度效仿3年前騰訊拍拍網的“免費戰術”，回擊淘寶網。

“淘寶之所以封殺百度的爬蟲舉動，是忌憚我們即將推出的C2C業務。”李彥宏曾說，要用搜索流量去攻下馬雲佔據的80%的C2C市場，三年內打敗淘寶。

李彥宏能有如此大的信心，主要來自於這一時期是百度PC互聯網搜索的輝煌時代，百度基本是當時互聯網企業中的霸主。2008年，主打C2C的電商平臺“百度有啊”正式上線，劍鋒直指淘寶網。

“勢”的更替會引發格局的轉變。2010年之後，中國互聯網逐漸從互聯網時代過渡到移動互聯網時代，面對用戶日益增長的生活消費需求，“百度有啊”迅速調整盈利模式。

“我們將不再像傳統電子商務依靠收取服務費為主要收入來源，新平臺將採用PPC(按有效電話付費)和PPD(按天展示付費)的模式獲取收益。”時任有啊總經理蔡虎稱。

從盈利模式來看，微信的漸漸崛起，在“百度有啊生活”推出後，正預示著“百度有啊”的逐漸退場。2011年，三年之期已到，淘寶依然是那個佔據電商市場龍頭地位的淘寶，可“百度有啊”卻宣佈關閉。

同年，李彥宏選擇了純個人財務投資了京東，佔比不到1%。

在此之前，百度還與日本最大的電子商務平臺“樂天”的合資公司，成立了網購平臺“樂酷天”，可結局是隻活了18個月就關閉了。

如果非要一個人來為百度電商12年來的支離破碎而負責，那會是誰？

李彥宏嗎？的確，他對電商有著不一般的執著。2014年8月，萬達做電商成立“飛凡網”之時，李彥宏和馬化騰參與入股。而此時的李彥宏和馬化騰，都是被電商業務“重重傷過，心卻不死”的兩個人。

馬雲曾評價他們這次組合是“湊攏搭班子”，有人來主動阻擊淘寶的發展，馬化騰和李彥宏即便是“陪玩”也很開心。

移動互聯網紅利之下伴隨著O2O的機遇。百度在PC時代的互聯網做的是人與信息的鏈接，在接下來的移動互聯網時代，人與服務的鏈接也必將會誕生一個巨頭。

即便李彥宏的判斷對了，但那個巨頭卻不是百度。

“百度當務之急是發展O2O業務！”李彥宏曾對內部說道。2013年，百度以1.6億美金收購了人人網手中59%的糯米網股份，並在2014年完成了對糯米網所有的收購——百度電商的戰場轉向了本地生活服務領域。

可結局卻應了蔡虎所說的“搜索模式不適合做電商”——去年，百度糯米網作價5億賣給了餓了麼。

百度在O2O領域停戰後，一門心思去做AI。百度戰略轉移，去做度秘、無人汽車，如今卻依然對電商不死心——今年8月，百度戰略投資了SaaS服務商有贊，意圖通過自身AI方面的資源優勢，通過小程序重新激活百度電商未完成的夢。

不過，百度近期高層的人事動盪引起內外爭議，如何先安內再攘外，或許是百度的當務之急。

順豐電商，快遞公司做不好電商

除了騰訊和百度在電商領域內輪番上陣與阿里搏鬥外，作為電商產業鏈中極其重要的一環——物流，該領域的巨頭順豐也對電商業務躍躍欲試。

“順豐不會單純只是一家快遞公司！”這是王衛特別強調過的，零售是順豐除了物流和金融之外最重要的一步。

過去的9年，歷經電商、生鮮電商、O2O、跨境電商、便利店以及無人貨架等，順豐沒有錯過任何一次風口，但也沒有一次起飛過。

移動互聯網元年的2010年，順豐正式推出了自己的電商平臺“順豐E商圈”，主要售賣食品、數碼和箱包等商品，並於2011年底正式獲得了央行頒發的第三方支付牌照，推出自己的支付系統“順豐寶”。

生鮮電商元年的2012年，亞馬遜、淘寶、本來生活、京東等巨頭集中湧入，炒熱了市場概念，得到了消費者、媒體和社會的關注。順豐則調整業務方向，將冷鏈技術定位核心競爭力，推出對冷鏈技術要求較高的生鮮電商平臺——“順豐優選”。

順豐優選，在內部被王衛定為“不能失敗的項目”，其發展速度以及成效也很顯著。

2013年12月，基於順豐速運的資源優勢，順豐優選常溫商品配送已經覆蓋全國，而生鮮食品也覆蓋了237個城市。在2014年雙11時期，順豐優選單日業績達到7000萬元。

可即便如此，順豐依舊沒能改變用戶心智，讓順豐優選成為一個高頻消費的電商平臺。

2014年至2016年，實體經濟被電商重創，以致於中國零售市場充斥著一個矛盾：電商流量紅利見頂，傳統實體企業轉型艱鉅，那到底是要線上，還是要線下？

王衛和王健林保持著一樣的理念，堅信線下商業仍是主流。

在實體零售被電商打壓甚是慘重的情況下，依然在短時間內開出了2000多家線下零售品牌——“嘿客”，主要定標四大服務：商品預購、網購線下體驗、便民服務、快件自己自取。

王衛試圖解決最後一公里的“物流難題”，快速搶佔社區入口，但由於沒有清晰的盈利方向，快速擴張帶來的弊病開始顯現。

2015年，“嘿客”門店大部分關停，沒有關閉的則改名為“順豐家”。此時，順豐為上市做準備，不得不將順豐商業從順豐控股中剝離。

從公佈的財務數據來看，2013年至2015年，順豐“已剝離業務商業板塊”分別虧損1.26億元、6.14億元、8.66億元，總計虧損16.06億元。而虧損的原因，主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店。

此後，順豐還推出了海淘電商“順豐海淘”，後更名為“豐趣海淘”，探索非標商品、個性化直郵模式，試圖藉助物流和供應鏈上的優勢，轉戰跨境電商找一席立足之地。

3年又過去了。面對天貓國際、京東全球購、網易考拉以及唯品國際(唯品會)的圍剿，豐趣海淘在跨境電商的路也並不好走。

根據易觀發佈的《中國跨境進口零售電商市場季度監測報告2018年第2季度》數據顯示，豐趣海淘只佔據整個跨境進口零售電商市場的0.9%。

2016年9月，順豐商業從物流終端服務向商品銷售做出戰略改變，線上線下零售業品牌統一更名為“順豐優選”，同時啟動委託管理模式。

同年下半年，線上線下融合、跨界整合態勢下又佈局快遞+便利店，最後2017年無人貨架火起來了也同時推出自己的無人貨架業務“豐e足食”，可結局也是並不理想。

“快遞公司幹不好電商，電商又不願幹快遞，這是京東的核心。”拼多多黃錚曾接受《財經》採訪時提到。

如今，順豐再調戰略，將市場下沉，期望通過低端電商快遞撕開一道新的口子。但阿里、京東、蘇寧以及拼多多等都在下沉市場鏖戰，順豐優選的機會有多大，不得而知。

屢敗屢戰，屢戰屢敗。如此循環往復，9年來，王衛對電商並未死心。

網易電商，主業強，副業強

相比起王衛在電商領域的大膽冒進，丁磊顯然要謹慎得多。

網易基本不追時代下的“風口”，而是等待最佳的入場時機，電商業務一定程度上體現了這點。對於丁磊而言，電商或許是網易抓住的第三次大機會，前兩次分別是“新聞門戶網站”和“遊戲業務”。

早在2010年年底，網易就推出過“網易商城”，主打話費充值、遊戲直充、電影票、彩票、保險、保健品、相片沖印及個性印品定製、團購、靚號等多種服務。

這時，網易電商業務大多是停留在虛擬商品上。2011年，移動互聯網紅利漸漸高漲，網易迅速推出以實體商品為主的兩個電商產品——“網易嚴選”和“網易考拉”，這才讓市場給網易貼上了“電商”的標籤。

但是，網易考拉（現更名為“考拉海購”）是在2015年初才正式公測。此時的市場環境競爭尤其的激烈，在此期間，關於跨境電商的政策逐漸明朗，阿里的天貓國際、京東的全球購（現更名為海囤全球）、蘇寧海外購，以及一大批創業者湧入這個賽道。

作為“杭州跨境電商綜試區首批試點企業”，網易考拉主打自營的經營模式，品類涵蓋母嬰、美容彩妝、家居生活、營養保健、環球美食、服飾箱包、數碼家電等。

此後，為了更好地解決跨境電商商品品質和供應鏈的問題，網易考拉在全球進行布點，設立分公司和辦事處，深入商品的原產地

丁磊為了做好電商，也是下了“血本”——網易在杭州、鄭州、寧波、重慶四個保稅區建立超過15萬平米的保稅倉儲；在華南、華北、西南開通保稅物流中心；還在海外開通韓國、日本、澳大利亞、歐洲等國家和地區的國際物流倉儲中心。

因為丁磊的重視，給到“網易考拉”和“網易嚴選”的資源傾斜也足夠多，也正因此，網易考拉一步步地把自己變得越來越重。

2015年1月，電商業務首次寫進了網易集團財報中。在“郵箱、電商和其他業務”中，網易考拉和網易嚴選的業績同比翻了3倍，從2014年的11.02億元增長至36.99億元。

2016年至2018年，網易電商收入從總收入佔比的11.9%上升到28.64%。與此同時，主營的遊戲業務在這三年裡營收增速從61.6%下降至10.77%。淨利潤也是逐年下降，從116.05億元下降至61.52億元。

所以，電商給網易集團帶來的貢獻，令電商業務一下子升級為網易集團核心發展引擎。可是，丁磊想通過電商業務“再造一個網易”的夢想並未實現。

自營電商投入高，長期存在盈利困難的問題，市場競爭激烈，政策影響，加上主營業務的不景氣，網易選擇了將“網易考拉”作價20億美金全部賣給阿里。

一時間，丁磊電商夢碎的聲音出現在各大媒體平臺。可是，網易電商之路並未斬斷，留下的網易嚴選，也說明丁磊對電商依然抱有希望。

只是，網易的電商路依然不太好走。

革新：不能承受之變？

迄今為止，騰訊做電商有13年、百度12年、順豐9年、網易9年，經驗教訓都能總結出不少，也算得上是“電商老兵”了，可為什麼他們去做電商時都會出現諸多問題？

事實上，只要創始人重視的項目，基本上沒有做不好的。小米當年做手機的時候，雷軍兜裡裝滿了手機，天天研究手機，如今小米確實成為了能代表中國科技力量的中流砥柱。

不過，你能說馬化騰、李彥宏、丁磊和王衛不重視電商嗎？並非如此，他們全部都直接參與過集團電商業務的進程，可結果依然不理想。

其實，在回答為什麼巨頭做不好電商之前，先回答另外幾個問題：

他們為什麼要佈局電商業務？如果騰訊、百度、順豐和網易哪一天真徹底沒了電商業務，影響到底會有多大？如果騰訊沒了微信和QQ、阿里哪一天沒了天貓商城和支付寶、京東沒了京東商城和物流，他們還剩什麼？

「子彈財經」認為，騰訊、百度和順豐去佈局電商，是進攻也是防守，是豐富生態體系，也是補短板。

他們失去了電商，可能影響並不會很大，因為最核心的業務還在。可阿里和京東失去了電商業務，那就不一樣了。所以，我們往往會拿騰訊、百度、順豐和網易這些各自領域的巨頭去做電商和電商領域裡的絕對霸主去對比，形成強大的反差感。

騰訊自然也希望自己做電商超過阿里，但是與此相比，騰訊更需要的是有電商這個業務來滿足他的用戶池裡的這些個性化且多樣化的用戶需求。同理，百度和順豐也如此。

在此認知基礎之上，再來分析他們為什麼會做不好的原因，會比所謂的“基因論”相對更客觀一些。

一位不願具名的電商行業分析師對「子彈財經」表示：

沒有差異化的彎道超車費油還不一定能超過，品牌樹立需要時間成本，資金可以融，阿里的投資人前期給阿里燒了至少二次以上，不是時間問題，也不是市場，是公司戰略和團隊、公司制度。

市場可以搶佔，短期燒錢的方法搶到只是暫時。所以，沒有好戰略和團隊與配套的制度流程，後者很難超越同類。

是的，就如同《邪不壓正》裡的一句臺詞：“都是同一個師傅教的，破不了招啊！”

拼多多的存在，其實改變了我們認知所處互聯網時代的思考角度。黃錚在他致股東的第二封信中提到，舊力量的慣性依然很強，產生的問題依然存在；新的力量、新的思維、新的方法又在競相萌發。

因此，在電商領域各巨頭歷經鏖戰後，我們能總結出的不外乎兩點：

第一，不要以強勢作戰的主體軍隊去和側面包抄的小分隊進行量的對比。因為一個部隊失去了主軍隊，幾乎等同於全軍覆沒，而失去小分隊卻影響不了大局。

第二，新的時代需要新的思維和方法，才能爆發新的力量，傳統帝國競爭的思維和方法，如今已經不適用了。拼多多能在阿里電商帝國的包圍圈中闖出來，就說明競爭遠未結束，要看誰的思維和方法更與時俱進。

當天元神宗宗主羽化登仙之前，他把天下第一宗交給了當時實力只有六重天的年輕弟子，這是一種“相信”。因為相信，所以看見。江湖已不是當年的那個江湖，但夢依然是最初的那個夢。

時代更替的速度，讓我們很難預知未來的變化，年輕人的時代就交給年輕人去做事。這種思維上的改變要能承受得住——看看如今老臣們漸次退位，而80後、90後那些年輕人正成為BAT、TMD等企業的中堅力量，巨頭們正在改變，也必須改變。

文中配圖來自：攝圖網，基於VRF授權。