小歐說
從經銷產品，到實現獨立生產，再到併購歐美知名品牌FLEX和SKIL，泉峰在20多年的時間裡已經成功躋身行業前列。一起來看中歐國際工商學院市場營銷學教授王高和戰略學副教授陳威如共同撰寫的案例。
潘龍泉
中歐CEO2008級校友
泉峰控股有限公司董事長
1988年，潘龍泉從南京大學畢業之後，憑藉自身良好的英語能力進入了一家以電動工具進出口貿易為主的國營企業。
電動工具屬於先進裝備製造產業，被廣泛應用於航天、高鐵、造船和汽車製造業及道路建設、裝飾、木材、金屬等生產加工領域。小到家庭修繕使用的電鑽，大到機器設備製造產業中的切割機等，都屬於電動工具。
儘管當時的工作十分舒適，但是潘龍泉卻並不喜歡，“在那種體制下，和老闆搞好關係是第一要務，我覺得自己還有抱負，不應該在那裡虛度時日。”
5年後，他辭掉了工作，和兩個朋友一起成立了一家經銷電動工具的外貿公司，取名為“泉峰”。
注重品質
夯實基礎
創立之初，泉峰雖然只是一家貿易公司，卻有著良好的品質意識，其經銷的產品都要經過銷售員檢驗之後才能出售。用潘龍泉自己的話說：“我們既是銷售員，又是質檢師。”
在外貿公司剛剛興起的年代，泉峰對產品質量的嚴格把控使其在中國對外貿易市場獨樹一幟，獲得快速發展。
然而，1996年，潘龍泉在國外的一個電動工具展覽會上意外發現，國外的產品都被擺放在最顯眼的地方，泉峰的產品卻被“丟在”距離垃圾箱不遠的角落裡。這件事對他觸動很大，讓他暗下決心——
“總有一天，要讓泉峰的產品擺在最顯眼的地方。”
他的想法簡單而執著：“我們只想做好的工具，給客戶提供好的產品。”
於是，潘龍泉回國後，將產品質量監控當成了首要任務。他認為，“相較於銷售人員的檢驗，泉峰更需要專業的檢驗工程師及系統的測試實驗室。”
當時，即使是國內最大的工廠都沒有檢驗實驗室，在這種情況下，他做了一件行業內“史無前例”的決定：成立泉峰自己的檢驗實驗室。
此後，泉峰的產品質量得以保證，為後續的發展轉型奠定了堅實的基礎。
拒絕山寨產品
轉型做實業
雖然潘龍泉早年在國企待得並不開心，但是那段工作經歷為他積累了寶貴的外貿工作經驗，成了他日後創業的一筆財富。泉峰以外貿業務起家，時間不久，便開始與世界一流的客戶進行合作。
然而，在和國外公司的交流學習過程中，潘龍泉發現，當時的國內產品幾乎都是“山寨品”。這讓他深受刺激，更加意識到產品研發與生產的重要性。
無奈當時的中國工廠普遍沒有研發的能力與意願。於是，1997年，面對行業同仁的諸多質疑，泉峰毅然從一家貿易企業轉型為實業企業。
決定轉型後的泉峰面臨兩個重要的選擇：一是併購一家制造企業，二是從無到有建造一個新工廠。
雖然併購可以讓泉峰快速進入這個行業，但潘龍泉認為，當時國內絕大多數工廠都難以達到他對產品的要求及標準。
因此，1999年，泉峰開始自建廠房，設備都從日本、德國和瑞士採購。 2000年工廠建成後，泉峰很快吸引來了大批外國客戶，開始了代工貼牌生產的商業模式（OEM）。該模式使得泉峰在生產及製造方面取得了質的飛躍。
六年後，業界領袖企業德國博世來中國考察潛在的代工企業時，對泉峰發出由衷讚歎：“怎麼能在如此短的時間內將製造做得這麼好？！” 泉峰因而順利地成為博世集團在中國的代工商。
OEM與ODM
並行發展
此後，泉峰既做OEM貼牌代工模式，也做設計製造模式（ODM，即根據銷售連鎖商家的規格和要求，設計和生產產品）。
ODM的買家通常擁有完整的品牌和渠道體系，而產品的研發、設計及製造則由泉峰全權負責。
早期做ODM的時候，泉峰的客戶多為做低端產品的國外大型零售商超，比如沃爾瑪。隨著研發技術的不斷升級，2005年，泉峰在中國和歐美市場分別建立了營銷和工業設計中心。
考慮到歐美的電動工具消費者的喜好與中國消費者不盡相同，為了更有效地迎合當地需求，泉峰在歐美的工業設計中心選擇僱傭當地的專業設計師。此外，潘龍泉還聘用當地一流的銷售人員為其推廣高端產品。
2005年初，泉峰開始獨立研發鋰電池動力驅動系統等相關新技術。鋰電池是電動工具行業裡的一種新興電池技術，除了攜帶方便、操作簡單，還有清潔環保等諸多優勢。潘龍泉堅信，“以鋰電池驅動系統為主的電動工具是未來行業發展的趨勢。”
鋰電池的研發為泉峰的發展奠定了雄厚的基礎。通過同時運行OEM及ODM兩種模式，泉峰收穫了可以與行業領袖公司媲美的製造、設計及研發技術。
創立自主品牌
解鎖OBM模式
泉峰在價值鏈上的升級逐步拓寬了潘龍泉的視野。這些年來，泉峰在生產、製造、技術及研發上積累的實力，激發了潘龍泉對擁有自主產品的渴望與野心。
潘龍泉回憶當時的決定時說道：
“在中國的本土市場上，由本國電動工具企業貢獻的‘名牌’並不多，尤其是在代表技術和品質的中高端品牌中，中國企業遠不能與世界頂級品牌相比。而隨著產業的發展，中國市場對品質優良、服務到位及性價比高的中高檔電動工具的需求越來越多，市場也正在向重質量、重品質的品牌傾斜。這為泉峰創造品牌提供了沃土。”
然而，泉峰經營自主品牌（OBM）的戰略升級面臨著一個不小的挑戰：由於做OEM和ODM業務時曾幫助海外企業進行代工生產，有了自己的品牌之後，泉峰需要應對“客戶變競爭對手”的尷尬局面。
為了維持與大客戶博世之間的合作關係，在推出自有品牌之前，潘龍泉特意到德國博世總部與博世集團的總裁進行了商討。
“我們過去跟博世有將近十年的合作，合作中的點點滴滴鋪就了今天的良好聲譽。所以，他們（客戶）也理解，泉峰值得擁有屬於自己的品牌。” 潘龍泉說。
泉峰良好的合作聲譽以及恰當的溝通方式，有效地消除了客戶們心理上的不適感和擔心，獲得了他們的理解與支持。
2003年，泉峰正式籌劃針對專業市場（PRO）的品牌“大有”，並於2007年在中國正式推出了“大有”高端自主品牌的系列產品。其目前的客戶主要包括江南造船廠、上海振華港機以及秦山核電站等大型企業。
此外，2013年，泉峰創立了針對平價家裝市場（DIY）的“小強”品牌。小強是泉峰專為中國家裝用戶量身打造的電動工具品牌，將“高品質、低價格”作為其市場定位。
自主品牌OBM模式讓泉峰在中國大陸的電動工具市場中初嘗甜頭，然而在歐美電動工具主流市場中，彼時的泉峰仍在為國外企業貼牌製造，而歐美在電動工具行業佔據了主要的市場。於是，泉峰開始將目光轉向國外。
潘龍泉希望“大有”品牌在國內的成功能夠在其他市場上得以延續，他希望泉峰能在海外市場中實現品牌“突圍”：“若非利用自己的品牌打進歐美的主流市場，那麼公司就不能算是全球化的跨國企業。”
牽手德國企業FLEX
成功打入歐洲市場
2010年，潘龍泉成立了併購小組，FLEX很快進入了潘龍泉的視線。
FLEX是德國一家知名電動工具公司，擁有超過90年的歷史。其市場定位高端，在電動工具細分市場“磨光機”領域首屈一指。然而，在歐洲以外的地區，FLEX的知名度微乎其微。在中國市場，因其產品價格不菲更不被人所熟知。
但毋庸置疑的是，歐洲專業經銷商充分認可FLEX的傳統工匠精神。全球電動工具市場對“德國製造”更是深信不疑。
儘管FLEX在歐洲的知名度很高，但也遭遇了家族企業所特有的困境：後繼無人。FLEX的第三代繼承人將其賣給了一家歐洲企業，而這家企業很快又被美國電動工具製造商百德收購。
此後的十年間，FLEX三度易主，而這三任老闆不幸都是財務投資者。由於他們都通過槓桿併購FLEX，因而為了及時還債同時將報表做得好看，他們想盡辦法提高公司運作的現金流。為此，他們的決策總是離不開裁員、削減投入和降低福利。總之，FLEX可謂飽經磨難。
早在2005年，泉峰就憑著其過硬的產品質量成了FLEX在中國的獨家代工商。
儘管FLEX危機重重，它卻是泉峰開啟歐美市場的一枚金鑰匙。泉峰從OEM、ODM以及OBM三種運營模式中練就了良好的生產、製造及研發能力，而國際化的唯一障礙便是缺少品牌。
“泉峰很難以‘大有’品牌走入西方的主流市場，因為在典型的歐美市場中，專業級電動工具的使用人群對產品的黏性很高，企業很難說服他們使用其他品牌的產品。可以說，沒有歐美市場認可的品牌，便沒有開啟歐美主流專業級電動工具市場的契機，而FLEX就是這個契機。”潘龍泉說。
另外，泉峰能夠接受併購後可預見的最壞結局。
“我們是這個行業裡最大的OEM製造商，很多客戶都包含在我們研究的併購目標名錄之中，當然這也包括FLEX。而最終選擇了FLEX，其中一個很重要的原因就是公司能夠承擔併購失敗的結局。”
2013年9月，FLEX被公開競標出售。泉峰力壓十幾家競爭者，成功地將FLEX納入旗下。
併購兩年後，泉峰新開發的專業級電動工具產品正式以FLEX品牌進入歐洲市場；而在泉峰的幫助下，FLEX也扭虧為盈：自從2013年泉峰併購FLEX之後，FLEX的銷售額三年間增長了超過50%，實現了九十多年曆史中從未有過的增長。
打入北美
做花園電動工具中的“特斯拉”
2014年，泉峰在北美推出了以自創品牌EGO命名的花園電動工具。這款工具擁有高科技水準，是全球首款將鋰電池技術和花園工具相結合的產品。
儘管傳統的小引擎動力工具仍是花園工具行業的市場主導，但是一臺燒汽油的割草機的排放量相當於20輛汽車，汙染嚴重，因此類同驅動電動汽車的鋰電池動力擁有巨大的潛力。然而，市場原有的鋰電池最高電壓只有40伏，動力不足，很難滿足大多數消費者的使用需求。泉峰的56伏鋰電池產品解決了所有問題，因此，EGO一經問世就備受關注。
潘龍泉提及當時開拓北美市場的情況時說道：
“我們的割草機，就是要比‘老外’的貴一倍以上。理由是各種高附加值：無汙染、噪聲小、好操控、易充電、可摺疊。但由於對中國產品固有的偏見，歐美經銷商對價格如此之高的EGO產品沒有信心，儘管從一開始，他們就已經被泉峰的產品吸引。所以一開始，有國際企業來談合作，讓泉峰打它們的品牌，但泉峰拒絕了——要麼用我的牌子，要麼不給你用，最後老外退讓了。”
2015年，為加快EGO系列產品持續性創新的步伐，泉峰收購了德國技術創業公司Calmdura。隨著Calmdura的加入，EGO成功引進了該公司的“明星技術”——揹負式鋰電池，並開始開拓歐洲專業市場。
2016年，EGO在北美市場的銷售規模達到上億美元，泉峰成了在業界與本田齊名的高端品牌。
“泉峰要做花園電動工具中的‘特斯拉’”，潘龍泉說。
未來
沒有國界
2016年，泉峰與博世電動工具簽署併購協議，接管博世旗下SKIL 品牌在北美和歐洲的相關電動工具業務。
SKIL 於1924 年創立於美國，迄今已有 92 年品牌歷史。1996 年，SKIL併入博世集團，成為博世電動工具業務旗下事業部之一。
此次收購SKIL與之前收購FLEX在產品定位、重點市場等方面都有所不同。FLEX品牌側重歐洲，SKIL品牌側重北美，兩者具有互補作用。隨著 SKIL 的加入，泉峰將擁有更加完整的全球品牌陣營，同時泉峰在全球電動工具市場中的競爭力也將進一步得到提升。
泉峰的全球化發展戰略
2017年，泉峰集團總收入約7.5億美元（47.7億元人民幣），其中5%被用於產品的研發與創新。按照計劃，整個集團將爭取在2018年達到年銷售10億美元的目標。
在2017年中國電動工具五大高端品牌排名中，博世、牧田佔據前兩位，泉峰旗下的大有品牌緊隨其後，位列第三。
潘龍泉認為：“泉峰將來的目標是要成為與同行的領袖企業博世一樣，至少躋身國際市場領先者陣營。”因此， 泉峰面對的並非只是中國市場或是歐洲市場，而是全球化的世界市場。
如今，泉峰在海外市場如北美、歐洲等地擁有多個地區營銷和工業設計中心。其產品在全球65個國家超過30000家頂級連鎖商店和經銷店裡均有銷售。
漸漸地，中國市場與國外市場的界限早已模糊不清。泉峰需要繼續做的是，一面發掘中國電動工具市場的潛力，一面拓展海外市場的份額。
教授點評
改革開放40年來，中國企業得到了快速發展，我們已經處在一個可以出現全球化公司的時代，這就要求企業傢俱備全球化視野，即擁有利用全球資源去服務全球市場的能力，泉峰正是一個真正意義上的全球化公司。
從市場方面來看，電動工具最大的市場在歐美，中國市場從整體來看雖然規模大，但是從這個特殊的行業來講，其實比歐美要小得多。泉峰將重點放在歐美市場，把中國作為全球市場中的一部分，這是很重要的戰略佈局。
從能力方面來看，中國企業要服務全球市場，需要沉下心來慢慢磨練，一方面自己提升能力，另一方面從外部獲得能力。泉峰從OEM到ODM再到OBM，走了一個完整的全球化路徑。
從企業家角度來看，想做成一家全球化公司首先需要的是專注。不論在哪個行業，如果只想著投機賺快錢，就沒有辦法真正將企業的核心競爭力沉澱下來。
在房地產高歌猛進的時代，泉峰董事長潘龍泉從未在這個行業投入過一分錢，並且不為其他一些誘惑性強的行業所動，公司一直聚焦電動工具行業，不斷提升自己的能力。
其次，企業家要有追求和夢想。潘龍泉在電動工具行業還是有情懷的，他希望自己的企業、品牌和產品受人尊重，而不只是看錢，如果僅僅從收入的角度看，泉峰並不是增長最快的公司，但卻是走得最穩的公司。
要做一個全球化企業，企業家還應該有全球化的格局。潘龍泉因為早年做外貿的關係，對全球市場有所瞭解，所以他從一開始就懷揣全球市場，加之這些年企業不斷在歐美市場的投入，泉峰得以一步步走到今天。
END
版權聲明：本文根據中歐獨家案例《泉峰集團：國際化背景下的升級之路》改編（案例編號：CI–315–080），案例由中歐市場營銷學教授王高、中歐戰略學副教授陳威如和研究助理許詩琦共同撰寫，已獲案例作者以及中歐案例中心授權。未經作者及學院授權，禁止以任何形式對此案例的任何部分進行復制保存或傳播。
文中部分圖片來自海洛創意、unsplash。
你如何看待泉峰的全球化之路？這對中國企業進行全球化有什麼啟示？歡迎留言告訴小歐。獲贊最多的留言，可獲得一份小歐送出的精美禮物——“致理想”中歐微信筆記本。
閱讀更多 中歐國際工商學院 的文章
