嘉賓丨徐磊 微車創始人兼CEO
作者丨Drunkenthinker
徐磊 微車創始人兼CEO
企業的進化首先是擁抱變化
企業的進化這個詞是我過去兩年時間用特別多，我在我第一家公司，當時擔任CTO，一待就是九年，那是家傳統的TMT公司，我在那家公司當時還算是傳統行業，到今天連互聯網都叫傳統行業了，因為移動互聯網在很多地方顛覆一些PC互聯網業務。
我在原來公司待九年好處是什麼，在這個行業裡面，我相對保持高速增長，而且並不需要這個企業有特別大的變化，我做的是芯片行業。芯片行業的特點是18個月翻一倍，當時所謂的摩爾定理，已經是一個極快的速度。而五年前王興已經說每家互聯網公司的生命，離它的終結可能只有六個月，如果你六個月之內懈怠，這家公司可能就死了。
即使今天我們看王興的美團，他可能還在不斷的裂變，不斷地進化，今天美團還是一家團購公司嗎？早就不是了，如果美團還是一家團購公司，就沒有今天的新美大。
所以在今天這樣的大環境下，一個企業的進化能力，決定了你的生存能力，今天我們都在按三個月六個月想辦法讓我們的企業進化。
看看這些案例，諾基亞從2007年2008年的時候還在頂峰，甚至到2009年還有消息，突然一夜之間2010年2011年的時候，諾基亞快速消失了。
騰訊用微信顛覆自己的QQ。這樣的案例在全球來講，都很少有公司能夠做到，但騰訊必須這麼做，道理很簡單，你不顛覆自己，你就很難保證不被別人顛覆。
IBM到底是一傢什麼樣的公司，他的進化到底算不算成功，當年我們都知道INTEL微軟，當然背後還有一家公司就是藍色巨人IBM，這些公司到底算不算進化的成功？兩年以前我都認為IBM是一家進化非常成功的公司。因為從PC開始，IBM就快速建立了自己的標準，然後到了一定階段，PC業務摘出去，把筆記本業務摘出去，快速進入到企業服務，雲計算，進入到新的行業。
到今天我們再去研究IBM的時候，我們發現其實他的進化的速度不夠快，為什麼，在個人電腦時代，IBM作為一個標準的制定者，他幾乎對這個行業是壟斷的，但是到移動時代，IBM沒有了。IBM再也沒有成為一個個人電子設備的標準制定者，它也許在做服務器，也許在做雲計算，他也許在做企業諮詢服務，但他退出了主流市場。
越有優勢的企業，越難以放棄自己的優勢
越有優勢的企業，越難以放棄自己的優勢
第一比如說就是優勢，柯達的優勢很大，諾基亞的優勢也很大，他們願意放棄自己的優勢嗎？這個事情不是你想選擇就能選擇的，是因為你公司的DNA在那，你公司財務報表在那，你的股東想要你的回報在那，你不可能再做新的行業。也許這些大家都很清楚的案例，但是你放到自己身上的時候你就知道有多難了。所以快速的對自己的優勢，有一個趨勢性的判斷，如果這個優勢不在趨勢上，無論如何你要把優勢放棄。
為什麼說擁抱變化很重要？舉個例子，八十年代末的時候，中國有一段時間有一個詞兒，大家都喜歡叫做萬元戶，意思就是家裡有一萬塊錢，後半輩子都不愁。今天一萬塊在北京別說買廁所了，就買一個浴缸都買不起。
所以如果我們還想讓自己變的更好，讓企業變的更好，進化是一條不歸路。如果你有一天忘了進化，因為有優勢，因為你擔心被別人顛覆，因為你輕視別人的對手，因為你偷懶，很有可能你的優勢到一定階段就消失了，甚至被這個社會淘汰了。
七年前我從第一家公司辭職的時候，我給自己的一句話就是如果我繼續在這麼一家很穩定盈利不錯，賺錢也不錯的公司待下去，我可能就廢了。因為我沒有每一天在變的更好，我已經不能吸收更多的東西。所以說進化是一件很痛苦的事，有時候想要進化，你必須否定掉自己的安逸現狀。
創始人的進化過程中如何學習？
我過去創業十六年，可以分成兩段，第一段就是我說的第一家公司，工作九年。第二段是我又經歷的三家創業公司，非常明顯的兩個。第一家公司我屬於只要做好一件事，這個公司就能穩賺不虧。之後第二段經歷，我發現我完全面臨著一個不同的行業，不同的環境，不同的成長需求。
學習和實踐結合，在事實中進步
我想說的是作為一個個體我們要進化，確實要經歷這兩個過程，第一我們要吸收更多的東西，第二我們要想辦法去實踐。我們看很多人到今天為止還處於一個鍵盤俠的過程，每天網上看文章，自己寫評論也好，文章也好，來來回回，那不是進化，頂多算紙上談兵，沒有用的。
去除共性，珍惜和思考不同意見
去除共性，珍惜和思考不同意見
進化的過程必須是在實踐的過程中進行，你自己要知道，哪些是對的，哪些是錯的。我們先說學習，學習方法是至關重要，我的建議是如果你們聽名人講座，不管是節目還是視頻還是現場交流，學習的第一個要素不是去找到自己的共性，不要跟演講者找共性，比如嘉賓的話論證了我的想法，這是很多人特別喜歡的。
共性觀點是最沒有用的，因為有可能他是錯的，你也是錯的，兩個錯在一起，就越錯越遠。我認為90%的人說的東西，對你個人來說都是錯的，因為他說的東西，有他的背景，有他的上下文環境。只有找他觀點的背景和你相似的地方，並且有實踐支撐的時候才是對你有用的。這種抽象的價值才極其重要。
第二種情況是你要特別注意任何一個分享者的內容裡有讓你不舒服的地方。能讓你們不舒服的觀點，才是分享中有價值的地方，讓你不舒服的地方會讓你去思考，讓你考慮你原來的想法是對還是錯，最怕的一屋子的人都說老闆對，就做吧，老闆錯了，也一起錯。就是有人讓你說話不舒服，這才是你學習你提高的重要的點。所以你要去聽分享，最重要的是聽不同的觀點，這樣你就能有收穫了。
創業者應該不斷去證明什麼是不該做的，而不是尋找大家的共識
創業者在證實和證偽之間如何抉擇
證實和證偽是我過去幾年最大的收穫。什麼是證實，有一件事對了，大家都認為這一類的事兒都對了，這一類的最典型的例子是是星座。比方說我是天秤座，很多人說天秤座如何，說處女座是什麼什麼樣，只要碰到一個處女座的就是這樣，但是有人論證說處女座真那樣的嗎，只要有一個事件是真實，這一類就都是事實，這叫證實。
而所有的科學邏輯是證偽，一定要把所有的不符合條件的都證明不對的，才說另外一個是正確的。比方我一開始舉英特爾的例子，騰訊的例子，諾基亞的例子，我說任何一個觀點，你們任何人說一個觀點，你們都能找到證明你觀點的例子。但其實你一樣有可以反例一樣的來推導。
我給你們舉一個我跟一家公司聊天的例子。這家公司想做社交軟件，我們應該做垂直還是平臺？這個問題引起了所有人討論，每個人都舉出了無數的例子說，有人說陌陌就是做垂直，你要做平臺誰要跟你競爭。又有人說，如果映客做垂直早沒機會了。所以每個人都有理由，你會發現他們背後都很容易證實。但如果要判斷一件事情，就是證偽，怎麼證明不走這條路是對的。證偽才是創始人該學習的進化方法。
不要過分相信自己，尤其是在創新上面
不要相信有任何一個只有你看到的方向，而別人沒有看到。
不要相信你看到了一個正確的方向，就一定我會成為那個勝者。
在今天資本充裕，行業信息公開透明的狀態下，你想做的每件事兒，幾乎至少有99個人跟你一樣的想到，在這個過程中，你作為創始人，你就必須成為最後領跑的那個人，或者最後能跑到終點的那個人，這個過程中，你需要和那99個人跑的不一樣。
你不能永遠跟99個人是一樣的，你們都說我看到了社交的趨勢，社交最後一定會成功的。這我們都明白，在2010年2011年的時候，移動互聯網剛剛興起，各行各業都在這個趨勢上，但這個大趨勢已經過去，你認為社交能夠成長的趨勢，都屬於階段性的趨勢，所以如果這個時候你還拿趨勢來講優勢，我認為這不是關鍵。讓你在99個人的同樣想法中勝出的關鍵是如何讓你自己進化的不一樣，進化的和99個人不一樣。
科學的進化方法就是對自己的企業有認真的分析和清晰的判斷
怎麼讓個人和企業逐步找到一些方法來進化自己？
第一，你要對行業有清晰的判斷，必須做出足夠的分析和了解。沒有對於行業的判斷，其他都沒用，像柯達，如果它沒有很認真的去看待圖片數字化的趨勢，它就沒有辦法從這裡面跳出來。你要知道你所在的行業，至少未來三年，哪些事會發生。作為創始人，你必須看到時機，看到時間窗口。
前幾年，有一段時間流行偷菜，那段時間幾乎所有公司都在偷菜，然後去搶車位，然後就沒有然後了。因為這家公司正好處在移動互聯網快速起來的階段做了一家很好的PC互聯網的產品，他們做的事不是不對，而是因為這個事不符合趨勢，你在PC端做的再好，你最好也抵不過移動互聯網對用戶時間和便捷性的影響力。
第二，你要明白到底什麼是你的核心資產？
一個企業最最怕的，就是你根本不知道自己的核心資產是什麼。比方說曾經前段時間有朋友說，中國的外企在過去20年的發展，核心資產未必是核心業務所得，而是房地產。外企未必都賺錢，他們曾經買了樓，蓋了樓，這些樓在他們退出的時候都是最值錢的，他們甚至沒有意識到那是他們的核心資產，到最後就是核心資產。
有時候你們現在所謂的核心資產可能是特別虛的，自己覺得特別有價值，但是放在五年的環境裡，好像也沒有什麼價值。比如有些人說核心價值是IP，我不一定做遊戲，我有IP，我畫了一個形象，這個形象全世界都在用，這可能就是它的核心資產，但是也是階段性的核心資產，到底IP是核心資產，還是設計IP的人核心資產。
比如騰訊的遊戲產品，它的核心資產可能不是遊戲IP的設計能力，而是的發行能力。所以騰訊對自己的核心資產是特別清楚的。它們把IP的說法叫連接，但最終還是對用戶的影響力。騰訊是可以影響用戶決策的。你們想想幾年前，你們拿著微信突然開始打飛機的時候，想想這種影響力。同樣這一款遊戲，如果是由我開發的，我能到達你們多少人？
有些比方說房地產，位置就是核心資產，你能拿到那塊地，並且拿到一個合適的價格拿到那塊地，那就是核心資產。但是其他有些可能就不是，比如在北京開手機連鎖店，那它就不是核心資產，你開的連鎖店越多，就意味這你的負資產越多。因為在北京，建立電商太容易了。而在三四線城市，電商的影力沒有那麼大，那階段性的線下銷售的網絡能力，就是核心資產。
騰訊的遊戲產品並非騰訊的核心資本，騰訊的優勢在於強大的發行能力
移動互聯網的幾大趨勢是什麼？
第一， 遊戲類的業務，泛娛樂的業務目前還是最活躍的。
遊戲依然可能保持很多年，起伏一定會有，但頭部公司能賺錢能力都很好，其他很多遊戲公司雖然沒有那麼賺錢，但是也都活的很好，所以遊戲依然是一個非常活躍的行業。
第二， 社交在中國並不算特別爆發性的增長，但這幾年社交依然會很穩步的增長。微博也在一個平穩的狀態，直播帶動了陌陌這樣的公司，包括也許盈科花椒也好這樣的平臺起來。中國機會最大的一個行業方向就是各類交易型的服務。
而交易類的這幾年穩定的在爬升。不管是阿里京東還是唯品會，包括交易不僅僅是電商，今天我可以認為OFO這些都是交易性的產品。他們離用戶的最後發生交易的那個環節特別緊，包括像美團外賣的公司，其實他們都是交易型的公司。
未來商業發炸，什麼是對你最重要的？
第一，在今天的互聯網發展模式裡頭，用戶在變得越來越重要，這個趨勢是不可改變的。因為信息的到達能力在變得越來越短，甚至以我所在的行業，中國的一億多車主的使用消費習慣，可以開始影響到原油的供應。過去你們開車的時候，你們從來可能沒有想到，原來原油進口出口那麼大事，還能跟我今天的幾個消費行為有關係。可能它就是一個蜂群效應，因為我的平臺上有幾億用戶，你們單一的一個的消費行為，原本不能影響，但是互聯網公司，因為把這些行為匯聚到了一起，對其他領域的影響力，就變得越來越大，而過去不存在這種情況，而今天人的因素在變得越來越重要，這個人不僅僅是你的團隊，而是你服務的用戶，你能動性有足夠大的體量。
掌握數據，掌握數據分析，就基本掌握了商業機密
第二個就是數據，今天在線的數據量已經到了瘋狂狀態，你們完全不能想象自己的數據是怎麼被利用的。比如在淘寶上的各種購買行為，一個收藏的行為，一個閱讀的行為，一個分享的行為，這些都在開始影響。那當一個企業，對這些數據的分析能力，從抓取數據到分析數據，和數據產生結果這方面的能力，越來越強的時候，這家公司可以產出很多商業機會。
第三個就是對數據要有處理能力，這就是所謂的智能。這個智能不一定就是簡單的人工智能。智能會體現在大量方面，比如說淘寶到底是一傢什麼公司，廣告公司？還是電商公司？還是什麼？其實淘寶是一家商業智能公司，它在幫助那些小商家如何實現智能化的管理。它做的事情是商業智能，它為每一家提供了它原本每家都要去做的那些事，它從這些事裡頭提出了共性，並且提供了一套完整的解決方案。
它提供的是商業智能，所謂的商業智能就是幫大家抽象出來，原來需要每個人獨立去做的事，變成說我能提供一整套的解決方案，適用你們大多數人，這就是價值。就像我們今天做加油站也一樣，那幾千座加油站，原本它們都是在自己經營，它很難分析自己的數據，當我有幾千座加油站的數據的時候，我就能幫它提供一套更好的經營方式的方案。商業智能的應用場景，很有可能在階段性來說，要比人工智能在C端的應用場景更多。其實我知道在黑馬的圈子裡，有很多人在做這個事。比如說做法律服務，其實也商業智能，做會計的服務、做會展的服務，理論上都是在做商業智能，但是隻是你有沒有意識到做這件事，並且把智能的能力做到更強。
你對智能的這塊的理解，和你們的能力，決定了你們企業未來在這樣的一種規模化發展的行業裡頭，能不能抓到機會。曾經很多人在說To B業務非常好非常好，但我告訴大家，To B業務有很多的坑也在等著大家，很多坑做To B行業的人自己也都知道，但是To B行業裡最大的機會，其實就是商業智能。如何讓每個企業零敲碎打花的那些，每個企業要花原本一年要花十萬塊錢，現在你可以為一萬家企業服務，你只要花十萬塊錢，這種機會就是一個巨大的機會。
從模式角度講，怎樣創造企業價值？
第一，你能不能降低成本。就像我提到的商業智能，其實你就在降低邊際成本。要快速的把這個邊際成本降下來，所以成本還是重要的。因為在C端也好，B端也好，價格永遠在打架。你如果沒有能形成成本優勢，是不容易。但是如何形成成本優勢，這又是一個比較沒那麼簡單的事。
比方說遊戲的發行，今天一款遊戲APP，通過APP Store也好，通過各個market也好，去推廣成本有多高，而對於微信來說，幾乎接近零成本。別看很多人喊著免費，他們既不是在騙用戶，它也不是在跟你較勁，也不是在跟資本或者跟錢過不去，是他真的可以做到把成本做複雜，把最終的邊際成本降下來。
你們去看所有成功的，今天成功的互聯網巨頭，都是把成本結構重新改變了。你要去看他的單一成本結構，你會覺得這幫是個傻子。但是你看他的整體成本結構的時候，你會發現原來我今天在跟他說賣這個商品，我比你成本低，你成本比我高，所以你應該幹不過我。但是人家就不打算從這個事上賺錢，而他確實有能力去通過別的方式來賺錢，這個時候就非常可怕，成本的結構發生了變化。所謂羊毛出在豬身上，讓狗來買單。
第二是關於生態。生態其實跟剛才我說的這個所謂的成本結構的複雜化，是一脈相承的。就當你有一個生態圈的時候，不管這個生態圈是你一家公司的，還是你聯合了很多家公司，你其實就是在做成本結構的優化。你在通過一項業務的成本看上去，或者說看上去毛利的下降，帶來了其他關聯業務的成本的急速下降。這才是生態的價值，生態不是簡單的為了說抱團取暖，或者為了壟斷，生態是在優化成本結構。你們千萬不要說，我就是想建個生態，或者說不說生態，以前大家說得比較多的是說我建個聯盟，事實上這個過程聯盟核心是能不能讓成本結構優變化。比如說加油站跟洗車房的聯盟，他們其實就是在優化成本結構。把客流如何能夠快速的利用起來，這樣才是有價值的。
第三種我認為是今天創業裡頭的最高級的境界，你們確實創造了新需求，以前沒有的。時間關係，我還是拿微信舉例子好了，過去手機遊戲在中國可能就一億用戶，好，一打飛機，有六億用戶都開始玩手遊了。最後，可能六億用戶裡頭留存下來兩億，把微信的其他的遊戲也開始玩了，這就創造了你們的新需求。
河狸家，美甲，我不是用戶，但我可以告訴你們，美甲，河狸家是在創造新需求的。比方在座女生還是有幾個，我不知道你們用不用美甲這件事。至少在我們公司，我是明顯的看到，過去女生可能一個月、兩個月，好不容易發薪，才去做一次美甲。自從有了上門美甲這件事以後，這幫人就開始每個星期做了，這就是創造了新需求，真的是創造了新需求。這件事，很多很多行業都有。
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