本文列舉了年終總結中需要避免的6大點錯誤——脫離主線、沒有突出&量化核心指標、缺乏結構化的邏輯、明年規劃不夠體系化、不客觀的分析、沒有核心思考。
被認為是“史上最艱難”的一年快要結束了，馬上就要迎接“史上更艱難”的一年了。
臨近年底，很多公司各條業務線也都開始密集的準備19年的年終總結和20年的工作計劃，我稱之為一場體力與腦力並存、情商與智商兼顧、博弈與對抗權衡的馬拉松戰役。
在這場參與程度僅次於年會的“公司雙12活動”中，職級越大，年終彙報這件事所面臨的難度和壓力也將是指數級上升，因為大家都必須要交一份答卷出來，老闆們會在現場直接爭鋒相對的挑戰你，結果只有2個：你被KO了，或者老闆被你KO了。
1. 年終總結到底有沒有用？
我們常常吐槽ppt，為什麼要做沒有意義的ppt？不就是給領導看的嗎？形式主義？
那麼ppt真的沒用嗎？
肯定不是，既然那麼多大廠公司都需要做年終彙報ppt，那麼必有其可取之處。不然大家做這幹嘛？上市公司的管理層難道都傻嗎？肯定不是。
但是，年終彙報做成怎樣的形式、怎樣的內容、怎樣的程度，才能夠讓這件事發揮最大的作用，降低形式主義、虛無主義的比重 ，這是我們需要思考的。
我曾經也非常反感做年終總結，覺得洋洋灑灑寫一篇800字的“流水線作文”給領導，然後領導給你打個60分，就像應付“應試教育”，食之無味，百般不情願，卻又無法棄之。
後來回過頭來看，才發現當初自己之所以覺得年終總結沒有意義，那真是因為自己不重視。
年終總結本質上它是一次對自己今年的所做事情的彙總、今年收穫的思考、今年遇到的挫折的反思、今年成長的總結。是一次很好的覆盤。
每件事從年底回頭去review的時候，必然需要回顧目標、回顧過程。
回顧目標：
去看當時定的目標、做的決策對不對，相隔1年的內外部環境下，看問題的角度可能會帶來巨大的變化。是不是目標定錯了？定低了？明年是不是要調整的更高些？當初做的決策、策略是不是有不妥的地方？最後落地效果一般？是不是要進行升級？
回顧過程：
在整個執行過程中，是否有做的不妥當的地方？是否沒有及時作出有效的調整？是否方向都錯了？是否執行效率過低？
回顧中可以看到自己的不足、對一些事物的理解也會不斷加深、最後形成更高層次的價值觀和方法論。
2. 年終總結匯報常犯的6大錯誤
2.1 脫離主線
首先你一定要系統性的梳理一遍從年初到年終的重要事項，這些事項一定是圍繞你年初定的目標的，我們講KPI也好，OKR也好，這是一條自上而下，全事業部統一的計劃主線，你所有的今年的成果輸出，必須要基於這條主線，脫離主線，除非你為公司帶來老闆認可的成績，否則都會被認為無效事項，做的越多，偏的越離譜。
舉個例子：年初的目標是重構完成、上線一個saas產品。
結果你中途因為部分客戶的需求，自作主張做了一個小程序，信心滿滿的認為其非常有價值，結果上線後數據不溫不火，但是你還是不遺餘力的投入資源去迭代維護，到年底了，這款小程序並沒有為整條業務線帶來符合預期的效益，那麼這件事老闆會怎麼看呢？
很顯然，第一它並不屬於我們年初制定的目標範圍內；第二它的“投入產出比”較高，但是效益很差，對整條業務線的傷害較大。
因此這件事情的成果是脫離主線且低效的，屬於一件不會被老闆認可、也不該去做的事。
2.2 沒有突出、量化核心指標
數據是任何彙報、演示、培訓、分享都必備的一個元素，採集原始數據，並將數據可視化，將彙報變成一種可量化、易理解、更客觀的形式。
在整份年終彙報中，老闆最關注的毫無疑問是今年該事業部核心業務的整體表現，或者是核心指標的數據及達成情況，比如：
- 新增多少市場比例
- 新增多少用戶
- 活躍度提升多少
- 續費新增多少
- 市場競爭力提升多少
- 用戶對產品的滿意度提升多少
- 整體銷售額、GMV、利潤、成本等
這些是彙報的核心，也是你展現自己戰績的有力武器。
這些指標其實在季度或年度目標的時候已經有一個目標值（所謂的KR）了，在年底評估的時候，老闆不是隻看最終的數據結果，而是會和預定目標進行一個比對，是高於預期、低於預期、還是預期之內，來決定最終這份彙報的成績。
當然很多時候結果往往並不如意，市場增長乏力、產品迭代緩慢、客戶投訴不斷。。。最後交出了一份尷尬的成績單。
沒有達成目標其實是非常常見的，很多小夥伴會覺得完蛋了，又要被老闆一頓批，當然被批是免不了的，但是厲害的人做的彙報，老闆聽完後批的是你的結果，卻表揚了你的過程，這就是最大的差別。
我們在彙報一件事情的時候，呈現的往往是一些數字結果，但是如果你能把你的過程，那種深思熟慮、百般努力、不斷創新、反覆嘗試的過程呈現出來，甚至放一些失敗案例的經驗，只要這個過程足夠能說服人，這個彙報還是能夠被得到整體認可的 。
在這個過程中忌諱定性的描述，什麼“還不錯”、“大部分”、“比較好”，這些描述其實說了等於白說，因為大家對這些定性描述壓根就沒有達成共識，只會帶來更多質疑。
2.3 缺乏結構化的邏輯
接上一條，當我們在彙報一項工作成果的時候，不是僅僅把結果告訴你的老闆就可以了。
你更要把你的方法和過程呈現出來！
這就需要用充滿嚴謹的邏輯性去表述你所做的這件事：
- 為什麼要做這幾件事？（目的）
- 這些事的重要程度如何？（優先級）
- 為什麼這麼做？（策略）
- 這麼做了之後帶來了什麼價值？（價值）
- 發現了哪些不足？（反思）
- 基於什麼原因後來做了哪些更好的改進？（優化）
- 最終做到了什麼程度？（結果）
- 這件事的投入產出比如何？（成本）
讓老闆理解這件事的底層邏輯，從根源上認可你的目標、策略、價值。
ppt最忌諱用流水賬的形式表現自己的成果，這些所謂的事項清單流水賬，得不到共鳴，老闆看了只會感覺：哦，數據還不錯，效果還行，大概就這樣把。。。然後就沒有然後了。
整個彙報其實可以理解為一款“產品”，以怎樣的形式打造這款產品，讓你的受眾能夠迅速的理解你想表達的意思，這是彙報的基礎。
其次，讓你的策略（具體KR）主次分明、層次清晰，有先有後。先說第一維度最重要的三件事，做了這三件事對我整年的目標達成有什麼幫助，帶來什麼價值，產出了什麼樣的結果，再按照重要程度降低的KR依次表述。
結構化帶來的好處是顯而易見的，他讓整個彙報邏輯性更強，也很難被老闆挑戰。
2.4 不客觀的分析
我們常常會在一些問題的分析上不能面面俱到，帶有主觀的偏見。
當我們在彙報一個事項的時候，常常會說因為誰什麼什麼原因／問題，導致這個結果不達預期。
這是萬金油話術，人總是傾向於為自己的不足找理由。而且這個理由大概率還會飛到別人身上。
但是，切記，做彙報的時候，給別人套帽子的行為是很容易被老闆一棒子拍死的，大家要知道，企業內部最忌諱公開甩鍋，一旦你這麼做，給老闆的第一印象就是你是一個沒有擔當，只會找理由的人，是不可靠的，這是撕都撕不掉的標籤，在老闆心裡基本等於被拉入了黑名單，哪怕這個糟糕的結果真的是因為別人的問題導致的，你也不能這麼說，這是職場禁忌。
一份科學合理的理由，一定包含如下因素：
- 這件事沒達標的直接原因
- 其他間接原因
- 直接原因背後的關聯方因素
- 間接原因背後的關聯方因素
- 如果哪些環節做出改變，會帶來怎樣的變化
- 不可抗力因素有哪些
舉個案例：
比如今年整體業績沒有達標，一款需要通過銷售人員進行1對1銷售的產品，業績沒達標的直接原因必然在銷售處，因此銷售是直接原因，其他諸如產品、市場、售後等都為間接原因。
再比如一款主要做線上獲客的產品，那麼線上的“增長及市場運營”必然是直接為業績（諸如新增用戶、新增GMV等）負責，在這個業務模式下，運營是直接原因。
當然我們會看到有些公司，特別是To C的產品，其他職能部門也會背相應的業務指標，但是那都不是直接決定業務結果的因素，所以這裡一定要分清楚直接原因和間接原因的區別，主次分明。
2.5 明年規劃不夠體系化
作為一個核心員工，一個業務負責人，一個事業部vp，向上級傳達你對於業務的洞察非常重要，告訴你的leader你看到的市場機會和商業機會。老闆不會關注細節、也沒有你更懂業務，因此你需要把你對於行業的思考、以及你制定的遠景傳遞給他，並博得他的認可。
這裡包括：
- 產品、業務的市場現狀，發展趨勢，核心痛點
- 競爭對手的市場份額，市場打法、產品現狀
- 你的產品／服務關於定位的迭代、
- 確定明年目標，達成戰略目標、產品目標、業務的協同
- 明確業務側重點、根據目標制定業務策略、打法
- 行業新增機會的洞察，小範圍試跑的數據支撐
- 相應的資源的配置需求
- 論證足夠的可行性和低投入產出比，以及足夠的商業價值
這是一套體系化的戰略分析，必須滿足詳細的前期市場、客戶、競品調研、內部小範圍試跑、數據支撐、邏輯自洽等多重條件，才能夠形成一套無法撼動的理由。
就像投資一樣，你能把你的創業項目從頭到尾說的清清楚楚、明明白白，投資人就大概率會投你。這和說服老闆同意你明年的計劃的道理本質是一樣的。
2.6 沒有核心思考
抽象出核心的思考和經驗，分享出來。
我們常常在講述一個目標、一個結果、一個問題的時候，沒有相應的思考，這其實是非常糟糕的。
核心思考的作用：
一是讓自己看清自己做對了哪些，做錯了哪些，為什麼做對了，是運氣？還是你發現了這件事背後的真正邏輯？為什麼做錯了，是方向沒找對？還是錯誤的判斷了市場？
二則是為將來的決策和行動提供更有力的理論支撐。
很多時候我們其實並不是在重複的犯錯誤，而是在不斷地犯重複的錯誤。沒有核心思考，你是無法真正理解你所做的事背後的本質，自然不會放在心上，更不會加以重視，下次遇到換個馬甲的問題，你依然會栽在上面。
三則是在行動和思考中發現隱藏的“商機”。
我們常常在努力做一件事的時候，做的越深，發現的機會越多。而機會往往非常隱蔽，沒有觀察力和思考力的人很難發現，如果我們能把這種發現通過調研論證後，展示出來，其實就是一個加分項，因為這就是商機，很多老闆找的不就是這個嗎？
3. 怎麼定義一份合格的年終總結
3.1 假如你是一個基層普通員工
做一份怎樣的彙報就足夠了呢？
我覺得唯一的判斷標準就是對得起自己。
很多人覺得讀書是給爸媽讀的、工作是給老闆做的、考試是為了應付。
抱有這些心態的人，往往連及格線都做不到。
在這個年終重要的時刻，真正停下來，抬頭看一看這一年的努力，是不是對得起自己的時間。因為時間無價。
- 在這一年，自己是否有成長？
- 專業技能是否越發精進；
- 為人處事是否更加聰明；
- 溝通協調是否更加開放；
- 思維結構是否不斷升級；
- 行業理解是否愈發深入；
- 團隊管理是否更加強大；
- 戰略能力是否越發老練。
如果你在多個維度上都發現自己相比年初有了一些長足的進步，那麼恭喜你，這種成長就是你年終彙報時給自己最好的成績單。
職場多年，見過形形色色的人，大部分人更關注薪資、加班、福利、副業、吐槽老闆不懂業務、亂搞業務、不懂管理，但是其實最後你會發現，最後那些不斷成長最後成為“老闆”的往往是那些在逆境中更關注自身成長的人，因為綜合能力的大大提升所帶來的價值溢價，是你日常“擼的羊毛”所無法相提並論的。
所以做一份對的起自己的總結就行，這也是對時間最好的交代。
3.2 假如你是一個業務線負責人／事業部VP
作為一個業務線負責人／事業部vp，一次優秀的年終彙報的評判標準是什麼？
我覺得在前面對得起自己的基礎上，還要對得起團隊的努力，對得起老闆的信任。
- 對得起自己：問心無愧，全情投入。
- 對得起團隊：給團隊最好的禮物就是一個完美的結局，一次成功的經歷，在團隊自信心和能力提升方面，是任何鼓勵和激勵都無法相比的。雖然很多時候我們不得不面臨階段性的失敗，但是你所做的每個決策都要以成功作為第一目標，業務成功了，團隊才能成功。
- 對得起老闆的信任：很多時候一個給你空間和權利，讓你充分展現自己的能力的老闆可遇不可求，遇到了就珍惜這樣的機會，公司給你配置了最好的資源，讓你帶兵打仗，是無償給你鍛鍊自己能力的機會，唯有通過一份滿意的年終答卷來回饋這樣的信任。
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