近年來，隨著經濟增速放緩，利率市場化推進，以及金融新業態的湧現，銀行業同業之間以及與互聯網等企業競爭日益加劇，商業銀行加快自身轉型升級的步伐，員工變動呈現出一些新的特徵和趨勢。
從總量來看，截至2017年末，40家上市銀行共有員工247.81萬人，較2016年末下降1.23萬人，員工總數略有下滑。從結構來看，一是不同類型銀行的員工變動呈現出不同的特徵，其中，大型商業銀行員工數量有所減少，股份制商業銀行、城市商業銀行和農村商業銀行的員工數量仍在增加；二是不同崗位的員工變動情況也不盡相同，具體表現為櫃麵人員的數量在減少，風險人員、科技人員的數量有所增加。
商業銀行員工流失的主要原因有六個方面：一是互聯網平臺等類金融機構的發展分流了部分銀行員工；二是績效考核壓力大、薪資待遇下降導致對員工吸引力下降；三是網點瘦身、智能化轉型對櫃員等操作崗位的替代；四是組織架構調整對員工職業發展的影響；五是業務整頓規範使得相關部門的員工主動調整職業方向；六是現有企業文化無法滿足員工的精神需求。
“人才是核心競爭力”。商業銀行應高度重視人才變動情況，一方面，綜合施策留住員工，避免員工特別是核心員工流失，保持人員穩定；另一方面，強化崗位勝任力考核，建立市場化退出機制，優化員工結構，提升員工質量。
商業銀行員工變動情況
規模變動情況
截至2017年末，40家上市銀行共有員工247.81萬人，較2016年末下降1.23萬人，同比減少0.49個百分點。雖然40家上市銀行員工總數略有下滑，但總體規模變化不大，銀行業並未出現員工大量流失的情況。
為考察近年來銀行業員工總數的變動情況，考慮到數據易得性、連續性、可對比性的因素，在40家上市銀行中選取了32家上市銀行的員工數據進行了分析（圖1）。2012～2017年，32家上市銀行員工總數變動呈現出兩階段的變動特徵：2012～2016年，從業人員總數持續增加，到2016年達到最高值228.01萬人； 2017年，員工總數小幅回落到226.38萬人。對2012～2016年的員工數據進一步分析發現，總數雖然在增加，但增速逐步降低，從2013年的6.08%降至2016年的0.67%。
圖1 2012～2017年32家上市銀行員工總數及增速
結構變動情況
從結構來看，32家上市銀行員工數量呈現出兩個顯著特徵：一是不同類型商業銀行的員工數量呈現出不同的特徵。二是不同崗位的員工流失情況也不盡相同。
不同類型商業銀行的員工數量變動情況如下：
首先，大型商業銀行員工數量逐步下滑。截至2017年底，5家大型商業銀行共有員工169.53萬人，較2016年減少6.30萬人，增速為-1.57%。其中，中國銀行的員工數量小幅增加2233人；工商銀行、農業銀行、建設銀行、交通銀行四家銀行的員工數量分別減少8701人、9391人、9861人、1316人。從近六年員工數量變動情況來看，5家大型商業銀行員工數量在2015年達到最高值174.01萬人，然後開始下降（圖2）。進一步分解來看，2012～2015年，雖然員工總數持續增加，但增速從2013年的3.62%持續下滑到2015年的0.95%；2016～2017年，5家大型商業銀行員工數量開始下降，而且下滑速度有擴大趨勢。
圖2 2012～2017年5家大型商業銀行的員工數量及增速
其次，股份制商業銀行員工數量小幅增長。截至2017年底，9家股份制商業銀行共有員工43.25萬人，較2016年增加0.71萬人，增速為1.67%。中信銀行、民生銀行和平安銀行3家銀行的員工數量均較2016年末小幅下降。其中，平安銀行下降幅度最大。截至2017年末，平安銀行共有員工31168人，較2016年減少5717人，同比減少15.50%。從近6年員工數量變動情況來看，9家股份制商業銀行的員工數量持續增加，從2012年的29.84萬人增加到2017年的43.25萬人（圖3）。增速方面，2014年增速最低，僅為0.86%，這與當年互聯網金融的快速發展並全面滲透金融業有關；總體來看，9家股份制商業銀行的員工數量增速總體呈現出逐步降低的態勢，從2013年的18.22%持續下滑到2017年的1.67%。
圖3 2012～2017年9家股份制商業銀行
再次，城市商業銀行員工數量持續增加。截至2017年底，13家城市商業銀行共有員工10.99萬人，較2016年小幅增加0.35萬人，增速為3.29%。其中，僅有哈爾濱銀行、上海銀行的員工數量有所減少，分別減少226人、140人。從近6年員工數量變動情況來看，13家城市商業銀行員工數量持續增加，從2012年的7.01萬人增加到2017年的10.99萬人。增速方面，除2014年較低（9.52%）之外，員工數量增速呈現出波浪形下滑的態勢，2017年達到最低值3.29%（圖4）。
圖4 2012～2017年13家城市商業銀行的員工數量及增速
最後，農村商業銀行員工數量基本持平。截至2017年底，5家農村商業銀行共有員工2.60萬人，與2016年基本持平。其中，僅有重慶農村商業銀行的員工數量有所降低，為353人；張家港行、無錫銀行、常熟銀行、吳江銀行的員工數量均有所增加，分別增加102人、74人、144人和84人。從近6年員工數量變動情況來看，5家農村商業銀行員工數量持續增加，從2012年的1.89萬人增加到2017年的2.60萬人。增速方面，2013～2016年，員工數量增速持續上升，2016年達到最高值15.63%；2017年增速大幅下滑至0.39%（如圖5所示）。
圖5 2012～2017年5家農村商業銀行的員工數量及增速
從不同崗位員工的變動情況來看，櫃麵人員減少較多。其中，農業銀行櫃麵人員減少現象較為突出，2017年，該行“櫃麵人員”為138438人，較2016年大幅減少9189人，佔全年減員總數的97.8%。部分商業銀行風險人員、科技人員的數量有所增加，這與監管要求趨嚴和金融科技發展有關。風險人員方面，截至2017年末，中國銀行、建設銀行的風險人員分別增加1833人、588人。科技人員方面，以農業銀行為例，截至2017年末，農業銀行有科技人員6256人，佔比為1.3%，較2016年末增加704人，佔比提升0.2個百分點。
商業銀行員工流失的主要原因
由於缺乏人員流失和新招聘員工的相關數據，而且各家銀行對於員工崗位的統計口徑不一致，所以前文分析存在一定的侷限性。本部分嘗試結合近年來銀行業務發展的實際情況，對商業銀行員工流失的主要原因進行分析。
互聯網平臺等類金融機構的發展分流部分銀行員工。2014年以來，隨著互聯網、大數據、人工智能等新興信息技術的快速發展，互聯網平臺以及其他金融科技平臺等類金融機構迫切需要具有豐富金融從業經驗及擁有客戶資源的人才，特別是中高級管理人才、各類專業人才、創新人才等。由於商業銀行的招聘、使用、培訓、晉升機制難以有針對性地促進員工的成長和發展，互聯網平臺等類金融機構藉助其“高薪+期權”的薪酬體系、更扁平的管理結構、更自由的工作氛圍，以及日益增加的市場影響力，吸引了大量銀行員工的加入，其中相當一部分是所在企業的高級管理層和業務骨幹。
業績考核壓力大、薪資待遇下降導致對員工吸引力下降。商業銀行考核激勵機制短期化，考核壓力大且不合理，一直被認為是制約商業銀行員工忠誠度的主要原因之一。《中國銀行家調查報告（2017）》的研究表明，“缺乏合理有效的激勵機制，薪酬體系單一”是銀行業人才流失的第二大原因。研究表明，我國金融業員工的平均在職時間為28.3個月，而歐美髮達國家這一數字為54個月。
2010年以來，隨著我國經濟增速的放緩，實體經濟下行壓力較大，企業經營遇到較多困難，不僅導致融資需求下降，也導致商業銀行不良貸款增長較快，壓縮了銀行的利潤空間。同時，在負債端成本大幅增加的同時，資產端獲取優質資產的能力並未得到有效提升，商業銀行淨息差日益縮小。為扭轉營收和利潤增速下滑的局面，部分商業銀行在原有的吸收存款、發放貸款、辦理結算等考核指標之外，加大了對於中間業務收入、網絡銀行和手機銀行業務的考核。比如某銀行支行的客戶經理，對其的考核指標除了吸收存款額、貸款違約額、貸款不良額等主要指標之外，還有理財銷售額、移動端客戶新增數、貴金屬銷量等20多個指標。較大的績效考核壓力，使得部分銀行從業人員難以達到銀行考核目標要求。而且，由於績效與薪酬掛鉤，如果完不成指標，薪酬將受到影響。特別是對於營收增速下滑較大、不良率上升較快的銀行，員工績效受影響更大。部分高級管理層收入甚至比前些年減少30%～40%，因此離職率也較前些年高很多。一些經營情況較好、考核壓力較小的同業機構，券商、基金公司等非銀金融機構，以及新興的資產管理、財富管理、私募股權等公司都成為吸引銀行員工的重要渠道。
相對來說，大型商業銀行在薪酬體系和激勵機制方面的問題更為突出，所以對員工的吸引力降低也更為明顯。截至2017年底，五大行員工平均薪酬為8.65萬元，雖同比增長2.27%，但仍遠低於其他類型銀行薪酬（比如8家股份制商業銀行平均薪酬為18.08萬元）。
網點瘦身、智能化轉型對櫃員等操作崗位的替代。龐大的機構網點曾是商業銀行拓展客戶資源、獲取低成本負債的法寶。隨著互聯網特別是移動互聯網的快速發展，以及商業銀行業績增速的放緩，部分低績效網點（特別是社區支行和小微支行）面臨瘦身、轉型甚至裁撤的命運。而隨著商業銀行物理網點的數量和功能的變化，其對員工數量的需求下降，導致離櫃率近年來呈現不斷升高態勢。據統計，2018年1～2月，五大行、股份行、城商行、農商行（含農合社）、外資行等獲批關停的營業網點有160餘家，其中社區支行和小微支行所佔多數。比如民生銀行，2017年相繼關停72家持牌社區支行。
為適應新興信息技術應用的趨勢，提供更優質服務，各大商業銀行加快向智能化、輕型化及線上線下一體化轉型，智能化設備成為標配，不僅有效提升了用戶體驗，推動銀行網點由交易處理向服務與營銷轉型，也大大減輕了人工服務的負擔，使得客戶對人工服務的需求下降，很多業務加速向移動端遷移，越來越多的櫃員等操作崗位被替代，部分銀行的電子銀行替代率最高能達到99%以上。比如，興業銀行早在2014年即推出“智能櫃檯”，2017年“智能櫃檯”已迭代升級至4.0版，對傳統網點的交易替代率已達到89.63%，服務效率較傳統櫃面提升58.2%；2017年，廣發銀行推出智能網點，實現了網點智能機具、櫃面系統以及移動終端三者之間的信息推送和互聯互通，目前智能銀行網點達到375家；2018年4月，在智慧櫃員機的基礎上，建設銀行正式推出無人銀行，將人臉識別、語音交互等功能與智慧櫃員機等智能設備相結合，實現了網點智能化領域新的突破。
組織架構調整對員工職業發展的影響。隨著公司、零售和同業三大業務板塊邊界逐漸被打破，如何優化組織架構、促進部門協調合作、提升運營效率成為各家銀行普遍面臨的問題。同時，“以客戶為中心”的理念，推動商業銀行加快從部門銀行向流程銀行轉型，從組織架構改革、業務流程再造、產品和服務創新等方面提升客戶體驗。在組織架構調整的過程中，相關部門面臨轉型、裁撤、合併，員工的工作職位、工作內容、考核任務也會相應變化。由於感覺職業晉升空間有限，職業前景不明朗，當其他銀行或企業能夠提供更理想的職位和較大的晉升空間時，部分員工往往會選擇跳槽以尋求更好的個人發展。
2016年底，平安銀行啟動了組織架構調整，一級部門由42個精簡到30個，總行科室從343個精簡至207個。組織架構的大幅調整，使得該行員工出現了一定程度的流失。截至2017年末，該行有業務人員20962人，同比減少1616人。
業務整頓規範使得相關部門的員工主動調整職業方向。2017年以來，監管部門針對同業、表外、非標等業務加強監管，銀行對相關業務進行整頓規範。同時，隨著金融市場利率的抬升，債券市場持續下行，下半年以來債券違約和企業取消發債的現象時有發生。2018年，隨著非標業務回表內、回信貸，導致銀行信貸額度偏緊，企業融資渠道收緊，特別是較多依靠表外渠道融資的實體企業再融資壓力加大，疊加債務到期高峰，進一步加劇了債券違約和債券發行取消的狀況。
對於資產管理、投資銀行、金融市場等業務部門的員工來說，嚴監管帶來的業務整頓規範，以及債券違約事件等風險事件增多，都可能意味著新增業務量的減少和薪酬待遇的下滑，部分員工會重新考慮未來的職業發展，主動調整職業方向。而隨著實體行業大型企業集團對戰略投資併購、資本運營、資產整合的需求增多,市場空間較大，也有部分銀行員工選擇到實體企業工作。
現有企業文化無法滿足員工的精神需求。作為銀行發展的軟實力，企業文化能激發員工的使命感、凝聚員工的歸屬感、增強員工的責任感、賦予員工的榮譽感。目前商業銀行大都塑造了自身的企業文化，但主要是將國家或社會倡導的主流思想直接應用於企業文化建設中，更強調要服從和遵守銀行業的相關規定和行為規範，並沒有結合本行的實際情況，也沒有將企業文化真正納入到戰略高度和貫穿經營管理的各個環節。
由於缺少與員工的溝通與認可，等級制度較為森嚴，員工缺少表達訴求和感受的通道，難以滿足員工的精神需求，在一定程度上影響了員工的工作熱情和積極性。
對策建議
客觀來說，隨著市場經濟的深化和金融體制改革的推進，商業銀行員工面臨更寬鬆的政策環境和更多的市場選擇，在一定程度上增加了銀行員工流動的可能性。隨著金融業擴大開放，外資銀行不斷進入，將進一步增大市場對於金融人才的需求量，未來銀行員工流動或將趨於常態化。
“人才是核心競爭力”。人才流失將對商業銀行穩健經營能力產生衝擊，造成商業銀行人才重置成本等損失，影響內部整體工作氛圍。同時，較大規模的員工流失，也會對商業銀行外部品牌形象造成負面影響。吸引和留住人才是商業銀行在激烈的市場競爭中取得成功的關鍵因素之一。因此，商業銀行應高度重視並密切關注員工變動現象，深入分析員工變動原因，採取多種措施留住員工特別是核心人才。同時，也要進一步強化崗位勝任力考核，建立市場化退出機制，優化員工結構，提升員工質量。
轉變管理理念，重塑企業文化
商業銀行應從思想上提高對人本管理的戰略認知，樹立“以人為本”的管理理念，重塑企業文化，充分依靠、尊重、關心、激勵和開發人才，把員工的自我發展和價值實現與企業發展相結合；以黨建工作、工會活動和內部培訓為抓手，打造員工思想溝通交流平臺，準確把握和合理滿足員工在個人成長、職業生涯和個人價值實現方面的需求；建立創新的文化和工作氛圍，為員工提供創造創新的平臺和機會，激發企業的內生動力和創造活力；建立員工壓力緩釋機制，切實解決核心員工和一線員工在工作、生活和學習中遇到的實際問題，增強員工的歸屬感和忠誠度。
優化管理機制，健全激勵機制
第一，改進激勵機制，實現員工個人發展與銀行長期發展的有效結合。一是樹立正確的薪酬價值觀，建立以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀。二是通過規範管理、科學配置，建立崗薪匹配、績效掛鉤、具有內部公平性和外部競爭力的現代商業銀行薪酬激勵機制。三是採用多元化的激勵手段，在薪酬激勵之外，加入福利激勵、晉升崗位激勵、精神激勵；探索引入和推廣股權、期權等激勵手段，優化和改善員工分配結構，提升中長期激勵佔比。在今年4月16日至17日中國銀保監會召開的中小銀行及保險公司公司治理培訓座談會上，中原銀行建議，儘快出臺商業銀行股權激勵指引，完善商業銀行激勵機制，支持高管團隊股權激勵，利用市場化手段加強對企業管理層和核心團隊的激勵效果，促進銀行吸引、留住人才。
第二，完善晉升通道，為員工搭建廣闊的職業平臺和發展通道。優化崗位體系，加強專業序列建設，多渠道選拔使用人才，統籌推進經營管理、專業技術和操作技能三支隊伍的建設，為員工提供各類明晰的上升通道。同時，根據崗位職責賦予經營管理人員合理的業務權限，創新高層次人才參與經營管理的方式，加大高層級專業技術人才選拔，使高學歷、高價值、高績效的專業人才能夠得到合理激勵。比如，中信銀行將原來4個專業技術序列層級拓展為9個層級，打通了經營管理、專業技術、技能操作序列之間相互轉換的渠道，延展了員工的向上發展空間。
第三，建立多維度績效考核體系，擯棄短期化考核傾向。績效考核體系應平衡計分、合理計量考核指標值，從內部流程、財務效益、外部客戶和發展能力等維度進行全方位考核。考核指標既要關注當期業績，也要著眼中長期發展；既要關注經營效益，也要注重資產質量、客戶滿意度、戰略客戶開發率、客戶保留率等非財務指標；對各類考核指標分值進行科學設置，改善考核辦法和標準，完善考核體系。此外，建立相應的考核配套制度，制訂績效管理的總流程和具體考評程序，加強長效激勵機制建設。比如，民生銀行採用崗位績效目標和綜合發展目標相結合的考核模式，既體現對時間、數量、成本、質量等方面的工作要求，也體現對工作態度和工作能力的要求。
第四，健全員工培訓機制，加強專業人才儲備。員工培訓應立足本行轉型發展的方向和需要，有針對性地培訓員工工作所需的技能，使員工的能力能夠更好地與工作要求相匹配。一是改變培訓模式。以根據培訓人員和工作的需要來進行因材施教為原則，培養專業性的培訓師隊伍，開展核心員工輪崗培訓計劃；通過觀察調研來設計與員工需求相符合的培訓方案，培訓中積極採用多媒體手段和特色化的培訓工具。二是完善培訓內容。將業務知識的普及和員工綜合素質的提升並重，著重加強對員工的創新意識和創新能力的培養。三是落實培訓計劃。改變之前主要培訓中高層管理者的方式，加大針對專業技術崗位的員工和入行不久的優秀員工的培訓力度。比如，平安銀行通過平安大學結合員工專業需求設置不同的金融銀行課程，將教育培訓與員工專業相結合，提升員工的專業能力。
第五，構建核心員工流失管理系統。核心員工主要包括高級管理層、業務骨幹等，是商業銀行最大的財富，也是同業機構和創新金融機構競相招募的對象。商業銀行應根據全行戰略規劃梳理關鍵崗位需求，盤點核心人才，構建核心員工流失管理系統，實時瞭解核心員工離職動態和銀行業的最新變化，制定並實施核心員工的培養與保留計劃，對核心員工在培訓培養、晉升發展等方面實施傾斜政策，保障核心員工隊伍的穩定性。針對核心員工離職的具體原因，制定出相應的協商解決方案，在保證本行總體利益和績效目標的前提下，儘可能滿足核心員工的條件和要求，藉此挽留核心員工。比如，中國民生銀行按照“鳳凰計劃”要求，設計了核心人才測評機制，引導人才實現“優才優崗優配”。
第六，強化崗位勝任力考核，建立市場化退出機制。商業銀行特別是大型商業銀行的組織結構和管理體系過於穩定，長期存在著員工“能進不能出”的問題，部分不適崗人員無法通過競爭實現自然出清，人員冗餘、人浮於事等問題在較大程度上制約了運營效率。因此，商業銀行應進一步強化崗位勝任力考核，對員工的綜合能力、專業素質及職位匹配度進行綜合評估。暢通員工特別是中高級管理人員的退出通道，建立市場化退出機制，通過優勝劣汰有序流動。對於考評不稱職的員工，可通過提前解聘或不再聘任等市場化方式退出，以提升員工質量。比如，招商銀行在同業中率先推出了“六能”機制（人員能進能出、幹部能上能下、待遇能高能低），打破了“鐵飯碗、鐵工資和鐵交椅”，激發了幹部員工的進取精神。
此外，受工作崗位和工作內容的限制，銀行員工在理論知識、實踐經驗、業務能力等方面都有不同程度的欠缺。比如，總部員工相對來說理論知識豐富，但實踐經驗缺乏；而中後臺部門不貼近市場，對行業發展也缺乏直觀的認識。建立總部員工與分支行、前臺部門與中後臺部門的雙向交流的常態化、制度化機制，積極開展崗位輪換工作，有利於盤活全行的人才資源，儲備綜合性、複合型骨幹人才，也有利於員工進一步彌補業務短板，在一定程度上促進職業發展。
加快業務轉型，優化員工結構
商業銀行業務轉型是個系統化的過程，從網點定位到客戶服務,從產品創新到經營管理，都需要轉型升級。員工是最重要的驅動因素之一,商業銀行轉型的成功與否,在很大程度上取決於員工的工作“動力”和“能力”。隨著新業務的迅速發展，對創新型、跨界化、國際化等高素質轉型人才的需求日益增加，商業銀行普遍面臨著人員隊伍的結構和質量與業務發展不匹配的難題。
總體來看，商業銀行轉型主要圍繞綜合化、國際化、輕型化、數字化這四個方向展開。轉型過程伴隨著員工結構的調整，通過新業態、新模式和新產品的培育創造一些新的崗位，但也對員工專業能力和業務水平提出了新的更高的要求。《2017中國銀行家調查報告》指出，隨著銀行業務轉型的加快，員工的結構優化將向重專業、重服務、輕操作的方向發展。商業銀行應立足業務轉型發展和員工職業發展的需求，通過加強員工在職培訓、提升員工專業能力，優化員工結構。
一是綜合化。隨著金融自由化進程的深化，金融產品與服務的創新層出不窮，銀行、證券、保險等業務交叉滲透，打破了各金融業務之間的邊界，綜合化經營逐步成為金融業的主流發展方向。橫跨銀行、證券、保險、基金等領域，為客戶提供一站式綜合金融服務將成為銀行業轉型發展的重要方向。一方面，為適應綜合化經營的需要，應加強領軍型管理人才的儲備和培養；另一方面，在內部培養熟悉證券、保險、基金等業務的複合型專業人才，加快佈局相關業務領域。
二是國際化。國際化是對接國家重大戰略、增強服務實體經濟能力的必然結果，也是商業銀行特別是大中型商業銀行適應金融業深化開放、實現戰略轉型及應對國際競爭的內在要求。我國商業銀行在對接“一帶一路”建設、助力企業“走出去”，以及推動自身國際化佈局和海外業務拓展的過程中，需要加快儲備海外業務人才，搭建國際團隊。建立國際化人才庫，持續強化相關人員的綜合業務培訓，打造專業國際化團隊；建立與國際化業務發展相匹配的薪酬機制和晉升通道，鼓勵境內優秀員工赴海外分支機構工作。
三是輕型化。輕型化的本質是以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現更高效的發展和更豐厚的價值回報。從輕資產的角度來說，一方面是業務條線轉型，將信貸等重型資源更大程度上向零售傾斜。圍繞零售業務“智能化、專業化、客戶化”的發展方向，從招聘、培養、使用、激勵等方面構建零售人才戰略體系。另一方面是信貸結構優化，信貸結構從化工、製造業等傳統產業轉向高新技術、現代服務業、戰略型新興產業等，而且綠色金融、農村金融等也是國家積極推動的領域，需要有針對性地引進具有相關產業背景的專業人才，打造專業化團隊。
四是數字化。金融服務與大數據、雲計算、人工智能等信息技術的深度融合，推動商業銀行對傳統的IT架構和組織運行體系進行改造。數據成為銀行的戰略性資產，對客戶營銷、產品創新、績效考核和風險管理等方面的支撐和保障作用日益突出。商業銀行紛紛加快數字化轉型，推進全流程全覆蓋的信息化管理，逐步向智慧銀行過渡，對於同時掌握金融業務知識和互聯網技術的金融科技複合型人才的需求加大。根據普華永道發佈的《2017全球金融高科技調查中國概要》，我國有71%的金融機構受訪者認為招聘人才比較困難。全球招聘顧問公司Michael Page的《2017中國薪資和就業報告》顯示，目前我國金融科技人才總缺口達150萬。成立金融科技子公司已成為商業銀行利用市場化機制推動金融科技研發和場景應用落地的重要選擇，其市場化的薪酬激勵機制有利於吸引和留住人才，未來可在職級晉升、員工持股、創投孵化平臺設立等方面加快探索的步伐。
此外，商業銀行網點建設的思路將從數量擴張轉為佈局優化，通過智能化轉型提升運營效率和營銷服務能力，網點員工的綜合化、營銷化轉型也更具現實重要性和緊迫性。具體來看，櫃麵人員將由僅從事單一對公或對私業務轉變為既辦理對公又辦理對私業務的綜合人員，櫃面員工轉崗到營銷崗位也將是主要方向；網點客戶經理將由只單純營銷對私或對公客戶，轉變為對公對私客戶聯動、綜合營銷。
作者單位：恆豐銀行研究院
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