前言：

最近在得到大學上課，有個朋友問我什麼是供應鏈。我回答，“就是把A商品從生產廠房轉移到零售門店的中間環節，簡單理解，就是搬運工。”

可能這樣的回答，他並不滿意，或另有深意。他繼續問到，“你說的這個搬運工，就是中間商吧。對了，現在都在說去中間化，你們行業的中間商還有前途嗎？”

“呃，怎麼會沒有前途。中間商可不是左手進右手出的二道販子，中間商的價值並非外人所想得那麼簡單。”

經過近幾年的“鬥爭”，傳統的線下市場不可能被線上電商取代，如今已經正成為各領域的共識。

零售端不可取代，那經銷商群體呢？這個表面看起來只是做了商品搬運工的活，到底能不能被取代？它的價值點到底在哪裡？

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搬運工的價值到底在哪裡？

根據康師傅控股最新的2018年財報顯示，康師傅擁有28415個經銷商。這些經銷商分佈全國各地，按全國333個地級行政區劃分，平均1個地級行政區有85個經銷商；按全國2845個縣級行政區劃分，平均1個縣級行政區有9個經銷商。

雖然一個區域的經銷商數量，跟當地的人口密度、人口面積以及經濟水平有關，呈現不均勻分佈，但總體而言，康師傅通過大量的本地經銷商將商品分銷到各個終端小店。

中國的傳統流通小店約有650萬家，再加上餐飲門店（也是飲品的終端售點）以及各類特通渠道和連鎖型門店等，合計約在1700萬家。這麼多小店，任何一個品牌商都不可能憑一己之力觸達小店，必須要藉助社會化的力量，共同分工協作。

以上是現實的環境，要求品牌商必須這麼做。迴歸到商業系統的底層，任何一個商業行為都有3個要素：信息流、資金流和物流。結合快消品行業，我們一個一個拆解來看，看看這些所謂的“中間商”到底能不能被取代？

中間商作為搬運工，最直接能體現的價值便是物流。在經典書籍《市場營銷》中闡述“渠道成員如何增加價值”中提到，分銷商（中間商）的存在，實際上是減少了物流搬運次數，提高了整體供應鏈的效率。

如上圖所述，如果品牌商（生產者即品牌商）直接觸達消費者（或零售門店），交易搬運的次數是3*3=9次，商品上下搬運9次，意味著需要花9次成本，而因為有中間商（即經銷商）的存在，商品上下搬運只需要6次。

從頻次看，顯而易見，中間商的存在是降低成本提高效率的。當然，不僅如此，經銷商在物流層面，還具備著“蓄水池”功能。

新經銷創始人趙波先生曾解釋過，大部分的快消品都存在著淡旺季，尤其是食品飲料酒水品類。需求端有淡旺季，就意味著有波峰波谷，但這件事對生產端來說，並不是一件好事。因為上游品牌商工廠的生產線產能是相對恆定的。

以農夫山泉為例，農夫山泉1條水生產線，常規運轉產能72000箱。夏天是旺季，冬天是淡季，如果以需求為導向，冬天基本要關閉部分生產線，而夏天則要增加部分生產線。

關閉生產線，意味著生產設備的閒置和浪費，閒置背後便是成本。所以業內普遍的做法是，以綜合銷量配置對應生產線的數量，再相對平均的分配到每個月中。

但此時，冬季生產那麼多的商品，同時倉庫面積也是有限的，不可能囤那麼多的貨放自己倉庫中。這時，最佳的辦法是充分利用各地經銷商的倉庫，讓中間商幫助品牌商解決倉庫問題。

庫存的轉移，能有效平衡恆定產能與波動需求的一一匹配，所以經銷商的倉庫實際上是一個“蓄水池”，平衡商品的時間和空間，實現供需之間的高效匹配。

所以我們能看到，飲料企業每年的常規動作是，1-2月份銷售部往經銷商壓貨，2-3月份經銷商往批發商壓貨，3-4月份往零售門店壓貨。

2. 搬運工—資金流的價值

作為生產企業除了有經營成本外，他也需要支付上游各類供應商的資金，一條生產線一旦運轉，各項成本都出來了。因此，商品庫存在轉移，同時也帶來了資金的週轉效率提升。先款後貨，經銷商集資，為品牌商支付上游供應商和自身經營所需成本。

所以，供需在時間上的不匹配，能夠通過經銷商來進行調節。“消費者渴的時候，你需要賣我的貨；不渴的時候，我難道不活了嗎？我得活著，而活著的方法，只有靠中間商調節，這才是最優解。”

因此，單純的B2B平臺商，根本無法有效解決供需不匹配背後的資金墊付問題。可能這裡會有疑惑，平臺來調節支付行不行？但你要知道，快消品是萬億級的市場體量，即使平臺可以連接到百萬家小店，但也不可能先款後貨，完全“吃掉”品牌商價值萬億的商品。

無法提供資金墊付的職能，品牌商我自然不可能將商品完全交給B2B平臺商。

因此，我們看到現有的B2B平臺，要麼是另一種形式經銷商（入駐平臺服務商）提供資金支持；要麼是以超長賬期，拆借資金的形式，調節平臺內不同品類、不同企業的資金週轉，以提高資金的使用效率。且我不說這樣的方式是否可行，從商業行為來看，平臺商的本質還是經銷商的角色。

3. 搬運工—信息流的價值

在說信息流之前，先簡單舉一個例子便於理解“信息流”。有兩家超市，一家是傳統食雜小超市，一家是7-11便利店，兩家門店在最顯眼的位置都擺放著一瓶不知名的飲料，試問這瓶飲料被售出的概率哪家最大？

答案毋庸置疑，7-11便利店。為什麼？因為7-11是知名連鎖便利店，知名連鎖門店，我相信這款不知名飲料應該不太差。這就是信息流帶來的價值。因此，本質上說信息流是解決“認知和信任”的問題。

回到中間環節，這瓶不知名的飲料會從哪裡來，經銷商供應。小店老闆願意選擇這款新品銷售，而非其他新品飲料，利益驅使是部分原因，而經銷商和經銷商下面的業務員，是關鍵因素，過往頻繁的合作和服務，讓門店信任經銷商和業務員。

這種信任關係不僅僅是對產品（非知名品牌）品質的信任，更是對後續產品賣出和售後服務的信任，信任的背後更是一系列做貨架陳列，物料海報，推廣活動等圍繞著動銷，消費者體驗的動作。

因此，一款非知名商品的分銷，經銷商在解決認知和信任的信息流搬運上，有著巨大的價值。非知名商品在未到知名品牌階段，要想分銷到門店，只有藉助經銷商自身在終端門店積累的信任背書才能完成這樣的工作。

當然，對知名品牌來說，不同企業有不同的做法，以康師傅、可口可樂為代表的品牌商，自己承擔信息流的職能，以直營的形式讓自己的一線業代去做市場；另外，以伊利、金龍魚為代表的品牌商，通過輔導、賦能的形式，讓經銷商承擔信息流的職能，甚至培訓經銷商的業務員做市場。

但近年來，一個有趣的現象，2014年前後農夫山泉開始進行渠道變革，將原有直營的業務代表轉為經銷商的專屬或合屬業代，讓經銷商做市場。據瞭解，雪花啤酒、統一也正逐步嘗試讓經銷商除了承擔物流和資金流之外增加信息流職能。

為何出現這樣的轉變，究其原因，互聯網帶來了市場的快速變化，尤其是消費場景的變化，過去單一且固定的零售門店，如今正在變得多元；同時，消費本身的需求也開始日益多樣化，過去單一的解渴剛性需求，加了一層被認可、被尊重、被理解、被喜歡的感性需求。

多場景，多需求，消費環境變得日益複雜。事實上，整體市場的變化，正要求著品牌商必須將“信息流”交還給經銷商，讓經銷商根據本地特性重新挖掘增量，整合本地化流量做銷售推廣。過去的流量場景是固定的，而現在的流量場景縱橫交錯，經銷商信息的整合效率將遠遠高於品牌商。

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中間商的核心價值在於“效率”

一件商品除了有生產成本外，還有物流成本，分銷成本，展示成本，品牌成本等等，對於一瓶飲料來說，生產成本遠遠低於其他成本。而在人們的認知中，只承認商品的生產成本。

事實上，上述的成本項目，品牌商自己都可以做。但坦率地說，如果全部自己做，成本遠高於本地經銷商。因此，中間商的核心價值在於，在同等成本的情況下，提高效率；在同等效率的情況下，降低成本。

當然，這樣的“高效率”正又一次被重構，這也是這兩年經銷商被唱衰，被叫囂著會消失的關鍵原因。

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消失的不是“中間商”角色

承認中間商的價值，但並不是代表中間商不需要改變。改變的原因是，外部互聯網工具的應用，中間商與中間商之間，物流、資金流和信息流，再整合再分工，進一步提升效率指數；內部中間商自身無法在效率與成本之間無法達到有效平衡，導致經營的不善，利潤稀薄，無力支撐經營。

如上圖，中間商1.2.3，過去分別代理休食類目的不同品牌產品，中間商2通過整合，比如兼併收購中間商1.3，抑或從上游品牌商獲得代理權的形式，成為一個品類的中間商，經營的效率得到再一次的提升。

因此，消失的不是“中間商”角色，而是中間商數量的減少，體量的增加，效率的提高。除此之外，“三流”之間的重組和整合也是另外一種形式。如下圖，中間商的數量在增加，但綜合的效率仍是在增加。

這樣的事有沒有誰在做？有的。據瞭解，百威啤酒正在某地試點，將地方8個經銷商的物流剝離，交由第三方承擔物流職能，經銷商聚焦在資金流和信息流。

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中間商不會消失，反而越來越重要

在“三流”中，物流的整合將會逐步整合，向著集約化方向推進，承擔物流的中間商將會越來越少，越來越大，而對品牌商來說，也會越來越重要。

信息流方面，前文說到，消費場景和消費需求的變化，零售終端正在日益的碎片化、複雜化，品牌商不太可能通過直營的形式，承擔對零售終端的信息流工作，而中間商憑藉著本地化市場的掌握，可以組織人員進行高效的溝通，以解決認知和信任問題。同樣，在這個過程中，中間商對品牌商來說，只會越來越重要。

趙波總說，中間商不會消失，但市場快速的迭代，要求中間商必須清晰地認識到自己，到底承擔著什麼樣的職能，職能越清晰，對應職能的專業和勢能越強，在供應鏈中越重要！

因此，中間商不死，只是承擔的職能會發生變化！

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