編者按：作為一種全新的營銷方式，社交分享或許在短期內相較傳統渠道更具有優勢。但長遠來看，一旦所有的玩家都參與進來，“社交”的神奇效果恐怕會消失殆盡，尤其是當用戶純粹是為了利益而分享、推薦商品的時候。而如果想押注會員制，則還需要更多創新。

文 / 劉睿

近日，雲集向SEC提交IPO招股書。招股書顯示，雲集總收入從2016年的12.8億元上升至130.2億元，年複合增速318.3%。這家年輕的公司尚未盈利，過去三年運營利潤分別為-4705.7萬元、-1.1億元、-9940.3萬；歸屬股東淨利潤-1億元、-17.3億元、-23.1億元。

雲集對自己的定位是“會員制的社交電商平臺”。“社交電商”和“會員制”均是近年行業裡的熱門詞彙。

社交電商是依託人際關係，通過分享和裂變實現低成本獲客。在拼多多成功崛起之後，京東、蘇寧、阿里、網易等公司也都推出了自己的拼團項目。

會員制即客戶支付會員費後獲取相應權益。商家以此培養用戶忠誠度，強化客戶黏性。京東在2016年首次推出Plus會員，隨後唯品會的Vip會員、蘇寧的Super會員、阿里巴巴的88會員也先後登場。

無論是社交電商還是會員制，兩者走紅的背後邏輯是一樣的。線上人口紅利日漸消退，獲客成本高漲。在這一大環境下，電商平臺應對的方式主要有三種，尋找低成本獲取新客的渠道（社交電商）、進一步挖掘老客的價值（會員制）以及切入線下（新零售）。

雲集目前尚未在線下佈局，本文的重點將放在社交電商和會員制上。通過對其招股書中幾項關鍵指標的分析和對比，我們可以一窺社交電商和會員制是否真的在降低獲客成本和提升客戶質量上有奇效。

社 交 獲 客 或 許 沒 有 那 麼 神 奇

首先來看一下雲集的營銷費用。2016-2018年，雲集營銷費用分別為1.38億元、7.07億元和9.55億元，佔總營收的比重分別為10.7%、11.0%和7.3%。

我們用2018年的數據和同行進行比較，可以看到雲集的營銷費率高於唯品會的3.8%和京東的4.2%，但又遠低於拼多多的102.5%。拼多多屬於平臺模式，這點不同於另外三家。另外他們也確實是目前增長最快的電商，所以營銷費率明顯高於其他三家並不奇怪。

就雲集而言，他們目前處在早期擴張階段，而唯品會、京東均有10年左右歷史，營銷費率更高非常正常。我們不能因此簡單地認為他們的獲客難度更大。

再從另外一個維度來看雲集獲客成本的難易度。用行業較為常見的公式計算雲集在2018年的獲客成本，即2018年的營銷費用÷2018年的淨增用戶。結果如下：

正如我此前在 拼多多18Q4：營收超預期，市場不買賬 裡談到的，這個公式有其侷限性，因為不能反應存量用戶的活躍度。但由於雲集本身是新公司，存量用戶並不多，以新用戶為主，所以在這裡該公式的參考價值可能更大一些。

可以看到，相較於唯品會和京東這兩家老牌電商，雲集和拼多多這兩家年輕的社交電商的獲客優勢非常明顯。這是否可以認為通過社交方式確實可以降低獲客成本？

我個人的觀點是否定的。拼多多這一家公司的崛起並不能證明社交在獲客上的優勢，因為拼多多很可能只是一個特例。

當各大電商公司都在傳統渠道（比如電視臺、門戶網站）大打廣告的時候，傳統渠道的廣告費用自然水漲船高。此時分享、拼團等創新的營銷方式就體現出了優勢。用戶願意分享的一個很重要原因是利益，比如折扣或者現金返利。所以，本質上社交獲客其實就是把原來要給電視臺、門戶網站的廣告費給了用戶，讓他們幫忙去做營銷。但如果行業裡所有的玩家都開始這麼做了，那又該怎麼辦？各大平臺恐怕也只能加大折扣或者返現力度，以吸引用戶更多地分享自己的商品。這時候就又陷入了惡性競爭。

一直以來，基於人際關係，口口相傳的推廣方式被認為是最理想的營銷手段。但今天的所謂“社交獲客”其實已經脫離了這一本質。多數用戶不是在使用過商品後，出於對商品的喜愛而自發推薦的；他們更多是在購買商品前，由於利於驅動而產生分享、拼團等行為。以拼多多為例，其APP裡的拼團基本都是陌生人在拼，根本不存在所謂“基於對熟人的信任”這些理想中的要素。所以當各大電商都陸續推出拼團模式後，拼多多的獲客難度也開始加大——4季度他們的單客獲取成本達到182.5元。

回過頭來講雲集，其社交屬性主要體現在用戶購買398元的禮包後可以升級為會員，當會員成功推薦雲集平臺上的商品後，他們將獲得獎勵。由於此前因傳銷遭遇958萬的罰款，雲集現在的獎勵已經不再涉及現金或物質激勵，而是以平臺上的購物代金券取代。

這套玩法和拼團類似，本身沒有涉及到更高的技術或者門檻，如果未來效果不錯，相信又會吸引一大幫巨頭進入。

總的來說，作為一種全新的營銷方式，社交分享或許在短期內相較傳統渠道更具有優勢。但長遠來看，一旦所有的玩家都參與進來，“社交”的神奇效果恐怕會消失殆盡，尤其是當用戶純粹是為了利益而分享、推薦商品的時候。

會 員 質 量 尚 佳 但 未 來 危 機 重 重

會員制是雲集身上的另一個標籤。2018年，雲集會員收入15.52億元，佔總收入的11.9%。亞馬遜同期的訂閱收入佔總收入的比例為6.1%。

簡單介紹下雲集的會員制度。普通用戶在購買1個價值398元的禮包後就可以成為會員，除了禮包外，會員還可以在“雲集VIP”APP上獲得專屬的商品折扣價（非會員只能使用“雲集”APP）、推薦其他會員成功後獲得雲幣，雲幣可以用作雲集平臺上的購物抵扣券。

2018年，雲集交易會員（transacting members）610萬，佔總買家的26.3%。交易會員和一般電商平臺的活躍用戶不完全相同。它的定義是在給定的時間內（比如一年），向他人成功推薦過至少一件商品或者自己在平臺上購買過至少一件商品的用戶。

國內目前只有京東披露過會員人數，18Q3京東Plus會員達到1000萬，當時他們的活躍用戶總數為3.052億。Plus會員佔比為3.3%。

不過，需要注意的是雲集的會員是終生制，不存在會員流失的情況，而Plus會員則需要每年續費。所以，我們不能簡單地認為京東做的不如雲集。顯然這種商業模式並非長久之計，雲集目前也在計劃將會員制度改為訂閱制。因此，他們在未來很有可能遭遇會員大量流失的情況。

會員制的目的就是通過收取預付款，刺激用戶更多的消費，因此會員的消費能力往往大於非會員。根據Consumer Intelligence Research Partners的研究，截至2018年12月31日，亞馬遜62%的美國用戶為Prime會員用戶。Prime美國會員每年在亞馬遜的消費金額為1400美元，非會員僅僅為600美元。

雲集和亞馬遜的情況類似。2018年，64.7%的交易會員成功向他人推薦了雲集平臺上的商品；交易會員貢獻了66.4%的GMV（150.73億元）；交易會員的復購率達到93.6%。

計算後，我們得出2018年雲集會員人均交易金額2470.95元，是非會員446.04元的5.5倍。和同行比較（阿里巴巴為2018財年數據，截至到18年3月底），雲集交易會員的消費能力和唯品會相當，遠高於拼多多，當然和京東、阿里比起來還有很大差距。

未來雲集如果想拓展更多會員恐怕並不簡單。亞馬遜用戶購買Prime會員最大動力來自於免費兩日達配送和數量眾多的會員專享折扣價商品。不過這兩點完全無法在中國複製。廉價的勞動力推動中國快遞業飛速發展，免費兩日送達在國內早已是最基礎的配送要求。同時，高度激勵的競爭環境讓各種促銷從年頭一直持續到年尾，消費者很容易獲得比會員折扣價更低的優惠。未來雲集等眾多電商企業勢必要在會員制方面做出創新。

能否玩出新花樣是雲集接下來的挑戰，而一旦真的創造出全新的會員模式，他們又或將面臨來自巨頭的侵入