【老潘說】現在房企不是要不要高週轉的問題，而是如何做好高週轉的問題。
1，必須聲明一點，所謂的房企追求高利潤率，其實不是單純追求項目的銷售淨利潤率更高，而是自有資金的收益率高，後者是核心所在。
2，今天房企都追求ROE，也在死磕高週轉，但這兩個是正相關關係，而且目前房企ROE核心是通過高週轉這個指標。原因很簡單，即淨資產收益率ROE=銷售淨利率×總資產週轉率×權益乘數。在當下房地產背景下，限價和高地價讓房企很難追求單一項目的銷售淨利潤率，這個指標提高難度實在太高，其次，權益乘數即提升槓桿，現在2018年不是你想不想升槓桿的問題，而是國家就不讓你加槓桿……這就相當於ROE三大開關被鎖死了2個，房企要提升ROE，唯有提升總資產週轉率，通俗的說，叫極致高週轉。
3，很多媒體在抨擊高週轉，核心是品質擔憂和速度太快的擔憂，其實這裡有2個誤區。其一，房企所謂的高週轉，核心是現金流回正這個時間段的高週轉，其實現金流回正後的時間可以做高品質，而之前很多時候才打地基，正負0，還沒到建房子階段，所以高品質與高週轉不矛盾。其二，高週轉速度快，其實不是亂快，不是極限的壓制，而是很多串行改為並行，是工作前置，是團隊前置，是業務前置……即不是工作的本身偷斤少量，也不是過於死磕一個環節，整體而言，房地產整個經營與管理還粗放著了。
4，現在房企都不太信任三四線，只適合割韭菜，但怎麼做了？核心是天下武功唯快不破，高週轉就讓企業跑得快，可以在風險來臨之前（比如市場變了，新政策要來了）就出貨了，可以讓企業經營整體更安全。
5，高週轉，不是一廂情願，不僅僅是態度，更核心還是一種能力，而且是一種系統能力，是有關產品、設計、運營、成本、營銷、財務、公司文化、獎懲制度等綜合的體系能力。單靠一個部門，單靠運營是跑不出極致的高週轉的
具體高週轉怎麼做？今天老潘推薦賽普諮詢的這篇乾貨文章，分享給地產中高管。希望對大家有啟發！
文|賽普大運營團隊、賽普諮詢
何為高週轉？——假若投入一次賺10%，一年週轉10次的話，年回報就是100%，這就是“高週轉”。高週轉被稱作是生意的財務邊界，那麼地產行業的“高週轉”如何“四兩撥千斤”？
地產作為資金密集型行業，其規模及利潤與現金流密切相關，而備受推崇的“高週轉”，產生了自有資金和銷售額之間的梯度關係，起到了“四兩撥千斤”的作用。
以某項目一期為例，項目建築面積18萬㎡，銷售額（含稅）11億元，資金峰值4個億，淨利潤率10%，淨利潤1億元。如下圖，項目自身現金流貢獻可以為企業提供規模槓桿，實現利潤倍增。
我們可以再做個假設
如果項目地貨比（土地價值和能夠提供的貨值之間的比例）為1:5，項目淨利潤率為10%，一年可實現2次週轉：原始投入1億，當年可實現總貨值10億，淨利潤1億；項目預售資金的50%再投入到新項目，循環兩年，可實現62.5億的規模和6.25億的利潤。當然，地貨比可能因城市而有所不同，但槓桿效應是可以在各級城市彰顯的。
那麼，如此大的槓桿效應是如何產生的呢？
地產行業現金流的核心邏輯是怎樣的？
現金流回正有哪些管理要點？
在投資、運營和激勵上該如何促進現金流管理，以達到項目的經營目標？
這些都是非常實戰和重要的問題
part 1 “高週轉”何以成為救命良方？
目前房地產行業的資金情況和企業發展現狀，為高週轉創造了土壤。
2018年是房企資金形勢極為緊張的一年。
在“房住不炒”、“租購併舉”的總基調下，2017年累計出臺了250多次調控政策，而金融去槓桿化給房企帶來新一輪資金壓力。
資金壓力首先體現在房企主要融資渠道——銀行開發貸上， 2018年開發貸的比例比往年有所降低，銀行沒有額度，資金形勢緊張。與此同時，地產公司債務2018年也開始進入到期、回售的高峰階段。據不完全統計，2018年房企到期債務（含回售權）約為5000億元，是2017年總償還量的3倍。2018年和2019年將是債務的集中兌付期。
天下武功，唯快不破。開發越快佔用資金的成本就越低，這個大家都懂。而高週轉除了提高資金的利用率，還有多重考量：
一是抵抗風險。 當整體市場存在較多不確定性時，房子肯定是賣得越快越好。以三四線城市為例，近兩年棚改貨幣化驅動了本輪三四線樓市熱銷，而按住建部披露的2012年底4200萬套棚改存量計算，2018-2021年將是棚改的最後紅利期。加速奔跑方能避險。
二是利潤更高。例如一年做一個項目利潤率15%，那如果能做兩個利潤率8%的高週轉項目，加之資金流轉、成本下降，賺的還更多。
三是規模效應。比如一年做10個項目，通過高週轉可以做100多個項目，規模成長肯定更快，隨之而來的資金、人力、技術、供應商等的聚合效應會更大。此外，土地招拍掛市場看企業資質、規模、排名的趨勢也在強化，沒有規模的企業，未來拿地將更為艱難。
因此，從當前的形勢來看，房企高週轉模式有現實的意義。與此同時，許多業內人士也認為“高週轉”模式是當前房地產業的普遍選擇。例如：
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萬科最新要求“5946”，拿地後5個月開工、9個月開盤、首推貨量40%、開盤後當月去化率60%。
碧桂園的“456”模式，要求原則上所有三四五線城市新獲取項目，均需4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再週轉。而其4月份所發文件中的“035”，數字“0”代指快速開工，“35”代指35天內展示區開放。
恆大推進6個月開盤，首開去化率至少60%以上。
△ 2013~2017年TOP5房企存貨週轉率與總資產週轉率
part 2 現金流如何推動規模及利潤擴張？
1，資金需求量越大、現金流佔用越久，資金壓力越大
房地產開發的本質是金融產品和服務，而地產行業特有的預售制決定了其經營模式與其他行業差別較大。房企尤其是中小房企在做投資的時候，無論在定位還是操盤上的大原則，就是堅持流動性覆蓋安全性，安全性大於盈利性。
拿地、開發產生資金需求，而預售回款帶來現金流貢獻，可用於新項目的投資。
其中，資金需求量越大、資金需求時間越長、現金流回正越晚，資金壓力越大。
2，現金流貢獻量越大、回正時間越早，對規模及利潤擴張的幫助越大
現金流貢獻也可從兩個方面來看，現金流貢獻的量越大，現金流回正時間越早，可更多、更快地用於新項目的投資，對於規模及利潤的擴張幫助越大。
因此，資金緊張，就沒有資格慢，一旦快起來，就能增加投資機會、分散市場風險、降低投資峰值、熨平現金流峰谷、降低資金鍊斷裂風險。
part 3 如何加速現金流回正？
地產現金流管理的核心為現金流回正。
現金流回正包含時間因素和規模因素，時間因素主要受開工、開盤時間的影響，規模因素即累計回款規模快速覆蓋累計投資規模。
1，縮短時間:早起跑、串改並、控週期
現金流回正時間主要受開工、開盤時間的影響，開工、開盤越早，現金流回正時間越早。可以通過“早起跑”、“串改並”、“控週期”等方法加快開工、開盤，提高項目週轉效率。
一是“早起跑”，常見如拿地前完成定位、概念版方案，土方提前施工，總包提前進場，展示區設計單獨立項，等等。
例如碧桂園在拿地前就進行各專業聯動，做好定位策劃前置、規劃設計前置，提前開展招標、臨設先行、投資測算分析等。
其中，以其規劃設計前置的要求為例，包括經批准的包括板房、核心景觀等在內的展示區紅線不得擅自更改，在臨近城市道路且能馬上動工的地方安排銷售展示區，依據“去化率＞利潤率＞容積率”的原則選擇產品，提高地面停車比例的同時減少地下停車位，所有戶型都設置樣板房並控制規劃戶型的數量，在城市道路邊緣受噪聲影響禁設置戶型較大、別墅產品等高總價產品，在地價不高、樓面價不敏感項目，宜設置多層洋房，等等。同時，招標、報建等也有明確的前置要求。二是“串改並”，常見如設計節點並行設計，方案階段即確定施工圖單位，取得方案設計審查意見通知書後並行進行樁基施工圖設計，工程節點並行，土方施工、展示區施工穿插進行。
三是“控週期”，常見如嚴控土方、樁基施工週期，展示區施工工期及主體結構施工工期。
2，減少佔用：控制地價、加快回款、外部墊資
現金流回正即累計回款大於累計投資，累計投資的最大值為資金峰值，因此累計回款必須大於資金峰值。由於峰值到回正之間有時間差，過程中有支出，累計回款需比峰值更大。
也就是說，累計回款要大於累計投入與過程中產生的其他支出之和。
常見影響現金流回正規模的因素包括地價、生產與銷售計劃、成本支付計劃等。
首先，地價越高，資金峰值越高，需要的回款越多，現金流回正越慢。即地貨比越高，現金流回正越慢。因此，要提高土地的年度轉化率，就不能拿太大的地，否則很難做到當年就能全部賣掉變現。例如，有些企業會盡量選擇不大於15萬㎡的地塊，而有些中小企業，會儲備較少的土地，並做到快速拿地、快速開發、快速清盤。而為了保證地貨比，也決定了某些企業會更傾向於選擇三四線城市下沉，當然，前提是該城市具備快速去化的條件。
其次，關注首開推貨量、首開產品、首開去化率，加快生產與銷售計劃。首開推貨量要求實現現金流回正的貨量比率>資金峰值比例，即：首開推貨量比率×去化率>資金峰值比例；首開產品儘可能以現金流型產品為主；把握好首開去化率，避免首開供銷比過大，從而加大資金峰值、延遲現金流回正。
再次，開盤前減少成本支付，可以降低資金峰值，進而加快現金流回正。例如開盤前可以通過承兌匯票等實現墊資，降低資金峰值，加快現金流回正。
part 4 各業務線在現金流管理中如何起作用？
現金流管理需要一整套完整體系，在各業務條線的具體工作中貫徹實施，以達到項目的經營目標。
1，投資：明確項目經營定位，高週轉擴規模，慢週轉增溢價
不同經營定位的項目有不同的經營模式和經營目標，也會有不同的現金流管理要求，因此需要首先明確項目的經營定位。
一方面，不同的經營模式，有不同的管理方向。注重現金流，則快開快售快週轉；注重利潤，則精細打磨提升溢價。如下圖所示：
另一方面，不同的經營模式，有不同的現金流曲線。快週轉是最基本的投資邏輯，如果更為追求溢價，則需要具備一定的條件，比如資金成本低、週期足夠長，那麼地價上漲的行情可以覆蓋掉慢週轉的成本，實現穿越週期的運作。如下圖所示：
這也是為什麼碧桂園的楊主席會要求“提前每一天”，要求“項目總對項目每天的利息、費用和效益等了然於胸”。
2，運營：不同經營定位的項目，計劃、去化、回款標準要差異化
針對不同經營定位的項目，需要差異化的運營標準，包括計劃標準、去化標準、回款標準等，如前述碧桂園的“456”、萬科的“5986”。同時，項目運行過程中，需要對現金流進行動態的監控，對計劃的改變、銷售的改變帶來的現金流的變化進行跟蹤和分析。具體可以通過經營會議、經營月報來實現現金流的監控。
通過運營決策會議體系，保障各專業線下充分交圈，支撐業務管控運作。
同時，建立基於現金流為核心與關鍵指標的跟蹤月報，通過運營月報實現動態經營管理。
3，激勵：過程激勵+結果激勵，加速高週轉，帶動規模擴張
更多的地產企業開始側重項目開發過程激勵與結果激勵結合，通過激勵機制帶動規模增長。
多數企業各條業務線都有設置專項獎，目的要快好結合，快就是要快速開工、快速開盤、快速資金回籠，好就是要完美開放、完美開盤和完美交樓。
不久前碧桂園一週之內連續三次發文要求三四五線城市項目加速週轉，要求三四五線項目實現摘牌即開工、3個月內開盤，並分別獎勵項目總20萬元。而早在去年11月，恆大也曾下發董事局主席許家印簽發的文件，明確實施高週轉的獎勵及考核細則。
又如碧桂園大運營獎中有一項專門以現金流年內回正且可持續為正為獎勵條件；另如最佳開/推盤獎要求去化貨值<6億的，一週內認購須達到70%，6≤貨值≤15億的，一週內認購須達到60%，貨值>15億，一週內認購須達到50%。
由此可見，碧桂園對於現金流回正激勵的關注，也正是推動它迅速規模發展的動力之一。
總結
綜上，基於影響現金流的基本因素去分析，在各業務條線中分解，並配製相應的管理措施，來構建現金流管理體系，對於實現企業高週轉的運營是非常有意義的。這正是如前所說的“1億投入=62.5億規模=6.25億利潤”得以實現較大規模效應和槓桿效應的奧妙所在。
【溫馨提示】如果你對高週轉和現金流有什麼看法，歡迎加老潘微信dczcpyt交流，請註明城市公司姓名，非常勿擾。
百強房企戰略解讀系列
持續迭代
A，趨勢篇：中小房企還有未來嗎？
B，標杆篇：30強房企們，他們在幹嘛？
C，專業篇：房企如何打造“專業戰鬥雞”？
17，產品力
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