引言

一向強硬固執的宗慶後終於開始轉變了。

宗馥莉在接管娃哈哈品牌公關部之後，推出了限量版營養快線，這次宗慶後喊話，就是為其造勢。

雖然年過七十的宗慶後曾經表示，自己還能夠幹個二十年，把娃哈哈做成個百年老店，而宗馥莉也說過自己不想做個繼承者。

但娃哈哈的形勢逼人，有經銷商已經對宗慶後喊話趕快交班給女兒了，因為娃哈哈這幾年的業績一直在下滑。

拳頭產品市場份額下降，探索新模式成為必需

娃哈哈是世界上產量第五大、中國最大的飲料企業。作為改革開放後最早一批創業者、企業家，宗慶後帶有初代企業家的那股韌勁，不服輸，倔強，一直堅持做實體經濟的信念，多年來抱守“堅決不上市，娃哈哈不差錢”的底線。

但近年來，伴隨電商的衝擊和市場競爭的加劇，娃哈哈產品老化、品牌老化及營銷模式老化的問題凸顯，如果不想辦法解決問題或者轉型升級，娃哈哈的業績還將繼續下滑，或許會被激烈競爭的飲料市場淘汰。這也是曾經懟過“馬雲”的宗慶後不得不向時代低頭，不得不探索新模式的原因。

純淨水領域，娃哈哈又面臨著農夫山泉、華潤怡寶、百歲山的強勢挑戰，市場份額不斷被蠶食。根據尼克森數據顯示，目前中國瓶裝水市場份額排名依次為農夫山泉、華潤怡寶、康師傅、百歲山、娃哈哈、冰露。

在消費升級的背景下，居民消費能力不斷提升以及高端水高利潤率的吸引，瓶裝水的市場競爭正在聚焦面向高端水市場。娃哈哈創立於1987年，百歲山創立於1992年，按資歷來看，娃哈哈也算前輩級企業，無論從生產規模還是經營策略上都會更成熟於百歲山，但娃哈哈在生產經營上長期以來都偏於保守，經營理念過於傳統，這是二者拉開差距的直接原因。

靠什麼與大佬合作

新快消、新零售創新實踐工作室創始人鮑躍忠認為，有多年的經銷商渠道，且以飲品為主打的娃哈哈產品線，與自助售貨機的便利特性可以較好匹配，有自己的優勢。娃哈哈還需要轉變觀念，讓自助售貨機藉助互聯網手段，作為直接鏈接終端目標消費者的一種重要手段，以便與消費者互動，能更多的獲取目標消費者的需求。

除了與阿里合作製造無人售貨機外，6月24日，京東內部人士曝出，宗慶後與劉強東就新零售業的合作進行了洽談，雙方未來將在零售的通路、技術、供應鏈等方面進行合作。如果合作成功，娃哈哈則可能在未來的新零售業中佔有一席之地，從而實現企業的根本轉型。

新零售有很大效果

三十年過去，從零售營銷來說，可以分為三個階段：渠道為王，流量為王，用戶為王。

互聯網對社會各個層面的改變是全面的、深入的，而年輕消費者已經有自己的消費理念，過去那種廣告轟炸、渠道推廣的玩法，已經很難形成銷量的增加。

現在的消費者，一有自己的主見，二有選擇權，這就決定了商家、產品必須千方百計地去討好消費者的歡心才行。

這不是簡單的模仿就可以做到的，別人能行，你複製就未必也能行。

比如3年前，宗慶後跟風推出了以“小學生、聖鬥士、小鮮肉、工作狂、遊戲控、真暖男、自拍檔、吃貨團、低頭族”等眾暱稱瓶為形象的檸檬酸奶，想要討好年輕人，但反響很一般。

為什麼，因為娃哈哈只知其所然而不知其所以然，跟風的背後其實是在消費者的重視、理解的層面上不到位。

還記得雷軍那句話嗎，小米可以成功，「第一是參與感，第二是參與感，第三還是參與感。」

這種「得粉絲者得天下」的思維模式和行為邏輯，是對渠道、流量為王模式的維度升級。

宗馥莉這次對營養快線外觀包裝的改變可以說是對市場的一個試探，代表了娃哈哈將要在傳統的包裝和營銷思路上做出改變的信號。

與以往不同，娃哈哈這次採取了新零售的模式。由於現在互聯網網絡十分發達，新零售模式的傳播效果比傳統的鋪貨效率要高得多。傳統的門店也在遭受著線上超市和物流的競爭，開始慢慢顯得沒落。娃哈哈選擇線上新零售，以微商的形式轟炸市場，既跟隨了時代選擇新渠道，節省了鋪貨時間與節約成本，又瞄準了保健食品的市場空間，及時彌補市場空白。

總之，以人為本是商業本質的迴歸，不能夠為用戶創造價值的商家都會消亡。

在未來，就像普拉哈拉德在《消費者王朝》中所描繪的，企業和消費者共創價值。消費者為王的時代已經到來了。

如果能夠與時俱進，就是娃哈哈這樣的老牌零售巨頭也可以煥發新春，2018年娃哈哈以900億財富重回食企首富之位就證明了它的潛力。

但在這個時代，不管老牌巨頭，還是市場新秀，唯有創新者才有未來。

世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。