柯軻919
【逆光翀的觀點】
不合理！並且建議題主儘快換一家公司！為什麼要建議題主換公司呢？因為像題主描述的每一份報銷單都要經過大老闆簽字，這樣的管理者他們心裡存有障礙，往往喜歡把一切事情都攔在自己身上，他們事必躬親，既管這裡又要管那裡，將任何一件事交給下屬他都會不放心。
於是他整天忙忙碌碌，被公司的大小事務高的焦頭爛額，最後根本無法從瑣碎的業務和日常事務管理中抬頭審視宏觀的團隊戰略。
從公司的角度看可能會制度不健全或者發展順暢，從個人的角度看可能會缺少鍛鍊的機會或者能力提升緩慢。這些都是管理者沒有放權所導致的。
下面將從管理者通常有哪些顧慮入手，再詳細分析為什麼管理者不敢放權和不會放權以及應該如何放權，最後在講講合理放權會對公司和個人有什麼好處進行全面的分析論證，希望能夠對你有所啟發和幫助。
有所顧慮
管理者通常會產生如下顧慮，並左右為難，邁不過去這道坎。
- 他們覺得權力一旦放開，自己就成了擺設。喜歡自己處理每一件事情，害怕教會徒弟會餓死師傅，怕下屬能力超越自己。
- 權力一旦脫離自己的手，團隊的未來就完全沒了把握。這不是他想要的效果，並與他內心中的權力慾望相沖突。覺得需要對每一件事情的專業知識進行深入研究，否則無法帶領團隊。覺得權力交出了，沒法監控，怕團隊的未來沒有把控。
- 這還與一些強勢領導者無窮大的自負有關。覺得能力比他們強，有授權的精力時間，不如自己完成。並且覺得自己做的會更好。
只有放權與授權的合理佈局，調動下屬的潛能，公司才能走上正軌，並順利的發展壯大。但是還是有許多像題主所提出的類似財政一支筆這樣不敢放權或者不會放權的管理者。下面從這兩個方面進行詳細分析，分析過程中順帶講講如何放權。
不敢放權
大多數公司的管理者不敢放權，歸根到底是因為人的問題，一個是授權人的信任問題，另一個是受權人的能力問題。
- 1、受權就需要把錢、資源、權力劃分一部分，擔心下屬私自調用，或者是濫用，無法充分信任下屬。
- 2、存在對下屬很信任，什麼都讓他們處理，結果，他們什麼都做不了，還要什麼都請示彙報，甚至比沒放權時還累。
不會放權
由於授權機制沒有良好的建立，公司管理者就是想放也不會放，權力放下去也無法收到好的效果。主要是因為制度不明確，過程無控制，考核不嚴格。
一、放權要科學合理
當決定放權是沒要給予試試的開了，認真制定具體的流程與制度，科學合理的將權力授予應該擔負責任的人。放權的時候也要提出對於的要求。並且給予相應的資源。還要解決如下幾個問題。
- 首先，權力和責任的匹配關係。要從下面三個方面進行考慮：一是下屬的績效，二是下屬的態度，三是下屬的潛質。
- 其次，放權如何控制。控制可以有多種方式，彙報，會議，考核，我覺得最為合理還是考核，如KPI，KOR等方式。
- 第三，制定相應的原則。進行整體的考量，做到有據可依，避免讓下屬產生所有黑白是非都是由管理者隨性口述。
二、放權時權責要對等
在解決現實以問題的過程中，權責的不對等是導致大多數放權問題的根源。主要是如下兩種：
- 首先，權大於責。會導致管理者的武斷決策，是團隊風氣日趨腐敗
- 其次，責大於權。使用權力的人把責任上移，自己不負責任，久而久之有責無權，難以做事。
那應該怎麼做到對等呢，既然有了責任就需要有相應的權利，而這個權利的形式和執行必須是完整的，不能完全任由下屬想怎樣就怎樣，放任不管，需要有一定的自由度，但有些需要上報，聽從指示得到許可後才能做決策。
三、放權要收放自如
從公司管理者角度，放權不代表要放任下屬，對工作撒手不管，而是要對瞎說的行動保留知情權和控制權。要時刻對下屬的工作狀態保持瞭解，對授權範圍內可能發生的狀況保持清醒的判斷，出現異常狀況可以有效控制。
從下屬的角度， 要清醒的認識到，在什麼範圍內行使權力，要達到什麼樣的標準，不能逾越什麼紅線，達到穩定和靈活的動態統一，保持團隊的運轉效率。
說在最後
聰明的管理者，他們懂得如何正確的利用下屬的力量，發揮團隊的協作精神，並且運用合理的制度，聰明的授權，恰當的分工。這樣不僅能使他的團隊很快成熟起來，同事也能減輕他自己的日常繁瑣事務的負擔，在公司大的判決與決策上投入更多的時間和精力，這樣公司就會進入良性的發展循環，使得下屬在獲得更多利益的基礎上個人能力也相應提升。
綜上，每一份報銷單都要經過大老闆簽字這種做法是不合理的，並且建議題主儘快換一家擁有合理的制度，聰明的授權，恰當的分工的公司。
逆光翀
我老公的老闆就是這樣的啊，我老公是他們公司營銷經理，帶領他們公司的營銷團隊一年太概做三個億左右的營業額，但就是這樣一個體量的公司，所有需要報銷的項目，一毛錢都需要老闆簽字同意才行[呲牙]，但好在他老闆脾氣還行，我老公時不時因為報銷的事同他老闆吵吵，但吵完就沒事了，老闆不怎麼記仇～
星星情感故事
這種沒有什麼合理不合理，只不過體現出不同的老闆，不同的管理風格罷了。
我的朋友就是這樣的人，她自己有兩家公司，她每天是公司最忙的人，從早上六點一直到晚上十一二點還在跟員工交流。她最常說的話就是找個貼心的好管理太難了。但要我說，再好的貼心的管理都會被她嚇跑的。
她就是屬於事無鉅細，什麼都要過問的人。
比如舉辦一個活動，上面要用到的果盤，那些水果，瓜子花生什麼牌子，多少錢她都要過問。別忘了，這個活動的負責人跟她中間隔著幾個負責人呢。所以常常把自己累得要死不活的，她也知道自己的毛病，也經常提醒自己不要越俎代庖，但常常忘記。總是越過管理者向下面發號施令，搞得員工多頭領導，不知道聽誰的，最後幾個高管只有一走了之；她又統管全局了，留下的一個就是那種執行的，你說了算，我就當傳話筒。
你說的這種，1000個人的，一張報銷單都要大老闆親自簽字或許有這兩個原因；
或許他經歷過苦難，對每分錢看得很重，所以，每一筆報銷他都要親自簽字；
其次就是給你們壓力，每筆錢我都要簽字，你們省著點用，不要弄虛作假；
不管是哪種原因，老闆願意這樣管就讓他管了，因為涉及到錢的事情，老闆自己多瞭解點沒有錯。只不過要多累一點，他願意那也沒辦法，等到有一天，他實在忙不過來，他自己會調整的。
只是對於報銷人員來說，要麻煩一些，那就提前報銷，腿跑勤快一點。
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明媚清談
媽耶，我見過比這個還狠的。
旗下有20多個子公司的集團公司老闆，主力子公司在同行業裡排名第一，一年二十幾億的營業額。全集團一共有5000多人，開年會都是在自家的體育館裡。
這個不是重點，重點的是，這位身價也能進福布斯排行的老闆，事無鉅細，啥事兒都管。手下有一個房地產項目，我們正在開會提案，老闆半眯著眼睛，稀裡糊塗地聽著。然後秘書進來跟老闆耳語，老闆從兜裡掏出100塊錢，嗯，去吧，記得把發票留著。
後來，我們才知道，售樓處衛生間的洗手液沒有了，要跟老闆要錢買洗手液。
奇葩不？匪夷所思不？
集團公司啊，每天他收到的集團營收短信都要分好條才能看完，買洗手液要跟集團老闆要錢去買。
這樣的老闆多不多？多，非常多。
為什麼多？因為中國大部分老闆，不懂得如何用人，也不太相信職業經理人，寧可啥事兒都自己幹。
特別是涉及到錢上，那是真的不含糊。公司人都認不全，也要讓他簽字，這種事很常見。
從工作效率和企業管理上講，這事兒肯定不合理。
正常來講，一般老闆會給財務總監或者主管業務的副總經理、總經理、副總裁、總裁等等設定一定金額的授權，低於一定金額，是無需老闆簽字的。當然，相對要求的企業開辦成本預算也越嚴格。
一旦到了這個金額的臨界值，一般主管領導還是會跟老闆彙報的。這樣其實是節省了老闆的很大精力，讓老闆有機會多想想公司的戰略與未來發展，而不是每天面對幾十上百張報銷單據練簽名。
中國的老闆太累了，他們從來都不把自己當老闆，好容易出來陪家人度個假，半天手機沒響，就得讓老婆給自己打個電話看看是不是欠費了，要不就是擔心這幫傢伙是不是在造反，連個動靜都沒有。
所以，很多老闆幹得非常累。
但沒辦法，這是人家的公司，人家說了算的。
職場耿哥
沒什麼合理不合理的，老闆“一支筆”是很多公司的通用做法，與公司規模大小沒有必然聯繫。這與公司財務報銷流程、老闆處事風格等有關係，老闆認為是合理就是合理的。
一、與公司財務報銷流程有關係。
每個公司有每個公司的財務報銷流程。有的公司規定，經費開支報銷，必須要經過老闆簽字同意後才能報銷入賬；有的公司規定，在一定額度內，分管領導簽字即可報銷；有的公司規定，分管領導簽字後就可以報銷等。每個公司的情況都會有所不同。
二、與公司老闆對分管領導的信任度有關。
經費開支是很敏感的事。把控好經費開支報銷這一關，是老闆都很重視的問題。一來能及時掌握經費開支情況，二來能防止或者避免、減少營私舞弊現象。之所以不放權分管領導簽字報銷，就是擔心會出現漏洞。還是老闆出於對分管領導的不信任。
三、與老闆的處事風格、格局有關。
有的老闆喜歡大權獨攬，事無鉅細，什麼事都要親自過問；有的老闆，就喜歡放權，信得過下屬，放手讓下屬去幹，自己掌好舵就完。
我在兩個公司工作時，就遇到過這兩種風格不同的老闆。
其中，在一家公司工作時，那時我只是常務副總。老闆他很少在公司，就把經費開支報銷簽字權放給我。每個月財務給他報一次賬即可。
在另一家公司工作時，老闆委任我是公司總經理；但經費開支報銷簽字權仍是由老闆掌握。他擔心我有什麼想法，還專門給我解釋說，不是他不相信我，是因為公司有財務報銷流程，所有經費開支報銷必須是老闆“一支筆”。
我覺得，作為老闆的下屬，不要對老闆每一份報銷單簽字有什麼不理解；只要老闆不授權簽字，就不要想去簽字；簽字並不意味著自己就有權、說了算；簽字報銷，那是要承擔責任的。
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我是老財務，從最底層的會計到管理幾十個財務的負責人都幹過，因此可以回答一下你這個問題。
一、報銷的事前、事中和事後控制
任何一件事情，到了報銷的環節，實際上是費用已經發生了，簽字只是事後審批，看給不給報、票據合不合法的問題。而實務中，比這更重要的，應該是事前和事中的控制。也就是說，在去做這件事情、付款之前，就應該搞清楚是不是可以報銷的，什麼樣的票據可以報銷哪些又不能報銷。但是，公司各個部門都涉及報銷，員工也多，不可能每次都打電話請示，這就需要建立制度，明確普適性的問題、權限的問題。比如：哪些事情按正常流程可以報銷，哪些需要請示哪一級領導，哪些又需要什麼審批程序。這就叫“有了規矩，才成方圓”。大家都在既定規則下辦事，而不是稀裡糊塗抱一堆票據回來，然後等老闆定哪些可以報銷，哪些又不能報銷。
二、關於“報銷審批一支筆”的問題
報銷簽字一支筆，確實對於老闆來說，工作量很大，尤其是公司規模還不算小的情況下。不過好處也是顯而易見的，每一筆支出老闆都能瞭解清楚，有利於他掌控公司財務情況。作為財務人員，肯定是支持老闆一支筆審批的，這樣可以減輕財務的壓力，凡事都有老闆在前面頂著，不怕同事們叫囂。
不過，從效率的角度，還是建議這種1000人的大公司，建立內部控制制度，適當授權，不然100塊錢的辦公用品也要大老闆簽字，不僅會佔用老闆太多的時間和精力，讓他沒有更多精力來思考公司的發展，還會引起工作效率低下的問題。
漫說體制
曾經在幾十人小廠幹修理工，私企老扳也在工作，修理工經常要買配件，叮囑我錢找財務(家人)。回來把憑條和錢交回財務報賬。財務說以後不用憑證，剩下錢交回即可。後來企業擴大，進料，配件，零星購物，少許開支只要我認為合理我都給報，自己再集中報財務。也曾經提醒老闆這不妥，他說我沒那麼多精力，抓大放小，放權讓下屬有責任心。
古漢語八音
公司規模1000人，所有的審批都需要老總的審批的話，實際上是不合理的。
首先，我們來想一下比較極端的情況下，如果一個月內1/3的人報銷，那就差不多300人報銷，一天平均十個人，報銷不單純是簽字，還包括審核單據，整理票據，才到審批。那老總不就一天啥都不幹，就簽字了。從人工效率上來看，明顯是不合理的。
其次，在如今信息化時代，特別是在疫情病毒影響下，如果所有報銷都要老總審批，那老總如果在家辦公，要如何審批呢？那公司日常必須報銷付款的房租，水電，社保，公積金又要怎麼處理呢？所以，不管公司多少人，規模大小，都不建議所有的報銷都是老總一個人審批。
對於報銷審批的流程和節點的設置，建議有三點：
一是瞭解公司的組織架構，設置分級管理權限，適當的權利下發更有利於工作效率的提升。具體來說，就是一般公司都設有財務部，採購部門，銷售部門等。各部門各員工的職級各不相同，普通員工的報銷可以由所處部門領導審批後，財務部門相關領導審批就行。對於各部門領導的報銷，再由老總審批，這樣會更能提示工作效率。
二是對報銷金額的大小和報銷類型的不同，設置不同的審批流。比如常規性報銷可由各部門負責人審批，但金額超過五千，一萬等等，由老總審批。再者，對於特殊性質的報銷，比如對外捐贈等，那不管金額大小，還是建議由老總審批。
三是充分利用信息化手段來實現報銷的優化。當今很多財務軟件裡可對報銷系統實現流程設計和優化，也有能掃描發票報銷，以實現全面信息化。如果能充分信息化，報銷會更透明規範，只要設定好既定的流程和節點就好。
所以，不管規模大小，全部由老總一人審批，肯定是不太合理的，建議設計一定的報銷流程和信息化，提高人工效率。
紫苡依依
沒什麼不合理的，只要他不嫌累，效率高，不耽誤事情就行。當然，耽誤了我們也沒辦法。
歷史上就有這麼幹的
比如大明公司的創始人朱元璋，覺得相權威脅皇權，就廢丞相設六部，所有奏摺自己批，自己身體好，足足幹了30年CEO活到70多才走人。
另一個，大清公司的第五代CEO愛新覺羅·胤禛就沒那麼幸運了，也是大權緊握，每天批奏摺深更半夜，結果累病了，CEO才幹了13年，57就走了。
現實中的例子也很多
付款、報銷簽字一支筆，事無鉅細，沒有大老闆的簽字，一分錢也支不出去，這是很多大、中、小企業的老闆的做法。
網上不是說了吧，有個規模不是一般大的中國知名公司，買個掃把，還得他簽字。出現這些，可能是以下原因：
一、可能有掌控欲，個人性格喜歡掌控公司一切，不願意別人分擔；
二、對其他人不信任，若他人難以讓其信任；
三、自己身體好，吃得消，不耽誤事；
四、可能簽字僅是形式上的。
我自己的體會
我10多年前在一個有17個分公司、10多個職能部門、5個業務板塊，內勤近700人的公司做預算主管，所有的報銷都在OA上經過我的審批，每天我處理這些審批，都得花數小時。有次出差機構檢查，去了3天，上班的第一天，OA有200多個未審批，當時手機不能進行審批，我忙活到晚上快11點才審批完，累的走路都沒力氣了。
如果我是那個1000人的老總，給再多的錢也不幹，呵呵。
老闆願意這麼幹就這麼幹吧，我們也改變不了。你給他提授權或分擔的事情，估計他還心裡嘀咕你。只要他身體還行，也不耽誤事。
東嶺財經
財務一支筆，在很多大大小小的公司屬於常態。財務報銷的流程，不完全取決於公司規模，而更多的是組織架構、管理方式和公司文化。有時候我們從效率角度看是不合理的，但如果從內控角度看，可能就是合理的。
一、規模對財務報銷流程的影響
這是多數人的誤區，人多了報銷流程必然繁瑣，老闆應該適當放權。其實不然，如一些生產型企業，動輒2000人以上，但大部分是生產公司，根本不接觸報銷，真正涉及報銷的不超20人。
這時候，事無鉅細，基本都是財務一支筆制度，高度集權，對經常報銷的人還是有威懾力的。
有段時間，我們公司也採用過放權，結果立刻成本暴增，有些人會重複報銷，超額報銷，人情籤批，不得已，又回到一支筆模式。
二、組織架構對財務報銷流程的影響
組織架構對財務報銷流程的影響更具體，扁平化的結構，一般都是老闆簽字說了算。但如果是矩陣結構，這時候依然老闆一個人簽字，就有了執行難度。
如跨區域公司，你只能給某個區域的負責人簽字授權，但不能完全取代他，因此一般都是抓大放小。如果是跨國集團，你還一支筆，老闆估計什麼也不用幹了。
三、管理模式對報銷流程的影響
如果一個企業沒有預算概念，花錢完全看情況需要，一般人很難判斷這筆錢該不該花，只有老闆有決定權。
如果一個企業的大部分費用都預算明確，那麼預算內的部分，找各自的負責人審批就可以了，老闆專注的重點是預算外支出。
四、企業文化對報銷流程的影響
同樣類型的企業，可選擇的報銷模式絕對不限於一種，但如果公司是小型家族企業，老闆放權的概率是大是小？如果公司走職業化路線，老闆會不會放權？
為什麼有些公司經常傳出某某某鞋款潛逃，原因應該是多方面的，但最本質的一點，老闆在放權的時候，沒有做好內控設計，或執行不到位造成的。
有時候，還存在一個信任問題，形式上有預算，是放權，但放權的權重幾乎可以忽略不計。我就經理過總經理僅對5塊錢以下的報銷有完全籤批權，其他的都需要上報。
總結：我們在判斷報銷流程是否合理時，不能僅憑個人感受，而是學會換位思考，站在老闆的角度，為什麼不放權，到底要效率還是安全？很多時候我們的牴觸情緒會因為理解而弱化甚至消失。
