怎樣才算得上是“世界級”的採購與供應管理組織？
我們先來做一道自測題。如下圖所示，如果我們將採購與供應管理的發展分為四個層級，我們的企業目前處於哪個水平？
雖然我們很不願意承認，但是中國企業大部分都還處於原始級和交易級這兩個層級上，更加關注交易價格這個單純的指標；而處於主動級和世界級的採購與供應管理組織，則更加關注的是利潤這個指標。
前者好比企業在和供應商一起切蛋糕，大家都害怕自己切少了，於是你爭我搶，相互競爭，彼此不信任；而後者好比大家在一起做蛋糕，一起想著怎樣把蛋糕做得更大，彼此密切配合、注重合作與共贏。
那麼，如何與供應商一起把蛋糕做大呢？我們可以圍繞成本、時間、質量、技術、服務、創新和柔性這七個方面下功夫，進而對銷售和利潤產生直接貢獻，如圖所示。限於篇幅，我們僅以柔性為例，來看一個案例。
案例：愛信精機
豐田公司有家叫“愛信精機”的供應商，豐田汽車98%的剎車流量閥都是從這家供應商採購的。這類閥門通常價格很便宜，只有大約摺合人民幣50元/個。然而，1997年2月1日的一次意外的火災使這家供應商被迫停產。雖然預計停產時間只有兩週，但對於推行JIT及時制生產方式、每天產量約1.5萬臺汽車的豐田工廠簡直就是滅頂之災。然而，奇蹟就在這個時候發生了。在豐田公司的號召下，超過200家的豐田供應商竟然相互協調、密切配合，僅僅用了不到一週的時間就幫助豐田製造出了合格且足夠的剎車流量閥。有趣的是，這200多家供應商之前根本不生產此類零部件。正是因為豐田一直倡導的與供應商聯盟合作的關係，形成了這種“一方有難八方支援”的互助文化，使得豐田的供應鏈在獨家供應商的情況下還能保持較高的柔性和快速響應能力。
相比傳統的採購，筆者更喜歡用“價值採購”來描述採購與供應管理的成熟度，它的衡量標準是採購部門為公司所帶來的“價值增值”的多少。除了推動典型的成本下降，還有促進品質改善、服務提升、交貨準時、技術進步、創新創意以及柔性提高。這些已經遠遠超越了傳統採購部門所承擔的工作職責，對採購人員的工作技能，對採購組織的架構都提出了更高的要求。
如下圖所示，根據筆者的觀察，隨著企業採購與供應管理水平的發展與提升，採購組織的架構也在不斷地進行專業化的擴展與細化。從原始級只有採購崗位，發展到交易級別的時候，出現了尋源崗位，專門負責供應商的尋找、選擇、評估、品類規劃等工作；進一步發展到合作級時，又細化出了負責供應商質量管理工作的SQE崗位，負責長期品類戰略管理的崗位，負責中短期物資供應管理的崗位；達到世界級的時候，又增加了負責跨區域物料調度與協調的崗位，負責採購價格策略與跟蹤的崗位，以及專門負責間接物料採購的崗位或部門。
當然，這裡每個崗位出現的先後並不是絕對的，不同的企業可能會有所不同甚至會細分出更多專業化的崗位，它們的名稱也大同小異。儘管如此，採購崗位的不斷分化與細化，是採購工作朝著專業化發展的必然趨勢！
需要指出的是，並不是所有的企業都需要配備如此齊全的採購組織。組織架構的發展要與組織的發展階段相互匹配，任何超越或滯後於企業發展的組織架構都很有可能給企業帶來負面影響。簡單的組織架構可以為企業帶來較高的執行效率，卻很有可能因為不夠專業而喪失機會；同樣，專業化的組織架構雖然可以為組織發現與挖掘更大的價值，卻很有可能因為分工過細而變得行動遲緩。因此，企業也需要在效率和專業化兩者之間做好權衡。
很多企業雖然已經意識到採購的組織架構中的種種問題與弊端，但是推動採購組織的變革往往異常困難、異常艱辛，變革的企業往往需要有“捨身取義”的勇氣。我們來看一個案例。
案例：採購組織的變革之惑
A公司是國內消費類電子行業的領先企業。從年採購額幾千萬發展到幾億的規模，A公司採購部門的人員雖然有所增加，但組織架構依舊是沿襲傳統的按品類進行劃分，即採購員各自負責不同的品類，從尋源、合同、訂單、入庫、質量跟蹤、付款等一條龍全程負責。
採購員們每日都在與生產計劃部門、質量部門、財務部門“鏖戰”，疲於應付，苦不堪言，根本無法抽出時間進行供應商的分級分類管理，更談不上對供應策略進行系統性的規劃。
事實上，企業內部很早就有聲音提出要將“採”與“購”進行分離，即設立負責戰略採購團隊，對供應策略進行系統規劃，並強化供應商的關係管理。然而，這個決策卻遭到了採購部門現有人員的極力反對。
他們大多數是從企業設立之初就加入了企業，由於當時企業的整體待遇差、工作壓力大，採購人員都從工廠基層招募而來，學歷不高，但都特別吃苦耐勞，能與企業共患難。隨著企業的發展，他們雖然也一步步在成長，但是整體而言，還是無法滿足戰略採購人員的崗位要求。對他們而言，伴隨著權利被分散、話語權的下降，他們還非常擔心將來淪落到僅僅負責催料、付款等日常事務的“跟單員”。因此，採購部的老員工們不斷在企業上下活動，希望能阻止這次變革。
與此同時，企業的部分高管也對採購組織架構的變革與否有著不同的看法。成立戰略採購團隊，意味著企業需要招募一批專業人員，勢必帶來採購部門人員成本的急劇增加。同時，由於戰略採購團隊全面負責供應商的導入、談判、合同制定等事宜，必然會造成採購部“一頭重、一頭輕”的局面：一方面，負責戰略採購的團隊權利過於重，責任較輕；而負責採購日常事務的團隊權利較輕，但承擔的責任卻較重。這種局面，不僅會造成企業內部糾紛多、抱怨多，還會造成權利與義務不對等的局面。討論來討論去，企業對這次變革還是遲疑不定，無從下手。
這樣的例子並非個案，很多時候，企業明明知道某個方向是正確的，卻缺乏變革的勇氣和魄力，這種變革，考驗的是企業家的戰略眼光和膽識。在國內，有幾類企業是勇於做出這樣的變革的。
第一類是外商獨資企業，採購與供應管理的理論體系最早是由西方企業所發展起來的，因此外資企業先天就能理解採購的組織架構與採購發展水平之間的關係，他們往往在進入中國市場前就已經熟悉並採用了較為完善的採購組織架構，並樂於培養和發展專業的採購與供應管理人員。
第二類是國內領先的民營企業，以華為、阿里巴巴代表的企業，是中國較早且主動向國際學習的民營企業。在它們所處的行業裡，國際競爭往往是白熱化的、慘烈的，來不得半點馬虎，必須得紮紮實實地把供應鏈做好做強。
第三類是大型國有企業，尤其是資源型的企業，這類企業因為坐擁資源、資金富足，為了與國際接軌，他們往往較早地、非常主動地向先進企業學習管理，並且也敢於嘗試。但很多資源型的國企在學習的過程中往往形似而神不似，好比“東施效顰”，組織架構雖然調整了，但是內部的管理方式和思路還是沿襲老的方式，最後成了“四不像”。判斷是否是“四不像”，我們只需要觀察一下采購組織的具體工作內容。
我們可以將世界級採購組織的工作內容分為兩大塊：戰略型採購與供應管理活動、運作型採購與供應管理活動，它們各自所包含的具體內容如圖所示。
企業在戰略型活動上所投入的精力越多，採購與供應管理對企業的“價值增值”的比重也就越大；相反，大部分的企業在運作型活動中投入了90%以上的精力，它們對供應鏈的“價值增值”就十分得有限，只能做一些輔助其它部門的所謂“後勤”工作。
通常來說，世界級採購組織中，戰略型工作活動所佔的比重至少應在60%以上，而從事戰略型採購與供應管理人員在公司內部的級別也相當高。例如，在世界500強裡，一位核心物料的戰略採購負責人可以匹配到採購總監的級別。為了能夠對供應市場進行詳盡的分析，這類人員往往是從公司的技術部門裡挑選出既懂產品又具備市場眼光的專業人士，為了能吸引住這樣的人才，他們待遇和薪資往往不菲。
近年來，越來越多的從事採購供應管理的高管成為了企業的CEO，如通用汽車的現任CEO MaryBarra之前便是通用汽車的全球採購及供應鏈執行副總裁，還有從一線採購員做到沃爾瑪現任CEO的 Doug McMillon。這從一個側面反映了，採購與供應管理人士在企業裡所發揮的價值越來越多地得到了關注和體現。這對從事採購與供應管理工作的專業人士來說，也是鼓舞人心的好消息！
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