有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”!
導讀：富士康在國內是代工的代名詞，隨著人口紅利的消失，不僅人力成本越來越高，而且招工也越來越困難。目前在大陸的工廠已越走越艱難，有些已陸續搬遷到越南，柬埔寨等東南亞國家。儘管早期為解決人口就業做出了貢獻，但也揹負上了“血汗工廠”的罵名，真可謂成也蕭何，敗也蕭何。
先分析下富士康的員工收入狀況，想獲得高工資，很大程度上要依賴於加班。
一年中，一月份加班只有28個小時，當然工資全年最低一次，實發工資2586元。
2月份全年工資最好的一次，加班總計86個小時，拿到實發工資4275元。
3月卻只拿到3461元工資！
從工資變化大概能分析出員工的人效及員工的穩定性狀況。每年的員工流動非常頻繁，究其原因，主要有以下幾點。
一、生產線的勞動強度讓很多人無法適應
富士康的生產線就是一條條的流水線，富士康為了獲取更大的利潤，充分利用了一些先進的管理模式，但分給員工的利潤卻微乎其微。
二、長期的夜班也使很多人離開
在富士康，經常會上夜班，經常是一個月倒一次班，對於年輕人可能不覺得什麼，睡一覺就能適應過來，可是年紀稍大一點的，經常好幾天不能適應過來，而且很多人也不情緣上夜班，他們認為：給我多少錢，我就幹多少錢的活，憑什麼給我3500的工資卻要我幹7、8千的工作量？
三、富士康的工作經驗對自身的發展沒有多大用處
富士康的工作經驗不能複製，在富士康工作過只能去工廠，不適合自己的個人能力提高。對於很多人，可能第一年是能學習點東西，但是以後的時間基本就是第一年的工作的重複。
這種經驗的積累沒有任何的實際意義，只是不斷重複熟練的過程。拼死累活工作了幾年，發現過的不舒服，錢也沒掙到，更不用談未來發展了！
四、薪酬績效模式罪魁禍首！
員工為什麼要走？馬雲說過：一是錢少了，二是心委屈了。但是錢給少了最能逼走員工！加薪是趨勢，富士康和很多企業一樣應順從社會趨勢，那又如何加工資最合理 ？相信年底了，很多企業也在頭疼此事！
探討：
一、加工資有哪些利弊？
- 加底薪，增加的是企業固定成本，直接帶走的卻是利潤，如果底薪部分佔比增加，雖然為了留住員工暫時性給予了更高的安全感，員工還會降低員工的創造力。
- 加提成，雖比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本會上升，利潤率下降，而且增加提成點數的激勵也只能是權宜之計。
二、又該如何給員工加工資才是科學合理？
馬雲：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。
如果員工不能有更好的表現、創造更高的價值，片面的加工資也就沒有好的結果。
然而很多中小企業為了留住人才、穩定業務，在沒有更好激勵機制的條件下，只能選擇加底薪或提成。
給員工加薪必須遵守的八大規則：
我能比過去做的更好；
我能滿足新的更高要求；
我的崗位新增了價值點；
我願意去做更多的事情；
我能做到超出標準的結果；
我能做到支持公司業績增長的價值；
我的價值貢獻超越我現在的薪酬；
我可以解決企業更多更重要的問題。
三、如何設計富有激勵性的薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
對於中小企業製造工廠而言，我推薦：用KSF薪酬全績效模式“解決為員工發工資的困惑”！
因為KSF具有以下三個特點：
1.對於正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值。
2.對於還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業績效的系統方案。
3.對於還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。
KSF也具備實踐過程中的特定價值：
1.讓員工為自己而做，員工與企業利益趨同、思維統一！
2.極大地挖掘員工的能力與潛能，讓員工有被管理者轉變為“經營者”!
3.強調企業與員工的公平與平等交易，向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值！
4.平衡推動企業向上發展，快速促進企業利潤增長
點評
1、KSF是以員工需求為導向，以激勵員工為導向，以平衡點分錢為導向；
2、KSF平衡點是平衡企業和員工利益的支點，超出平衡點即分錢，員工從此為自己做；
3、KSF不是目標激勵，KSF是讓員工自己把目標定高，因為目標越高，獎勵就越大，員工也希望自己能做到更高的目標。
4、KSF讓企業老闆和員工的利益趨同，員工工資高代表企業績效高，打破傳統員工工資是成本的負擔，最終實現人力資本。
歡迎就此問題展開交流、溝通！
閱讀更多 魏志峰 的文章
