從代理被挖來挖去說起
前幾天寫文章，談到了渠道的結構化，很多人私信我問什麼叫做結構化，結構化有什麼意義，今天我專門用一篇文章，給大家分享一下渠道的結構化，並且說明一下渠道結構化對微商經營的實際意義。
我們都知道，挖代理，是微商行業普遍存在的現象，那麼代理為什麼會被挖，被挖的深層次原因，又在哪裡呢？
對於傳統企業來講，他們也是花了十幾年的時間，才把這個渠道的話語權完全抓到自己手裡邊，這還是特指營銷水平很不錯的企業，實際上到現在，絕大多數企業，都沒有完成對終端的掌控，而這裡邊最關鍵的問題，就是沒有完成渠道的結構化。
我們看一下傳統企業是如何規避這個問題的
讓我們把時光倒流20年，看看中國的商業環境是什麼樣的，你也許對一個次很熟悉——省代，省級代理。可以說，以升級代理為核心的分銷模式，是中國最早的商業流通形態。也促成了中國商貿流通最早的繁榮，但後來，廠家突然發現，廣告是廠家做的，但銷售渠道卻都是代理商的，一個省的業務都在一個代理商手裡邊，實在是風險太大，在消費者普遍對品牌沒啥概念的90年代，省級代理們就是一方諸侯，在享受著巨大的商業流通紅利的同時卻毫無風險。這對廠家來說，是一個非常危險的信號。
事實證明大家的擔心果然不是多餘的，在接下來的時間裡，圍繞著廠家和省代的博弈比比皆是，2008年，著名的“雙星內訌事件”，讓這種博弈第一次被媒體大幅度報道，時任西南雙星董事長劉樹利帶領西南雙星全面獨立，以新品牌“特星”試水市場。這一場內訌讓雙星損失了近一半的專賣店，每年10億的營業額。
這只是公開被報道的一個時間，背後省代改換門庭的事件更是多的數不清楚。廠家越來越發現省代模式雖然省事，但是確實太難以管控，一個新名詞“殺大戶”應運而生，在接下來的近十年的時間，廠家紛紛開啟分公司模式，紛紛把屠刀舉向省級代理商，省級分公司就可以分散省代的能量，可以在地級市招募小的代理商，並且加以管控，即便是小代理商反水，也只是損失了十幾分之一的市場而已。
當年的流通市場，和今天的微商，是不是相似度很高？所以微商裡沒有什麼新鮮事，都是早年發生的故事，在微商平臺上的翻版而已。
微商應該如何把自己的營銷做的更加穩定？
說到底，我們都不希望自己的代理被別人挖走，但事實上，這只是一種美好的期望，因為挖代理的事情天天在發生，避免不了，我們應該如何能夠把自己的營銷做的更加穩固呢？
營銷無非三件事，產品第一，渠道第二，動銷第三。在這其中，產品又與動銷密切相關，關於產品的問題，我之前很多文章都已經詳細解讀過，今天就不再贅述。
今天重點說一下渠道。微商渠道。也就是代理。
我們一般談到渠道的時候，都會說到模式，微商一般都會在模式設計上下很大的功夫，但在這裡，我想提醒一點，所有的模式，都要以企業的營銷策略作為基本出發點的，沒有這個出發點的模式，都是有問題的模式，都走不長久。
舉個例子來說，在現在的快消品渠道模型裡，縣級代理基本上是渠道的最小組成結構，他肩負著開發終端，配送，倉儲，服務的這些職能。縣級代理商下一層渠道組成是終端，終端負責賣貨，是最終的銷售場景，但終端只是單點存在的，並不是組織結構。縣級代理商開發和管理終端，終端進行銷售，就是一個縣級代理商，3000個終端，五輛貨車，10個人，這就是最基本的操作模型。企業所有的營銷都必須通過這個模型來實現。
我再強調一遍，這就是結構。這就是結構。結構就是最小的營銷組成單元。
所有的大的營銷結構，都是由最小的營銷組成單元構成的，請大家務必記住這句話。
所以，我們可以回到微商這個環境裡，如果你的最低級的代理，是解決動銷問題的，那麼上一層的代理，就應該服務他，算過沒有？能服務幾個工作能飽滿？能服務幾個你的營銷結構是穩定的？如果我們沒有最小的作業結構，如果我們每天光知道吸粉、引流、裂變、升級的話，那麼我們自己的渠道穩定性又在哪裡呢？
再往上的渠道邏輯也是一樣的，大家可以類比。
當然，這只是一種渠道結構化的方式，渠道結構化有很多方式，只要最小的業務單元是穩定的，組合起來就是穩定的，如果最小的業務單元沒有，那麼渠道的穩定性幾乎是沒門的。
我這樣來解釋微商裡代理挖來挖去的現象，不知道大家看懂了沒有。
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