馬雲為退休而準備的十年，最重要的兩項工作
1/5、創始人一定要親自抓這兩件事
不知道為什麼，聽到馬雲的“退休傳聞”，我立刻想到的是曾任阿里B2B業務總裁的衛哲回憶的十年前的故事。
2007年初，阿里巴巴成立了集團控股公司，下轄五大子公司，而最重要的B2B、淘寶、支付寶分別由衛哲、孫彤宇、陸兆禧任總裁，在財務、人力、新業務規劃方面擁有自主權。
這是馬雲第一次在阿里內部“放權”，也許是他所說的“十年退休計劃”的第一步。
馬雲是真的放手了嗎？衛哲認為，至少在B2B業務這一塊，大小事務他幾乎不再過問——除了有一件事，他不光問了，而且問得特別細。
有一次，產品部將阿里巴巴（B2B業務）社區入口從顯眼的位置調整到了邊角處，本意是增加一個年收入幾千萬的廣告位，這不是小數目，當年阿里巴巴在港上市的B2B淨利潤才12個億。
這個改動實在是微不足道，衛哲完全沒有在意這件事。沒想到當天半夜，馬雲突然給衛哲打電話：
“你怎麼搞的？！想錢想瘋了？……你太不認真了。你要盯著。我都看到了你還沒看到，馬上恢復回去……。”
要不是出於當事人的回憶，很難想象這是馬雲在跟他手下B2C的總裁說話，可見他確實很在意這件事。在衛哲的印象中，這是唯一一次在晚上10點後打電話給他，也是馬雲唯一一次稱得上“罵”。
第二天，馬雲向衛哲解釋自己發火的原因：
社區入口是一個客戶文化問題，阿里“崇尚客戶第一、員工第二、股東第三”，不能為了賺錢什麼都不管。不管馬雲的真實意圖是什麼，這都是一個意味深長的解釋：做業務賺錢是衛哲的工作，但“客戶文化”是一個企業價值觀的問題——而這正是“放權後”，馬雲為自己分配的兩項工作之一，另一項是集團戰略。
十一年後的今天，馬雲公佈“退休計劃”，恰恰是他不需要任何職位也能完全控制阿里——這裡說的“控制”，不是股權層面的，這個問題早在上市之初就解決了。
這裡所謂的“控制”是指兩件事：戰略和文化。
如馬雲在公開信中所說： “我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐。”
馬雲用了11年，完成了這項只能由自己來完成的工作。
2/5、公司文化是一套共享意義系統
創始人如何控制自己的企業，不僅僅是股權上，更重要的是發展方向。這個問題，不同階段有不同的答案。
小企業最簡單，創始人可以從業務上直接控制，這是用“辦事”來“辦事”。
中等規模企業的創始人，可以從組織架構上控制，挑選能實現自己意志、並執行到位的人，這是用“辦人”來“辦事”。
大企業的創始人，可以從戰略上控制，並把戰略意圖和相應的資源分配相關聯，這是用“講道理”來“辦事”。
但再大的一點企業呢，像阿里、騰訊、萬科、華為這一類企業呢？最好的控制辦法就是“務虛”，講價值觀，講企業文化。馬雲是老師出身，理論功底強，自不必說，退休之前的王石、後來的小馬哥，現在的任正非，公開的講話，除了戰略，就是價值觀“喊話”。
一般員工很容易把“公司文化”理解成拓展培訓發福利，或者虛無飄渺形式主義的東西，其實它真正的定義是這樣的：
所有組織成員共享的一套意義系統，使之區別於其他公司。
這個“意義系統”也不是阿里的“武俠文化”一類的東西。組織行為為學中，一個公司的“文化意義系統”包括了七項主要特徵：
創新取向、細節取向、結果取向、人際取向、團隊取向、進取取向、穩定取向。
很明顯，“公司文化”不是發福利、取諢名，而是高度服務於工作方法的。
比如作為乙方，我有一個很大膽的想法，但我很清楚，同樣宣稱以“創新進取”為公司價值觀的三個甲方，某某公司可以試一試，某某公司想都別想，還有一個央企凡事都要跟中央的某個精神掛鉤才容易溝通下去，這是跟他們長期打交道之後，感受到的公司文化的差異。
作為乙方尚且如此，作為內部員工，如果身在一個企業文化很強勢的公司，更是無處不感到企業文化的壓力。
3/5、企業文化是一個“快速篩選器”
我在與企業文化很強勢的員工打交道的時候，常常有一種奇怪的感覺：
不談工作時，他們和正常人一樣，彼此差別很大，有理想主義的，有務實一點的，有平實熱情的，也有拿腔拿調的，但只要一談到工作，他們之間的差別就忽然變小了，不管你是張三李四王小二，此刻都變成了“阿里人、騰訊人、萬科人、華為人”。
有時一個長期跟你對接的員工離職了，只通過郵件，你很難意識到新來的對接人是一個你從未謀面的員工；即使見面了，雖然你對此人一無所知，但基本上可以猜中對方一半的反應。
這就是企業文化的核心意義——可以增加員工行動的一致性，節省內部溝通成本，降低高層戰略在執行中的損耗和變形。
當然，人和人的差別的還是有的，而且能進這類優秀企業的人，往往都是很有個性的。只不過，你會明顯地感受到，他們在進入工作狀態後，一定會壓制自己的個性中與企業文化不相容的那一部分。
強勢的企業文化是一個“快速篩選器”，當年阿里有一個階段大規模引入外企職業經理人，後來這些人除了曾鳴之外，最後都離職了，最短的一個月就呆不下去了。
在吳曉波的書中，這是一次失敗的人才融合，但退一步想，如果阿里的文化不夠強勢，不能讓不喜歡的人討厭，這些人離下來又無法融入阿里文化，未必是一件好事。
公司文化不是員工滿意度，它是一個強制性的文化，不管你喜歡與否，要麼接受，要麼離開。既不接受，又不離開，說明企業文化不夠強勢。
有人說，你說了那麼多，也沒用幾句話說清阿里巴巴的企業文化價值觀到底是什麼，差評！
其實你要幾句話，公司網站上都有，但那些不過是所有公司都在用的文字而已——哪一家公司不去講客戶第一？你即使找到了這句話，大家的理解不一樣，等於沒有這句話。
而且企業創始人還常常根據自己的需要變來變去。
真正的企業文化是那些無法用語言總結，但所有人都能感受到它的存在的無形的東西。正因為無形，所以在它有著公司規章制度所沒有的彈性執行空間，控制力反而更強。
4/5、公司文化是一場主導權的暗戰
公司文化是一種強制性的文化，但它不同於公司規章制度、明確的KPI考核，沒有具體該怎麼做的文字，常常你以為只是一個簡單的業務問題，卻觸動了這根敏感的弦。
比如把“社區入口”變成廣告位增加收入，在運營人員看來，這完全是一項正常工作，他們反而因為自己能為公司增加幾千萬收入而得意。
在衛哲這樣的高管看來，他雖然隱約理解這個社區入口不只是商業意義，但職業經理人的位置讓他只需要對業績負責。
但在創始人看來，這就是一個危險的信號。
2007年，阿里B2B業務第一次在港上市，讓至少300名員工成了千萬富翁，5000名員工人均9.5萬股，最高時價值400萬，刷新了中國互聯網公司的紀錄。
但2008年的經濟危機卻使阿里股價節節下挫，最低時跌去了90%，這意味著員工手裡的期權和未上市的股票在不停縮水，員工擔心經濟受損，是人性使然，
但心態失衡導致忘記企業價值觀，不再有創業的激情，這才馬雲最擔憂的事情，他在不同場合下提出過對員工的警告：不要太在意股價。在“社區入口”事件中，馬雲又嗅到了這個危險的味道：今天你能把“社區入口”變成公司的錢，明天你就能改代碼搶月餅，後天你就能把聚划算招商位變成自己的錢。
問題還不僅這些。公司大了，部門內部也會產生自己的“小圈子亞文化”，出身草莽的“中供系”和衛哲那種國際範兒的商業精英天然不對付，而越來越成為阿里重心的淘寶互聯網運營文化，也與自以為阿里“嫡系”的“中供系”漸行漸遠。
員工們總有辦法在“企業文化”和“小圈子亞文化”之間轉換角色，但作為企業創始人，可以默許“小圈子”的存在，卻絕不容許“小圈子亞文化”侵蝕“企業文化”，必要時當以“公司文化”破小圈子，以增加企業的凝聚力。
這個時代，中國最優秀的一批商業領袖都從過去的領導人那裡學到了如何使用“理論武器”，如何“以虛馭實”，表面上在雲山霧罩地講文化、講價值觀，實際上是在對公司內部發出某些信號。
在阿里這種強勢的企業文化下，表面上看，已入職兩年的衛哲，也能夠與手下稱兄道弟，似乎洗淨了外企職業經理人的鉛華，但他顯然對於馬雲這種“階 級鬥爭新動向”式的警惕不太敏感。
三年後，阿里巴巴果然爆發了“中國供應商欺詐事件”，衛哲引咎辭職，“中供鐵軍”分崩離析。
而“中供鐵軍”沒有了阿里大文化的制約，恰逢O2O線下地推發力，其“執行力”加上“低端破壞力”，成功地把“高大上”的互聯網形象拉低到街頭鬥毆的小混混水平。
並非是馬雲的道德感比衛哲強，一個有“道德潔癖”的人怎麼可能容忍淘寶這種“假貨天堂”？這是“屁股決定腦袋”，公司文化是一個“創始人工程”，企業價值觀就是創始人的個人價值觀。
臥榻之側，豈容他人安睡。
5/5、為什麼選財務出身的接班人
這幾天有一個阿里保安的段子：
這件事，我一點都不意外。在過去的一年裡，馬雲出現在中外學校為年輕人講課122次，與各國政要討論中小企業發展60多次，參加公益活動53次，到阿里巴巴園區只有12次……
從某種意義上講，馬雲始終是一個老師的角色，傳道、授業、解惑，“傳道”是第一位的。
這篇文章可能給大家一個感覺，企業文化就是創始人控制企業的工具。事實上，這只是企業文化的第一階段，一個偉大的企業，創始人離開了，仍然會留下他的烙印（比如蘋果），成為繼任CEO無法改變的東西。
我覺得國內企業，萬科做到了這一點，誰也無法抹去王石在萬科留下的烙印。
耐人尋味的是，理想主義的王石和馬雲，選擇的接班人鬱亮和張勇，都是CFO出身，都是現實主義者，因為這樣的人，最能保證企業文化的傳承。
繼任者並非只能亦步亦趨。當年王石說，萬科只做住宅，如果繼任者做商業地產，他就算進了棺材要伸手把萬科拉回來。但這句話並不能阻擋鬱亮進軍商業地產，他的做法是“只做不說”，從住宅配套做起，最後轉型做城市配套服務商。
過程不背離萬科的價值觀，結果也是好的，王石也就一步步認了。
同樣，只要阿里文化還在，“阿里味”沒有變味，就永遠是馬雲的阿里巴巴，馬雲明年的離職，也正要將阿里巴巴帶上這條路。
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