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企業發展到一定階段、一定規模後，無論是企業家多麼辛苦，多麼任勞任怨，多麼的不分白天黑夜，企業的規模就是很難再擴張，上不去甚至可能還會存在下滑趨勢。發展遇到天花板，企業家們不敢多加抱怨，就普遍感覺到一個字：累！俗話都說，付出就有回報，但是現實中，企業業績與辛苦付出並不一定成正比。
企業在成長當中都會出現瓶頸期，這是一個全球性的普遍規律。如下圖：大多數企業都要經歷成長期、高速發展期，然後會進入一個瓶頸期，企業經過變革創新度過瓶頸期，然後才能二次進入高速發展期。
大多數企業在發展成長過程中會經歷許多次瓶頸期，比如美國的企業有幾個坎，1億美金、10億美金、100億美金，企業會在這幾個時點上出現停滯，經過一定調整再往上發展。日本的企業瓶頸期比美國小一個階段，美國到1億美金的時候會做調整，日本的企業大概到1000萬美金的時候就會做一個調整。
日本非常有名的管理學家大前研一對日本的瓶頸期比美國企業提前這個現象進行研究。發現主要原因在於：
1.日本企業的人才基礎比美國企業要差一些；
2.日本企業不注重人才引進和培養；
3.日本企業創業者缺乏進取心。
而中國民營企業瓶頸期來的更早，大多數企業在一二千萬人民幣規模的時候就會出現。大前研一先生的研究結論，也同樣適用於中國民營企業。
圍繞大前研一先生總結的三類主要原因，我們來分析一下中國民營企業瓶頸產生的必然原因；
第一點是人才基礎比美國、日本差；
自80年代改革開放以來，中國的教育迅猛發展，培養了大量的人才，人才基礎得到了極大的提升，為企業發展提供了大量優秀人力資源，中國發展出來了一大批國際一流大企業，如：華為、阿里、騰訊等都是從小規模企業發展壯大起來的。這說明，在現階段人才基礎已不是導致企業瓶頸的必然原因。
第二點是企業創業者缺乏進取心；
中國民營企業從20世紀80年代發展到現在，30多年的時間，經濟大潮波濤滾滾，大浪淘沙，企業創業者進取心不足的企業存活下來的也是寥寥無幾，也不會凸顯發展瓶頸的問題。
在為企業進行管理諮詢服務過程中，接觸的許多老闆都是充滿了事業心、進取心，可以說是全身心的付出到企業發展中，企業也是遲遲突破不了瓶頸期，這說明企業創業者的進取心也不能成為企業能否跨越瓶頸期的主要原因。
第三點是企業不注重人才引進和培養；
國家統計局發佈的報告說，受調查的3500家企業中，有一半的企業發展轉型面臨最大的難題是人才短缺。企業不注重人才的引進與培養是導致企業發展瓶頸最主要的原因。
綜上所述，中小民營企業要跨越瓶頸期，就要在人才與引進和培養方面獲得突破。如何才能實現突破呢？
一、確立企業的願景、使命，吸引國內一流人才
在為企業進行管理諮詢服務過程中，談到人才引進，老闆們都是一肚子苦水，由於企業規模小、知名度低、地域環境偏僻等導致招聘不到企業需要的人才。
企業規模小就一定招不到人才嗎？
國內一流的民營企業也是從十幾個人的小公司發展起來的，在華為還是非常弱小的時候，靠什麼吸引人才呢？
有這麼一個經典的故事一直在華為流傳：
華為的郭平，很厲害，是華為的核心管理層之一，最後做到華為的輪值總裁。
郭平是1988年進的華為，那時候華為還是不起眼的小公司，而郭平是華中科技大學的碩士研究生，那時候碩士研究生是非常稀缺的人才資源，華為靠什麼吸引的郭平呢？
1988年，郭平跟著導師到華為實習；任正非一看這個人不錯，又機靈，還有文化，水平不錯。就拉著他聊，聊了一晚上，第二天郭平跟導師說，我不回去了，我要留在華為。
導師感到非常詫異，你堂堂的碩士研究生，為什麼要選擇留在華為呢？
郭平說，我聽完任老師說的一通話以後，我覺得明天的世界都是華為的，所以選擇了華為。
在這個故事中，任正非通過為郭平勾畫了華為宏偉壯闊的明天，讓他深信“明天的世界都是華為的”，所以吸引郭平選擇了華為。
通過這個故事，我們可以看出，企業在規模小的時候，真正吸引人才的是企業確立宏偉的發展願景。
在為企業管理諮詢服務過程中，接觸了許多民營企業老闆，在與他們交流企業的願景使命及價值觀時，他們都覺得離他們的企業太遠，都認識不到確定企業願景使命的緊急性和重要性。其實，從吸引人才角度，確定企業的願景使命是非常緊急重要的事情。
華為、阿里、小米等國內一流民營企業，在企業創建初期都已經確立了宏大的企業的願景、使命及價值觀，併成功吸引力了一流人才的加盟。
所以說，企業要想吸引國內一流的人才，就要在發展願景、使命、價值觀方面與他們實現共鳴；俗話說“物以類聚，人以群分”，只有志向遠大的人聚集在一起才能成就偉大的事業。
二、提升自己的選人能力
選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸。
在為企業管理諮詢服務過程中，接觸了許多民營企業老闆，大多對識人充滿自信，但事實上，絕大部分中國企業的人才招聘選拔準確率只有30%左右。通用電氣韋爾奇用了30年的時間，才將GE的人才招聘選拔準確率從50%提高到80%。如果我們能夠將中國企業普遍的人才識別準確率從30%提高的50%，那將產生巨大的效益！
作為一個企業經營者，準確識人是一項基本功。那麼，怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？要想提高核心崗位人才選拔的準確率，從我們諮詢服務的經驗來看，以下幾個步驟是必不可少的：
首先，需要進行崗位分析，明確目標崗位的定位、職責要求和績效期望。這個步驟似乎是人力資源管理的常規動作，大家可能不以為然。但是，在為企業管理諮詢服務過程中，發現大多數企業在這個環節存在問題，人才招聘到崗後，由於崗位定位不清晰，頻繁的調整其工作內容；人才試用期結束後，由於績效期望不明確，試用期評價流於形式。
其次，根據目標崗位的職責定位，建立崗位的勝任力模型。崗位勝任力模型為“知識、專業技能和專業素質”三層結構。
最後，根據崗位勝任力模型，進行目標崗位候選人的選拔。主要是基於STAR的結構化面談技術，也可以採取評鑑中心等多種方式。
大多數中小民營企業不具備崗位分析、建立崗位勝任力模型、結構化面試等專業能力，可以整合人力資源服務諮詢機構的專業資源，與他們共同完成企業人才的招聘與選拔，提高核心崗位人才選拔的準確率。
三、建立長效的員工激勵機制
1.建立基於價值貢獻的全員績效考核體系
大多數中小民營企業還在糾結於是否開展員工績效考核，或者是由於績效考核推動不力而半途而廢；企業經營者一定要認識到員工績效考核的重要性，要持之以恆的推動員工績效考核，篩選出優秀員工群體，並激勵、培養、重用他們。
2.試用期員工的底部淘汰
要對試用期員工進行嚴格的績效考核評價，篩選出不合格員工，及時進行淘汰；試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。 （華為現在的用人政策之一）
如果不堅持這個基本比例，就會有一些不合格的員工混入團隊中，就會產生“劣幣驅逐良幣”的效應，會打擊優秀員工的積極性，會帶來團隊組織效能的下降。
3.入職1-3年員工的頂部培養
入職第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業員工流失率最高的階段，也要盡最大力量來減少頂部30%的優秀員工流失。
通過基於價值貢獻的員工績效考核，把頂部30%的優質員工評出來，並給予差別化的待遇和差別化的成長機會。
企業必須建立起來的一條員工擇優發展通路。物以類聚、人以群分，只有這樣，企業才能把優秀的人留住。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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