【小柿子說】越大型的公司，防止企業文化被異化的任務就越艱鉅。在大型集團公司，子公司的企業文化與集團的文化一定要完全一致嗎？哪種情況下，子公司可以塑造個性化的文化特徵？集團母子文化建設存在哪些誤區，應該遵循哪些原則？
新優勢企業文化諮詢&傳播機構副總經理夏中華抽絲剝繭，對這些問題作了詳細解答。讀後覺得有收穫的，請給夏老師點贊；有不同意見的，歡迎留言拍磚。
隨著中國經濟進入新時代，做強做大已成為許多企業的共同目標。而企業一旦向著做大的方向發展，規模化帶來的必然就是市場佈局的擴張、業務條線的延伸、管控層級的增加和團隊人數的膨脹等各種現象，當規模擴大到一定程度的時候，要想保持所有業務單元目標上的統一性和戰略行動上的協調性，加強母子文化建設就成為必須面臨的一大課題。
- 集團母子文化建設的常見誤區
通過多年企業文化諮詢的觀察，筆者發現，集團母子文化建設的誤區通常表現在以下三個方面：
一是自由化，即對下屬企業放任自流、無為而治。這種現象最典型的表現在現階段的許多地產公司。在快速搶佔市場、求規模的今天，許多地產企業依然走的是一條草莽式生長的路子。這種單純強調結果導向的放任式管理，會存在許多意想不到的風險點，當在某個時機集中爆發時，多米諾骨牌效應會使得企業陷入滅頂之災。
二是同一化，即將總部文化等同於集團文化。這種現象在一些強調“總部集權”的企業較為普遍，他們往往按集團總部的文化與整個集團的文化混為一談，對所有不同行業、不同地域、不同成長背景的下屬企業採取“一刀切”的做法，其結果必然是導致子公司行事上的縛手縛腳，極大地限制了其主觀能動性，在實際貫徹中也會遭遇來自下屬企業的牴觸與反彈。
三是表象化，即在全集團內只注重視覺形象的統一性。這種現象往往在一些體量龐大、層級架構龐雜的大型國企較為常見。他們更多偏重於外部形象的統一性，即通常所謂“要讓外界從視覺上覺得我們是一家的”，但在實質的管控上依然是各行其是。
- 集團母子文化建設的共性化原則
從以上母子文化建設三大誤區已不難總結，兼顧共性與個性，正是集團母子文化建設應該遵循的基本原則。如何讓集團文化的共性體現在各下屬企業，這就必須要做到四個統一：
其一是核心理念的統一。
通常我們所講的核心理念主要包括企業使命、願景、核心價值觀，有些公司則將企業精神、企業作風等其他理念元素也納入了其中。對於需要統一的內容，往往會因為產業領域、管控模式而有所差異。一般而言，對於單一業務領域的集團化企業，為便於整體管控，會要求所有核心理念乃至於經營管理理念的嚴格統一；對於多元化企業集團而言，為了保持文化的統一性，則更多在核心價值觀和企業精神方面提出了統一要求，而對於使命、願景等則給下屬企業保留個性化空間。
例如中石化集團，於企業理念體系（包括使命“為美好生活加油”、願景“建設世界一流能源化工公司”、核心價值觀“人本、責任、誠信、精細、創新、共贏”和企業作風“嚴、細、實”）發佈之後，在2016年修編的《企業文化建設綱要》中，明確要求各下屬企業在企業文化建設過程中要“堅持核心價值理念的統一性”，這裡的“核心價值理念”涵蓋使命、願景、核心價值觀和企業作風四大要素，這顯然與其相對較為單一的產業屬性有關。
同為央企大鱷的華潤集團，則採取了不同的做法。由於華潤是一家“與大眾生活息息相關的多元化企業”，旗下涵蓋消費品、地產、能源、醫藥、化工等多種產業，因而在集團五大理念要素（企業使命“引領商業進步，共創美好生活”、願景“成為大眾信賴和喜愛的全球化企業”、價值觀“誠實守信，業績導向，以人為本，創新發展”、企業精神“務實，專業，協同，奉獻”與發展理念“做實、做強、做大、做好、做長”）中，只要求各下屬企業保持價值觀、企業精神與發展理念的統一性，而對使命和願景，則可根據行業差異和企業特點進行個性化發揮。
其二是關鍵行為模式的統一。
我們經常講理念落地，主要落在兩個層面：一個是組織層面，即企業的經營管理層面；另一個是員工的行為層面。作為集團下屬企業，各企業因業務特點、運作模式扥方面的差異，集團理念在此方面的落地很難有一個固化的尺度；但在員工行為層面的落地卻不一樣，可以從核心價值觀出發，對不同下屬企業的員工提出一些共性的要求，從而在整個集團內打下一些共性的文化烙印。在這方面，許多企業都做出了成功的嘗試。如華潤集團，在“業績導向”價值觀的要求下，無論在哪個下屬業務板塊，都能看到拼搏、敬業這樣一些共性的文化因子。
其三是標識形象的統一。
企業標識其實是企業理念在物質環境中的落地展現，統一規範的企業標識，能夠對外展現企業整體的品牌形象，因而，大多數集團化企業對於企業標識的規範應用都較為看重，會對此出臺專門的管理措施。
其四是評價尺度的統一。
在集團文化管控過程中，必須藉助科學的評價手段來確保母子文化的協調性。因此，對於集團化企業來說，應該對下屬企業設置統一的評價辦法，從評價指標體系的設定，到具體的方法流程，建立統一的架構，從而提升管控效率。
- 集團文化管理的個性化原則
處理好了集團文化的共性問題，在集團下屬企業的文化個性化展現，一個關鍵的前提是要做到合理授權，不要一根指揮棒管死，要為下屬企業預留個性化發展空間。
首先，對於核心理念的內涵詮釋與延伸解讀方面，要給予下屬企業合理發揮空間。
集團確立的核心價值觀，是對整個集團的通用性要求，體現得是一種價值導向。而下屬企業因為所處行業、所在地域以及自身特點的差異，對於核心價值觀在一些行為細節方面的體現，其實並不一樣。因而，各下屬企業完全可以在尊崇集團價值觀的統一要求基礎之上，對內涵解讀進行個性化延展，從而實現集團理念的本地化深植。
其次，在不違背集團理念整體框架的基礎上，各下屬企業可以根據實際需要，構建符合自身特點的企業文化理念體系。
集團核心理念更多偏向於宏觀目標方向和大原則方面的要求，而作為下屬企業，則往往要涉及到經營管理的具體細節，這就需要建立各關鍵環節的原則指引。通常來說，只要不違背集團核心理念，具體的執行理念，下屬企業儘可自主發揮，集團層面可給與專業指導，但不宜過多幹預。
第三，各下屬企業在企業文化建設的具體策略與方法上，可以充分發揮，不斷推陳出新。
不同的行業、不同的地域、不同的員工群體，都會表現出對於企業文化宣貫手段、活動方法的偏好差異。作為集團下屬企業，儘可以利用這些特點，在內容和形式上不斷創新，打造自己的文化特色，樹立個性化的文化品牌。對於做出特色的，還可以以成果輸出的方式，在全集團乃至於整個業界進行推廣。在此過程中，集團層面應從各方面給予必要的支持與幫助。
《晏子春秋》有言：“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也。”集團文化的統一要求，在不同的土壤，往往會結出迥異的果實。說到底，集團母子文化建設是一個大課題，這裡面的原則把握、尺度拿捏，每個企業均不盡相同，尚有待於我們不斷探索，尋求其中的真諦。
（作者系新優勢企業文化諮詢&傳播機構副總經理）
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