【小柿子说】越大型的公司，防止企业文化被异化的任务就越艰巨。在大型集团公司，子公司的企业文化与集团的文化一定要完全一致吗？哪种情况下，子公司可以塑造个性化的文化特征？集团母子文化建设存在哪些误区，应该遵循哪些原则？
新优势企业文化咨询&传播机构副总经理夏中华抽丝剥茧，对这些问题作了详细解答。读后觉得有收获的，请给夏老师点赞；有不同意见的，欢迎留言拍砖。
随着中国经济进入新时代，做强做大已成为许多企业的共同目标。而企业一旦向着做大的方向发展，规模化带来的必然就是市场布局的扩张、业务条线的延伸、管控层级的增加和团队人数的膨胀等各种现象，当规模扩大到一定程度的时候，要想保持所有业务单元目标上的统一性和战略行动上的协调性，加强母子文化建设就成为必须面临的一大课题。
- 集团母子文化建设的常见误区
通过多年企业文化咨询的观察，笔者发现，集团母子文化建设的误区通常表现在以下三个方面：
一是自由化，即对下属企业放任自流、无为而治。这种现象最典型的表现在现阶段的许多地产公司。在快速抢占市场、求规模的今天，许多地产企业依然走的是一条草莽式生长的路子。这种单纯强调结果导向的放任式管理，会存在许多意想不到的风险点，当在某个时机集中爆发时，多米诺骨牌效应会使得企业陷入灭顶之灾。
二是同一化，即将总部文化等同于集团文化。这种现象在一些强调“总部集权”的企业较为普遍，他们往往按集团总部的文化与整个集团的文化混为一谈，对所有不同行业、不同地域、不同成长背景的下属企业采取“一刀切”的做法，其结果必然是导致子公司行事上的缚手缚脚，极大地限制了其主观能动性，在实际贯彻中也会遭遇来自下属企业的抵触与反弹。
三是表象化，即在全集团内只注重视觉形象的统一性。这种现象往往在一些体量庞大、层级架构庞杂的大型国企较为常见。他们更多偏重于外部形象的统一性，即通常所谓“要让外界从视觉上觉得我们是一家的”，但在实质的管控上依然是各行其是。
- 集团母子文化建设的共性化原则
从以上母子文化建设三大误区已不难总结，兼顾共性与个性，正是集团母子文化建设应该遵循的基本原则。如何让集团文化的共性体现在各下属企业，这就必须要做到四个统一：
其一是核心理念的统一。
通常我们所讲的核心理念主要包括企业使命、愿景、核心价值观，有些公司则将企业精神、企业作风等其他理念元素也纳入了其中。对于需要统一的内容，往往会因为产业领域、管控模式而有所差异。一般而言，对于单一业务领域的集团化企业，为便于整体管控，会要求所有核心理念乃至于经营管理理念的严格统一；对于多元化企业集团而言，为了保持文化的统一性，则更多在核心价值观和企业精神方面提出了统一要求，而对于使命、愿景等则给下属企业保留个性化空间。
例如中石化集团，于企业理念体系（包括使命“为美好生活加油”、愿景“建设世界一流能源化工公司”、核心价值观“人本、责任、诚信、精细、创新、共赢”和企业作风“严、细、实”）发布之后，在2016年修编的《企业文化建设纲要》中，明确要求各下属企业在企业文化建设过程中要“坚持核心价值理念的统一性”，这里的“核心价值理念”涵盖使命、愿景、核心价值观和企业作风四大要素，这显然与其相对较为单一的产业属性有关。
同为央企大鳄的华润集团，则采取了不同的做法。由于华润是一家“与大众生活息息相关的多元化企业”，旗下涵盖消费品、地产、能源、医药、化工等多种产业，因而在集团五大理念要素（企业使命“引领商业进步，共创美好生活”、愿景“成为大众信赖和喜爱的全球化企业”、价值观“诚实守信，业绩导向，以人为本，创新发展”、企业精神“务实，专业，协同，奉献”与发展理念“做实、做强、做大、做好、做长”）中，只要求各下属企业保持价值观、企业精神与发展理念的统一性，而对使命和愿景，则可根据行业差异和企业特点进行个性化发挥。
其二是关键行为模式的统一。
我们经常讲理念落地，主要落在两个层面：一个是组织层面，即企业的经营管理层面；另一个是员工的行为层面。作为集团下属企业，各企业因业务特点、运作模式扥方面的差异，集团理念在此方面的落地很难有一个固化的尺度；但在员工行为层面的落地却不一样，可以从核心价值观出发，对不同下属企业的员工提出一些共性的要求，从而在整个集团内打下一些共性的文化烙印。在这方面，许多企业都做出了成功的尝试。如华润集团，在“业绩导向”价值观的要求下，无论在哪个下属业务板块，都能看到拼搏、敬业这样一些共性的文化因子。
其三是标识形象的统一。
企业标识其实是企业理念在物质环境中的落地展现，统一规范的企业标识，能够对外展现企业整体的品牌形象，因而，大多数集团化企业对于企业标识的规范应用都较为看重，会对此出台专门的管理措施。
其四是评价尺度的统一。
在集团文化管控过程中，必须借助科学的评价手段来确保母子文化的协调性。因此，对于集团化企业来说，应该对下属企业设置统一的评价办法，从评价指标体系的设定，到具体的方法流程，建立统一的架构，从而提升管控效率。
- 集团文化管理的个性化原则
处理好了集团文化的共性问题，在集团下属企业的文化个性化展现，一个关键的前提是要做到合理授权，不要一根指挥棒管死，要为下属企业预留个性化发展空间。
首先，对于核心理念的内涵诠释与延伸解读方面，要给予下属企业合理发挥空间。
集团确立的核心价值观，是对整个集团的通用性要求，体现得是一种价值导向。而下属企业因为所处行业、所在地域以及自身特点的差异，对于核心价值观在一些行为细节方面的体现，其实并不一样。因而，各下属企业完全可以在尊崇集团价值观的统一要求基础之上，对内涵解读进行个性化延展，从而实现集团理念的本地化深植。
其次，在不违背集团理念整体框架的基础上，各下属企业可以根据实际需要，构建符合自身特点的企业文化理念体系。
集团核心理念更多偏向于宏观目标方向和大原则方面的要求，而作为下属企业，则往往要涉及到经营管理的具体细节，这就需要建立各关键环节的原则指引。通常来说，只要不违背集团核心理念，具体的执行理念，下属企业尽可自主发挥，集团层面可给与专业指导，但不宜过多干预。
第三，各下属企业在企业文化建设的具体策略与方法上，可以充分发挥，不断推陈出新。
不同的行业、不同的地域、不同的员工群体，都会表现出对于企业文化宣贯手段、活动方法的偏好差异。作为集团下属企业，尽可以利用这些特点，在内容和形式上不断创新，打造自己的文化特色，树立个性化的文化品牌。对于做出特色的，还可以以成果输出的方式，在全集团乃至于整个业界进行推广。在此过程中，集团层面应从各方面给予必要的支持与帮助。
《晏子春秋》有言：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”集团文化的统一要求，在不同的土壤，往往会结出迥异的果实。说到底，集团母子文化建设是一个大课题，这里面的原则把握、尺度拿捏，每个企业均不尽相同，尚有待于我们不断探索，寻求其中的真谛。
（作者系新优势企业文化咨询&传播机构副总经理）
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