一種目標導向的價值思維

能引領科學發展，創造質量效益

一套科學有效的管理方法

能激發發展潛能，挖掘企業價值

這是屬於價值創造者的時代

以價值為核、以奮鬥為本的國家電投在重組融合的三年曆程中，逐步建立起一套成熟完善又獨具特色的績效考核體系，形成完備的考核機制，以價值思維、目標導向引領企業戰略發展，充分運用業績考核手段傳導壓力、激發活力、凝聚合力、提升企業內生動力，引導廣大“奮鬥者”與企業戰略同向而行、同頻共振，推動企業在建設具有全球競爭力的世界一流綜合能源集團的道路上加速前行。

價值核心+績效導向 著眼質量效益實現戰略引領

國家電投績效考核體系及機制的構建與企業戰略的調整、發展思維的進化始終相伴。重組之初，企業發展存在著前進方向不聚焦、主業不突出、產業結構不合理等問題，績效考核手段為企業聚焦戰略、明確方向、規範行為起到了關鍵性的引導作用。

重組後，國家電投根據國務院國資委對中央企業的考核精神和導向，結合重組後的企業實際情況和發展定位，聚焦電力主業，堅持清潔能源發展方向，建立了符合公司戰略定位、總部功能定位、以KPI關鍵績效指標為基礎的差別化的實用考核指標體系。

針對電力企業佔用資產規模大的實際情況，國家電投加大總資產報酬率的考核力度。

針對清潔能源享受價格補貼但回收難度較大的實際情況，加大應收賬款週轉率的考核力度。績效考核指標的設定正是企業戰略的具體化，突出重點、突出實效。

國家電投高度注重企業的價值管理，將價值創造融入到企業生產經營發展的全過程，在構建績效考核體系機制時，始終以企業的價值創造為核心，突出企業的績效目標導向，推動企業發展質量效益的提升。

考核體系將利潤總額作為重要指標，並根據企業的不同發展階段設置不同的綜合業績考核權重，使考核與企業的發展階段相匹配，突出經營發展的重點。鼓勵所屬企業提高經濟效益，提升贏利能力，推動國家電投由管資產向管資本轉變。考核體系將經濟增加值（EVA）作為核心指標，加大考核權重和力度，激勵企業不斷提高資本的經營效率和效果。通過績效考核培育價值創造的思維，形成價值管理體系，引導企業不斷優化資源配置、調整資本結構、優化產業佈局，提高價值創造能力。

根據企業發展所面臨的新形勢、新任務，國家電投及時調整績效考核體系的指標設置，使績效考核體系機制成為企業應對挑戰、突破瓶頸、開拓發展的推動力。

• 為深入推進“三去一降一補”

國家電投對各單位“有進有退，主動淘汰落後產能，妥善處置低效無效資產”的完成情況制定了嚴格的內部考核機制，加大鼓勵力度。績效考核堅定了各單位直面困難、刀刃向內的決心，為企業瘦身健體、提質增效發揮了推動作用。國家電投實現了非主業整體扭虧為盈的目標，同比減虧超過45億元；2016、2017年化解煤炭過剩產能共390萬噸；一批優質產能得以釋放，產生效益，國有資產得到保值增值。

• 為服務國家戰略

國家電投加大科技投入佔比與科技創新收入佔比的考核力度，有效激勵了第三代非能動壓水堆核電重大專項任務的有序推進，確保實施了國家重型燃機重大專項任務。

• 為開拓企業發展空間

國家電投將所屬企業對“走出去”的支持力度納入考核範圍，2016年各單位累計安排海外併購資金150億元，引導鼓勵各單位在海外市場發揮在火電和清潔能源運營方面的雙重優勢，不斷提高全球資源配置能力。

重組以來，國家電投不斷實現逆勢增長

2017年實現利潤總額93.69億元，完成考核目標的128.35%，實現淨利潤56.95億元，利潤總額和淨利潤均居五大發電集團第二位；經濟增加值（EVA）超考核目標26.85億元；資產負債率達81.39%，低於上年同期目標0.89個百分點，創近幾年最低水平。

剛性約束+靈活激勵 高效管理體系盤活企業內力

2016年，13家國家電投所屬企業因在績效考核中的突出表現獲得超額利潤貢獻獎，獲獎企業的利潤總額同比增長53.60億元，增幅達126%。

2017年，又有19家企業獲得超額利潤貢獻獎，獲獎比例達51%，獲獎企業的利潤總額同比增長54.15億元，增幅為82%。

增收創效的發展積極性與能動性在國家電投各所屬企業充分迸發，在近年來發電企業的經營逆勢中，國家電投卻創造出良好的業績，得益於績效考核機制對企業發展行為的剛性約束與靈活激勵。

國家電投的績效考核機制可概括為“三分、兩掛、一激勵”，將價值、質量、效益考核激勵融入到企業生產經營的全過程，充分發揮績效考核在企業經營管理中的作用，增強企業內生動力，最大程度調動所屬企業的積極性和創造性。

• 三分

“三分”即“分類、分檔、分級”考核。根據二級單位戰略和功能定位、業務特點，將企業劃分為經營類企業和服務保障類企業，實行企業“分類”考核，突出不同類別企業的考核重點，引導各單位根據自身的功能定位，明確發展方向，合理配置資源。根據績效考核目標實施“分檔”考核，激勵企業制定和實現更高的企業經營目標。根據企業經濟效益規模的不同實施分級考核，充分挖掘經濟效益好、效益規模大的企業潛力，形成經濟效益以大帶小的氛圍。“三分”考核體制充分考慮了企業發展的差異與個性，保障了考核的客觀、公平、公正。同時，考核機制與分配機制緊密銜接，與企業薪酬制度改革相結合。

• 兩掛

“兩掛”即考核結果與二級單位企業負責人年度效薪掛鉤，與二級單位企業工資總額掛鉤。充分調動二級單位領導人員提高企業經濟效益的積極性，建立以市場為導向的二級單位效益考核機制，強調經濟效益在工資總額決定機制中的硬約束，充分調動全員提高企業經濟效益的主動性。

• 一激勵

為充分發揮激勵效應，績效考核機制對同比超額完成年度利潤總額的所屬單位給予特殊獎勵，對做出突出業績的企業負責人授予“優秀企業經理人”榮譽稱號，即“一激勵”。激勵模式的創新，優化完善了分配體系，培育全員奮鬥為本的企業價值觀，將個體的能動作用充分激活。

剛性約束與靈活激勵的雙重作用，既確保績效目標層層分解、逐級落實，引領企業在做強做優的前進道路上目標堅定、步伐堅實；又打破了企業發展的上限，鼓勵企業挑戰更高目標，追求更大空間，賦予企業發展更多可能。

歷經多年創新探索，績效管理已融入國家電投的企業管控模式、管理流程和業務流程，成為企業成熟高效的管理體系中的重要組成部分，與企業改革的深入推進和發展戰略的落地實施緊密相連，成為企業發展的驅動系統。對企業管理體系和機制的優化完善將持續釋放發展的內力，推動國家電投在建設具有全球競爭力的世界一流綜合能源集團的新徵程上行穩致遠。