前言：本文為小拇指總裁 蘭建軍在2018中國（廣西）城市戰略大會上的發言實錄，為便於閱讀略有刪減。

作者 | 蘭建軍

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

有人做了這樣一個比喻：中國的汽服行業，就像是老鼠掉進了米缸裡。

我在跟日本、歐洲、美國的同行一起交流的時候，幾乎所有人都羨慕我們，說中國市場這麼大的保有量和市場，好得不得了。

但現實卻是，我們覺得自己太慘了。咱們的汽服行業，紅利還沒吃飽就要面對風風雨雨的發展。

中國的平均車齡是4.5歲，而美國的車齡大概11歲，歐洲是10歲，這意味著什麼？說明我們國家汽車售後行業還在幼兒期。美國的快修店有專門做排氣管維修的、專門做剎車維修的，而我們要是專門做剎車維修就得餓死，項目就這麼少，怎麼活？

在中國，大量的維修項目還沒有真正的開始，比方說剎車、減振器、排氣管等項目，只是有了一點發展的影子而已。

行業難在房價漲，人工漲，現有模式卻無法支撐發展

首先跟大家談談，行業都在面臨著些什麼？

行業現狀是，車齡小，競爭極其激烈，雪上加霜，很不容易。房價在漲、人工在漲，而對我們真正的挑戰是：現有的商業模式無法支撐我們的發展。

前幾年4S店很賺錢，現在房價和人工漲了，就不賺錢了，開一個洗車美容店也不賺錢。十幾年前做洗車項目找一個人400塊，一招手一堆人，現在給4千都不願意來，很多洗車行業都找大媽了。

所以我們賺不到錢。

其次，中國做項目的難度比其他國家難得多，人員流動性大，項目又多，我們必須把培訓做起來。

想做培訓的門店，最怕的是什麼？人培訓了，沒多久就走了。培訓的錢白出了。

在德國，培訓是員工自己出錢，在中國，只有公司願意出錢，培訓了之後員工還不承諾幹多少年，培訓完了走了就走了。

最後，這麼多壓力，大家又不賺錢，就都喊著轉型。行業裡有一種說法，不轉型等死，轉型了找死！

為什麼？因為他們喊著轉型，就盲目的上認為賺錢的項目，也不看看現在的市場到底變成什麼樣了。

做快修是剛性需求，但是卻很容易做死

跟大家分享一下小拇指這兩年轉型的體會。

2004年，小拇指成立，將近14年了。我們剛開始做油漆，2004年到2014年，這個時間段的業務結構是：油漆佔90%，機修4%，美容6%。很多人都說，這樣的業務結構，環評必死。也的確，這兩年環保幹掉了我們100多家油漆店面，我們一共才190家。

2014年，小拇指迫切轉型，業務發生了根本性的變化，從原來的純粹做油漆、小擦小碰的一家專業化連鎖公司，轉型成為以機修為主的企業。目前，門店的機修佔了整個業務量的65%，油漆佔了30%，美容5%。

在轉型過程中，我們最大的體會：做快修，特別是機修，是剛性需求。

為什麼很多人都盼著車齡達到6—7歲？因為等到6—7歲的時候，剎車、減振器等項目就會開始一個一個冒出來，自動變速箱、發動機換油等等開始會大量的上市。所有人都看到這個趨勢，都在為那天佈局，無論是阿里、騰訊、百度，都早早開始把配件供應的連鎖做起來。

我們也要早早在汽車快修業務裡爆破，把準備工作做好，所有人在做快修社區連鎖，這是這兩年的行業發展趨勢。

但是，快修連鎖實際上在所有的項目中死亡率是很高的。

小拇指之前的招商都是做機修行業的人加盟小拇指，但從去年下半年開始，62%的修理廠人開始加盟小拇指。

為什麼出現這樣的情況？因為快修是最大的一個坑，最容易把大家摺進去。

第一點，員工流動性非常大。這跟其他任何國家不一樣，也不用做過多闡述；

第二，上的項目太多了，結果反而都做不好了。現在行業裡很多做豪華車專修的，這就是精準定位，不盲目做項目。但是絕大多數的修理廠必須修萬國車，很多問題就暴露了。

就拿簡單的換油來說，發動機技術在最近十年的時間發生了根本性的變化。

德國的發動機燒汽油，日本的發動機不太燒機油，這些都是車輛的特性。因此油品的細分也越來越明確，不同的發動機應該用不同的汽油。一旦加錯了，後果非常嚴重。

項目越上越多，毛利越來越小？

小拇指上快修的時候，剛開始也是走了很多的彎路。

我們改的時候，發現一個問題，上得項目越多，要給員工培訓的難度越大。我們意識到：老闆拿回來的項目越多，員工越手足無措。換句話說，門店越來越沒有承載能力。

你的項目越多，員工的要求越高，培訓要求越高，出錯的概率越大。所以，門店轉型的過程最大困難是老闆的思維，各種各樣的引流方案，各種各樣的盈利項目，把自己和員工都搞得疲憊不堪。

項目越上越多，毛利越來越小，這是一個怪異的現象，卻是事實。

直到有一次，我到歐洲訪問，我發現：他們快修只做五個項目，換油、剎車、輪胎、電瓶、空調。其他都不做。

我恍然大悟，作為老闆，天天把思想放在項目上，你的員工根本承載不了，你的客戶體驗會出問題，實際上是賺不到錢的。

所以，小拇指做減法。項目少、培訓少，員工就做得好，反而能打開市場。

你本身就是小店，把店搞得那麼全乾什麼，你的店越小，你的承載能力越糟糕。以項目型思維開店，高投入低迴報是不行的。

很多人以項目思維開店花了很多錢，別人裝修我也裝修，別人上項目我也上項目， 別人促銷我也促銷，別人導流我也導流。大量的門店開始這樣在轉型，然後死了。

小拇指不導流。我們原來門店有做油漆的客戶，我們想方設法告訴他小拇指做快修了，把老客戶轉化過來。

給大家講個形象的故事，前有一個熊瞎子到玉米地，掰一個丟一個，最後出了玉米地發現掰了那麼多的玉米只拿出一個，熊瞎子就問有沒有新的玉米地呢？你看，我們成了熊瞎子，我們只知道掰，不知道把掰好的玉米留下來。

有一次培訓的時候，有一個人說，你說的這個熊瞎子就是我，我在這個行業幹修理廠幹了五年，我帳面上客戶三四千人，但是這三四千人都跑掉了，我天天想著怎麼把新客戶搞過來，把新項目搞進來。

作為小店，我們要做精，絕不能做全

這兩年，做大店的都在做小店，為什麼？

因為你的店越大，你的滑坡速度越快。投入和產出不對等，做一個大店投資300萬，500萬是正常的，什麼時候收回回報？做個小店低一點30萬，高一點80萬，投30萬和80萬，這個時候的投資在於項目轉化成為你的盈利能力。

當我們把很多注意力放在最基礎的項目上時，你會發現投入大大降低，你的培訓大大簡化，客戶對你的認知大大提高。我們在一個行業裡鑽得非常深，這是小店的特點，小而精、小而美、小而專，千萬不能做成小而全，小而全就是一個誤區，小怎麼可能能全。既然不是小而全，到處找項目幹什麼，到處找流量幹什麼。

這就是做小店所謂真正的生意經。

小拇指做快修，就是這個道理，做精不做全。

小拇指在快修上有兩個思考。

一個是適度的增加項目。我們儘量讓門店減少項目，能不做就儘量不做，先把項目做好做順了再逐步的加強。

二個是能不能讓老客戶重複來。我們認為在快修項目上不是技術主導，不是項目主導，而是客戶關係。在整個快修業務裡，我們的快修五項做紮實了，技術就不是問題。小拇指把投資用在軟實力的開發上，就是把錢、時間用在提高客戶關係管理的方法。

客戶管理怎麼做呢？

第一點，我們設定了目標。我們的客戶每年回頭率必須達到30%以上。設定目標在這次服務的時候為下一次服務打下基礎。

第二點，在快修業務裡我們提出進攻式客戶關係管理。提前檢查好，確定下次要做的項目，充分做提醒，你下次換油什麼時候，輪胎幾萬公里來一次，剎車片現在只有5個毫米，再跑兩千公里要來檢查。

客戶關係管理給我們帶來非常大的收益，小拇指門店的快修業務70%是預約的。我們總結：沒有預約能力的快修店就是熊瞎子進了苞米地糟蹋糧食，有預約能力的店，你的項目再簡單，營業收入都會呈現出非常好的空間。

因此，我們做了整體的信息系統，培訓系統、嘛雀呼叫、業績力、知識力、品牌意識體系、數據化督導、信息系統等。

我們用這套方式推進了門店的成功轉型，有500多家門店快修頗具成果。業績增長50%以上，機修毛利55%以上。

新顧客的毛利率不可能高的，老顧客的交易率高，毛利還高，因為老客戶相信你給他推薦的項目，如果新客戶來你推的話，他不相信。小拇指的每個客戶每年到店的次數達到2、3次。

最後，我總結一下做快修的心得：第一，做減法，項目上做減法，先從減法開始，把最基礎的、保養、補輪胎做好；第二，把精力用在客戶管理上，把精力用在老顧客多次的回頭上。