豐富的油氣資源讓中國油企嚮往，在很多人眼裡，出國幹石油就是掙大錢。但事實真的如此嗎？
非洲，有人稱之為“地球上的最後一片熱土”。豐富的油氣資源讓中國油企嚮往，在很多人眼裡，出國幹石油就是掙大錢。但事實真的如此嗎？一位在非洲工作的中國石油人，將向你講述中國油企在非洲的辛酸與期望。
與道達爾打交道，鄧松很用心。他珍惜向西方石油巨頭宣講的機會，而突破這樣的客戶，才代表著他真正打入了非洲乃至國際市場。
鄧松來自四川南充，在為成都百施特金剛石鑽頭有限公司（以下簡稱“百施特”）服務的7年間，他走過中東、非洲和中亞的多個石油國家。對各大產油區的現狀，他心裡有桿秤。
“如果說中東代表著世界石油工業發展的最高水平，那麼非洲就處在一個打過對摺後的位置。”鄧松頗有些恨鐵不成鋼。在他看來，政局動盪和人員懶散，使得起步較早的非洲石油工業，發展嚴重滯後。
他急於爭取道達爾這樣的國際客戶。“三桶油”的庇護，給了他一張非洲石油市場的入場券，但六七成業務依賴“三桶油”的現狀，讓他不滿。在“三桶油”的標杆項目中，他期待著公司產品和負責技術服務的同事有上佳表現。而他，則負責將這些故事講給更多的國際客戶聽。
與其它外國石油公司一樣，道達爾禮貌地拒絕了他。這並沒有出乎他的意料，進入非洲市場比想象中更艱難，在非洲的一年半，他吃足了閉門羹。
自上世紀三四十年代開始，雪佛龍、道達爾等西方石油公司就已在此作業，當地技術專家、管理人員和普通員工，都是在西方體制下培養起來，對之有強烈的認同感。而中國企業作為後來者，受到排斥和不信任。“最根本的是中西方文化衝突。”鄧松有些不忿，中國企業在非洲立足常常要打價格戰，這意味人力成本的壓縮。
新一輪國際油價暴跌，讓鄧松的業績雪上加霜。儘管阻力重重，他依然看好未來中國石油企業和油服企業在非洲的發展。他相信，隨著國際油價的回升，再過兩三年，公司在非洲的銷售業績將佔到其海外總額的三分之一。
踏足非洲
去非洲之前，鄧松是百施特伊朗銷售區經理。他喜歡這個石油工業非常成熟的國家，與石油相關的政策環境和人文環境，讓他感覺舒適。
由於業務調整，2014年2月，他被公司派往尼日利亞。這個位於西非東南部的國家，不僅是非洲第一人口大國和非洲第一大經濟體，還是非洲第一大石油生產和出口大國。截止2014年，已探明石油儲量居非洲第二、世界第十；已探明天然氣儲量居非洲第一、世界第八。
鄧松對尼日利亞事先並沒有太多瞭解。簡單地查過一些風土人情、宗教信仰、注意事項，他便一個人揹著包就過去了。
尼日利亞舊都和最大港口城市拉各斯，集中全國工業企業和職工人數三分之一，工業總產值60%。這裡是鄧松在非洲的根據地。
“那個地方，第一感覺是很貧窮，兩極分化很嚴重。”富人住在有安保的高檔別墅，窮人卻住在冬冷夏熱的破舊板房。另一幅畫面更具有視覺衝擊性：橋的一邊是很現代化的城市，高檔寫字樓和酒店，應有盡有；而橋的另一邊，食不果腹的人們住在船上，被漂浮的垃圾包圍。
鄧松住在中石化國工（全稱中國石油化工集團國際石油工程有限公司），出於安全考慮，對方不建議他晚上出門，以防搶劫。“其實這裡治安環境還不錯，最多有點小偷小摸和搶劫，不會有人身傷害。”
相比之下，另一個非洲國家南蘇丹的狀況要糟糕很多。一位曾駐南蘇丹的中石油員工回憶起在南蘇丹驚心動魄的日子時稱，從2011年至今，南蘇丹國內形勢持續惡化。每次武裝衝突，率先受波及的可能就是油田和管道。有些人被綁架，但更多的人還在堅守。
鄧松在非洲的一年半並不十分順利。
2014年國際資本市場最大的黑天鵝事件當屬油價的暴跌。在年中布倫特原油還站在115美元/桶的情況下，下半年原油價格突然崩盤，至年底下跌了將近50%，在55-58美元/桶的區間波動。2015年，WTI原油價格上半年最高觸及62.58美元/桶後，於6月下旬連續下跌， 50、40美元關口相繼失守，12月更是一度跌破35美元/桶，12月31日報收37.05美元/桶，全年跌幅31.08%。
“頭一年銷售額有1000多萬元，到第二年就只有幾十萬了。銷售不動，形勢非常嚴峻。”由於國際油價低迷，尼日利亞全國幾百部鑽機有90%都已停工，以銷售鑽頭和提供技術服務為生的百施特，自然出現了業務萎縮。
禍不單行，2015年3月，尼日利亞舉行四年一度的選舉。由於該國政策的不穩定性，投資者都停下腳步，等待觀望。“其實，尼日利亞的投資環境不是很理想，因為政府穩定性不好。”鄧松當時面臨著困境，公司跟尼日利亞國家石油公司簽訂了合同，但對方告訴他，總統換屆選舉後，會另組內閣，石油部部長可能會換人，所有的法律、法規、文件、制度都面臨變革的風險。基於此，當年的銷售一直無法突破。
“中國企業進軍非洲，最大的困難之一，就是它的政策可能比較多變一些。” 中國社科院西亞非洲研究所非洲研究室主任李智彪也曾如此提醒去非洲淘金的中國人。
腐敗問題也折磨著在非洲的中國石油人。鄧松介紹，根據尼日利亞法律，外國企業在當地開公司需進行人員配比，一個外國人配比7-8個尼日利亞人。人力成本過高是企業無法接受的，但該國政府審查嚴格。一旦被查，則面臨兩種選擇：要麼“公了”，走正式的法律渠道解決；要麼“私了”，賄賂官員。出於成本考慮，中國企業一般都會選擇上供保平安。
“三桶油”的幫扶帶
初來非洲，入住中石化國工，多少讓鄧松有了些親切感和安全感。而百施特在尼日利亞的工作，也是基於中石化而展開。
“在海外的中國人，尤其是石油人，大家都很親切。”在鄧松的印象裡，海外的中國石油人大都有相互幫助、相互支持的觀念，而“三桶油”則像行業的老大哥，有一個“幫扶帶”的概念，幫助更多的中國企業走出國門，走向世界。“中國很多企業在海外踏出第一步，都是跟隨‘三桶油’的。”
2012年11月，中石化旗下全資子公司中石化國勘，與道達爾就尼日利亞海上油田OML138區塊正式達成收購協議，協議資產價格為24.6億美元，收購道達爾在該區塊所佔全部20%的權益。
OML138油田區塊權益，除了道達爾原來持有的20%，雪佛龍持有30%，埃克森美孚的埃索持有30%，尼克森持有20%
這樁併購案反映著近年來中國與西方石油公司在非洲的進退趨勢。對道達爾來說，這是一次資產處置項目。根據公開計劃，道達爾在2012至2014年間，要在全球剝離150億-200億美元的資產，以改善投資組合。
而彼時業內人士的共同看法是，對於中石化來說，這筆收購可能有三重協同效應。第一，這是一個小股權項目，如果不擔任作業者的話，不必派單獨管理團隊，可以用當地已有的管理團隊來負責日常經營；第二，新增一個項目，亦是增加在當地的話語權；第三，新項目合作伙伴為有經驗的國際大石油公司，可以向其學習西非海上油田開發經驗。
事實上，早在2009年，中石化就曾花費72.4億美元全額收購瑞士公司Addax。尼日利亞是Addax最主要的資產所在地，擁有1個陸上區塊和6個海上區塊，產量大約為7.5萬桶/日，佔其總產量的79%。
“如果單純從企業角度來說，我不認為這是明智的投資。但從國家來看，意義就不一樣。”鄧松對“三桶油”在海外積極擴張的理解是，中國需要在國際市場佔據更多的市場份額，增加話語權，並讓非洲國家看到中國的影響力。“我覺得更多的是戰略意義。”
“三桶油”在海外打下根據地，需要百施特這樣的公司為其提供產品和服務。而“百施特們”也希望通過這些標杆項目，讓更多的國際客戶看到他們的表現。
早在2005年，百施特就藉助中石油在海外的區塊，開始開拓海外市場。“因為中石油、中石化很多項目都是很受國際關注的，很多時候中國願意打造標杆。如果項目成功的話，其他鑽井公司會看到我們的表現，主動找我們幫他們解決問題。”
由於在國內建立起來的長期合作關係，即使在非洲，“三桶油”也比較傾向於購買百施特的產品和服務。這讓鄧松負責技術服務的同事們有了用武之地。在遙遠的西非海上油田，他們進行著日常的技術活動，協助甲方及時解決出現的問題，並收取更為低廉的費用。他們的產品和服務，是他們在新的國家站穩腳跟的基礎。
而鄧松這樣的銷售人員，其職責則是把這一切宣講給新的國際客戶。在此之間，“三桶油”會非常積極地幫助他引薦。鄧松就曾經被引薦給道達爾、雪佛龍的客戶，他們都是中石化在尼日利亞的合作伙伴。
儘管鄧松和他的同事們在非洲努力地開拓著新客戶，百施特對“三桶油”的依賴卻仍然保持在高位。在百施特的整個非洲區域，“三桶油”佔據了50%的份額，中國的民營企業佔到10-20%，外國企業與之相當。
當然也有例外。不同於撒哈拉以南的非洲，在北非國家，民營企業會更為活躍。“我們在埃及對‘三桶油’幾乎沒有依賴，主要的合作伙伴是民營企業。”中曼、海龍鑽井、亞太石油，還有鄧松的前東家安東石油，都與之有業務往來。“私企更看重效益。”
後來者的闖入
“三桶油”的引薦，給了百施特一張非洲市場的入場券，但這並不意味著他們真的能為西方和非洲本土的石油公司所接受。
彼時，道達爾全球首席執行官馬哲睿與中石化董事長傅成玉私交甚篤，兩家公司在非洲乃至全球也有著廣泛的合作。如前文所述，2012年11月，中石化以24.6億美元從道達爾手中購得尼日利亞OML138區塊20%的權益。
中石化決定給百施特一個機會。將後者引薦給道達爾並不是一件困難的事情。但對於百施特來說，機會來之不易。
鄧松認真地做著準備，唯恐有些許差池。那些關於公司整體情況、技術實力、軟硬件實力、解決方案、價格方案等的信息，即便隔著電話，他也能給記者倒背如流。
他努力向對方證明，在同等甚至更高於西方公司提供的指標時，百施特提供的產品和服務要價更低。他希望對方能夠接受市場試驗。
道達爾熱情友好地接待了他，並耐心聽完了他的宣講。然而一旦提到實質性問題，對方立即禮貌地拒絕了他。
“他們受西方影響太深，對中國產品不信任。”鄧松稱中國石油人是這片土地的“後來者”。自上世紀三四十年代開始，雪佛龍、道達爾等西方石油公司就已在此作業，當地技術專家、管理人員和普通員工，都是在西方體制下培養起來，對之有強烈的認同感。貝克休斯等國際油服公司才是非洲市場的寵兒。
更讓鄧松感覺荒謬的是中石化的Addax項目。早在2009年，中石化就曾花費72.4億美元全額收購瑞士公司Addax。尼日利亞是Addax最主要的資產所在地，擁有1個陸上區塊和6個海上區塊。雖然中石化是項目的投資方，但原有的西方架構的團隊被完整保留。
由於百施特與中石化之前在國內已建立起良好的合作關係，二者希望在尼日利亞也能繼續合作。然而，物資採購等具體工作由該公司原有團隊負責，中方並無發言權。“中石油是大甲方、投資方，也佔據著總經理和其它關鍵崗位，但具體操作他們都說了不算，當地人說了算。這是很尷尬的局面。”
並非只有鄧松處境艱難。在中國石油企業海外併購之路越走越遠的當下，服務隊伍真正做得好的卻比較少。
在尼日利亞的拉各斯，他遇見了一名大學同學。他的同學來自中原油田，這是最早走向國外市場的油田企業之一，也是全球最大的250家國際工程承包商之一。但在同一體系下，中國企業要盈利，就必須壓縮成本，這就意味著人力成本的壓縮。
“中國員工在國外，工資並沒有大家想象的那麼高，大家很辛苦，掙得也不多。”鄧松說，國企員工海外與國內工資相差一倍，而他們卻沒有太大區別。
非洲的一年半，是他銷售生涯的低谷，市場未能拓展，業務也在萎縮。儘管如此，如今身在哈薩克斯坦的他，依然對非洲市場的前景保持樂觀。
他把非洲稱為“地球上的最後一片熱土”。目前，非洲大區的銷售業績佔公司海外總額的五分之一。但非洲尚未開發的區域眾多，很多國家以石油為國民經濟支柱，一旦油價回升，產量會迅速復甦。“需要新開很多井，我們的機會自然就來了。”鄧松預計，再過兩三年，非洲大區的銷售業績將達到公司海外總額的三分之一。
而對於非洲市場，百施特需要更多的耐心。“非洲的准入門檻相對沒那麼高，大家誰都可以進去，但他們不會給你市場機會。”鄧松告誡後來的同事，對於非洲市場，要有足夠的耐心、實力和毅力，一旦獲得了對方足夠的信任，站穩了腳跟，市場空間就將完全敞開。“但這個過程不是短時期的，需要長期經營。
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