10月10日，广州无人机公司极飞宣布三项新业务：一、发布最新款P20植保无人机和农业无人机飞控，宣布推出无人机销售和租赁业务；二、建立无人机专业人才培训机构“极飞学院”；三、发布提供地理信息服务的战略品牌“极飞地理”。
这并非一次普通的新产品、服务发布，而是一次极飞式、彻底的企业战略重塑号角。
极飞成立于2007年，公司早期拥有绝对极客范儿，致力于民用无人机和飞行控制系统的研发与制造，但自2012年起，极飞选择了一条非典型科技公司的发展路径：与市场上主流的无人机制造商甚至整个智能硬件创业，以瞄准大城市的极客、高消费能力用户，销售产品的商业模式不同，极飞的战略是：
生产和研发农业植保机，不直接出售和出租产品，只出售服务。正如西奥多·莱维特在《营销想象力》中提到那句流传至今的名言：你的客户要买一个钉子，但其实他需要的是在墙上打一个洞。
在田野里的泥泞中摸爬滚打四年，确立了农业无人机服务的领先优势后，极飞才发布了三项新的业务规划：
出售与租赁产品意味着商业模式的补充与回归；
“极飞学院”担负着极飞输出理念、技术、经验，甚至企业资源开放共享的重任，同时担负着企业服务链条的延伸和业务边界的拓展职能，是极飞出售与租赁产品服务不可或缺的支持程序——无人机不论驾驶，应用，都需要较高的专业性和实践技能，换句话说，企业只有敢于投入与承担知识、技能的普及教育，才能把蛋糕做大；
至于地理服务，则是极飞基于无人机服务价值链条的业务叠加，负责极飞作为一家科技公司的维度突破和想象空间。
新极飞的组织与商业模式已经很难用简单的一句话总结和概括。在新极飞身上，混合了未来的人工智能趋势、当下的移动互联网与平台思维、传统的工业制造与服务模式，我们相信该路径绝非企业领导人在十年前的洞见和设计所致，但在客观上，它符合这个时代当下大环境与趋势的要求，是智能硬件“合理”设计战略路线的研究范本。
第二次世界大战的最后几年，彼得·德鲁克完成了对通用汽车公司始于1943年，历时18个月的调查研究，并开始写作《公司的概念》，这是第一本把“企业”看做组织的书。
德鲁克在序言中解释了为何选择通用汽车公司作为“典型”剖析：“通用汽车公司的结构很简单，这恰恰是因为它是一个只生产一种产品，并且只在一国开展业务的制造业公司。”而他认为，其后的多数公司大都沿袭了通用的组织与管理形式。
与德鲁克所描述的“简单”的差异在于，通用汽车公司在七十年就已经足够庞大和复杂了：
通用国内的生产制造部门可以分为三大类：汽车和卡车生产分部、汽车零件制造分部（它们为汽车工厂生产零件，当然也为通用以外的客户生产零件）、柴油机生产分部。三大类制造商共分30个分部，其中如雪佛兰本身就能跻身美国最大的企业之一。
如此，为了让这个庞大的王国有效运转，王国的高层必须考虑组织与管理的问题，而组织与管理问题的核心是劳动如何分工。当然，这句简简单单就能敲出来的话，背后运转的实践与理论已经足够写一本书讨论了。
但结合现代组织的商业模式，回头看德鲁克写作时的通用汽车，我们能够理解他所谓的“简单”：如此庞大的组织和复杂的管理流程，其最终目的只是造好一台车，出售给消费者，攒取利润。这种形态应该依旧是我们今天大多数制造企业的模式，尽管他们被称为“传统企业”。
互联网的诞生与发展重塑了传统商业模式。
我们所谈到的互联网最初普及和发展阶段其实是产品和服务完全数字化的过程，或是数字化产品与服务诞生与普及的过程。最典型的案例是腾讯ＱＱ，ＱＱ产品本身是免费的，但企业可以通过出售Q币，装点人物的虚拟形象挣取利润，甚至QQ可以作为其他产品，如QQ游戏的入口。而QQ游戏的产品基础也是免费，同样通过道具收费。
互联网能够塑造新商业模式的原因是：
数字化和网络让产品与服务的分发与迭代突破了物理空间和物理材料的限制，与汽车需要建立4S店销售汽车不同，QQ软件本身就是渠道和入口，其可以在短时间内积累大量用户、 以低成本的方式试错和迭代，以低边际成本的方式叠加新的业务，所谓互联网的“羊毛出在猪身上”正是建立在这三点基础上，至于移动互联网时代诞生的以补贴催熟市场，赢得融资与变现，基本原理也是如此，只是产生了新变种罢了。
以行业属性和产品特质而论，新极飞既区别于福特，又区别于互联网，但有趣的是，极飞身上又兼具福特与互联网得部分特质。
汽车在某种意义上是标准化产品，驾驶汽车也属于通用技能的一种，换句话说，汽车销售的默认对象是有驾照的消费者。同时，汽车的使用和厂家的售后其实是相互独立的领域，简单来说，我们驾驶汽车的大部分时间，是不需要和汽车厂家接触的。但如果和极飞下过一次农田，就会发现无人机服务链条里，产品只是一环。
无人机服务链条的开端不是无人机，而是地理测绘，继而制定无人机的飞行路线。
由于地理环境和现实中人为操作的因素，即便在新疆广袤、平坦的田野上，每一个农户自家的田地都是高度不规则的，甚至障碍物横生——比如田地周边树木的枝叶“侵犯”了农田的领空，如果现场操作时不考虑这个因素，就可能造成事故。让每一户农民自我测绘并进行数据处理与编程在目前显然不现实，先不说农户会不会操作与消耗的成本问题，藉此造成的数据高度割裂就是极大的浪费。
所以，这只能由一家服务商统一建立数据处理中心，采集与计算，才能谈得上效率与效益。当然，如果这家公司一家独大，由此又可能带来数据垄断与安全问题，但那就是另外一个话题了。
再说无人机本身的特性。
一台农业植保无人机动辄价格都在数万以上，但对农民来说又是不折不扣的低频消费，每年的使用次数恐怕是以个位数计算，所以，除非同时满足造价大幅度下降及劳动者具备专业操作技能两个条件，无人机服务只能通过出售服务，既按照帮农民打一次药或进行一次植被劳作的模式收费，而且价格不能超过农民雇佣劳动力的成本，再通过后台基于数据的调度与优化运营效率盈利。
而极飞也不能建立如互联网般的免费模式。
在无人机的制造过程里，极飞具备具备传统工业的精神，既尽量保证产品的品质和稳定性，这和互联网先冲量再试错的路径是相悖的，因为一次错误可能造成农民当年的欠收甚至一块土地的长期污染（因为无人机携带的农药都是高度浓缩后的产品，如果发生炸机事故，高浓度农药对一块土地的伤害就是长期性的），所以，前期投入较高的研发和制造成本，尽量保证产品不在实践中犯错，产品迭代不要太快，才是对服务对象的负责。
当然，具体到基层错综复杂的环境，“试错”仍然避免不了，这既有技术和硬件的改进需求，比如喷头如何应对高频工作状态下农药的腐蚀； 也有如何服务农户，给农户量身定制解决方案、如何营销与制定收费策略、如何处理基层纠纷，都是需要长期在实践中积累和改进的，这也是极飞为何坚持了四年才推出无人机租售服务，且一定要开设极飞学院，输出技术、资源与经验的原因。
至于极飞发布“地理信息服务”的路径，就完全是互联网路径了，基于长期基层服务中积累的数据，叠加地理信息服务，甚至在今后整合外部资源，推出金融服务，推出对接农民与客户的电商平台……这就是典型的互联网打法与融资故事了，不用赘述。
波士顿咨询刚刚发布了一份《未来平台化组织研究报告》，报告指出：企业正在改变自己的运营方式，其变化有三点：
1、为积极应对市场变化，企业需要以客户为中心，通过各种实验性的举措充分了解客户需求，与客户共同创造价值。
2、在新技术手段的支持下，企业内外部的互动更加直接，企业与市场的边界变得越来越模糊，同时，不论在内部还是生态成员间，相互之间的协同讲变得越来越频繁和高效。
3、企业的长远发展与员工个人的价值实现将越来越有机地紧密联系在一起。
这种变化后的组织被称为波士顿总结为平台化组织，其具有“大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系、自下而上的创业精神”四个特点。如前述，我们说“那难以用一句话描述”的新极飞恰好就是波士顿研究的“平台化组织”的样本。
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