10月10日，廣州無人機公司極飛宣佈三項新業務：一、發佈最新款P20植保無人機和農業無人機飛控，宣佈推出無人機銷售和租賃業務；二、建立無人機專業人才培訓機構“極飛學院”；三、發佈提供地理信息服務的戰略品牌“極飛地理”。
這並非一次普通的新產品、服務發佈，而是一次極飛式、徹底的企業戰略重塑號角。
極飛成立於2007年，公司早期擁有絕對極客範兒，致力於民用無人機和飛行控制系統的研發與製造，但自2012年起，極飛選擇了一條非典型科技公司的發展路徑：與市場上主流的無人機制造商甚至整個智能硬件創業，以瞄準大城市的極客、高消費能力用戶，銷售產品的商業模式不同，極飛的戰略是：
生產和研發農業植保機，不直接出售和出租產品，只出售服務。正如西奧多·萊維特在《營銷想象力》中提到那句流傳至今的名言：你的客戶要買一個釘子，但其實他需要的是在牆上打一個洞。
在田野裡的泥濘中摸爬滾打四年，確立了農業無人機服務的領先優勢後，極飛才發佈了三項新的業務規劃：
出售與租賃產品意味著商業模式的補充與迴歸；
“極飛學院”擔負著極飛輸出理念、技術、經驗，甚至企業資源開放共享的重任，同時擔負著企業服務鏈條的延伸和業務邊界的拓展職能，是極飛出售與租賃產品服務不可或缺的支持程序——無人機不論駕駛，應用，都需要較高的專業性和實踐技能，換句話說，企業只有敢於投入與承擔知識、技能的普及教育，才能把蛋糕做大；
至於地理服務，則是極飛基於無人機服務價值鏈條的業務疊加，負責極飛作為一家科技公司的維度突破和想象空間。
新極飛的組織與商業模式已經很難用簡單的一句話總結和概括。在新極飛身上，混合了未來的人工智能趨勢、當下的移動互聯網與平臺思維、傳統的工業製造與服務模式，我們相信該路徑絕非企業領導人在十年前的洞見和設計所致，但在客觀上，它符合這個時代當下大環境與趨勢的要求，是智能硬件“合理”設計戰略路線的研究範本。
第二次世界大戰的最後幾年，彼得·德魯克完成了對通用汽車公司始於1943年，歷時18個月的調查研究，並開始寫作《公司的概念》，這是第一本把“企業”看做組織的書。
德魯克在序言中解釋了為何選擇通用汽車公司作為“典型”剖析：“通用汽車公司的結構很簡單，這恰恰是因為它是一個只生產一種產品，並且只在一國開展業務的製造業公司。”而他認為，其後的多數公司大都沿襲了通用的組織與管理形式。
與德魯克所描述的“簡單”的差異在於，通用汽車公司在七十年就已經足夠龐大和複雜了：
通用國內的生產製造部門可以分為三大類：汽車和卡車生產分部、汽車零件製造分部（它們為汽車工廠生產零件，當然也為通用以外的客戶生產零件）、柴油機生產分部。三大類製造商共分30個分部，其中如雪佛蘭本身就能躋身美國最大的企業之一。
如此，為了讓這個龐大的王國有效運轉，王國的高層必須考慮組織與管理的問題，而組織與管理問題的核心是勞動如何分工。當然，這句簡簡單單就能敲出來的話，背後運轉的實踐與理論已經足夠寫一本書討論了。
但結合現代組織的商業模式，回頭看德魯克寫作時的通用汽車，我們能夠理解他所謂的“簡單”：如此龐大的組織和複雜的管理流程，其最終目的只是造好一臺車，出售給消費者，攢取利潤。這種形態應該依舊是我們今天大多數製造企業的模式，儘管他們被稱為“傳統企業”。
互聯網的誕生與發展重塑了傳統商業模式。
我們所談到的互聯網最初普及和發展階段其實是產品和服務完全數字化的過程，或是數字化產品與服務誕生與普及的過程。最典型的案例是騰訊ＱＱ，ＱＱ產品本身是免費的，但企業可以通過出售Q幣，裝點人物的虛擬形象掙取利潤，甚至QQ可以作為其他產品，如QQ遊戲的入口。而QQ遊戲的產品基礎也是免費，同樣通過道具收費。
互聯網能夠塑造新商業模式的原因是：
數字化和網絡讓產品與服務的分發與迭代突破了物理空間和物理材料的限制，與汽車需要建立4S店銷售汽車不同，QQ軟件本身就是渠道和入口，其可以在短時間內積累大量用戶、 以低成本的方式試錯和迭代，以低邊際成本的方式疊加新的業務，所謂互聯網的“羊毛出在豬身上”正是建立在這三點基礎上，至於移動互聯網時代誕生的以補貼催熟市場，贏得融資與變現，基本原理也是如此，只是產生了新變種罷了。
以行業屬性和產品特質而論，新極飛既區別於福特，又區別於互聯網，但有趣的是，極飛身上又兼具福特與互聯網得部分特質。
汽車在某種意義上是標準化產品，駕駛汽車也屬於通用技能的一種，換句話說，汽車銷售的默認對象是有駕照的消費者。同時，汽車的使用和廠家的售後其實是相互獨立的領域，簡單來說，我們駕駛汽車的大部分時間，是不需要和汽車廠家接觸的。但如果和極飛下過一次農田，就會發現無人機服務鏈條裡，產品只是一環。
無人機服務鏈條的開端不是無人機，而是地理測繪，繼而制定無人機的飛行路線。
由於地理環境和現實中人為操作的因素，即便在新疆廣袤、平坦的田野上，每一個農戶自家的田地都是高度不規則的，甚至障礙物橫生——比如田地周邊樹木的枝葉“侵犯”了農田的領空，如果現場操作時不考慮這個因素，就可能造成事故。讓每一戶農民自我測繪並進行數據處理與編程在目前顯然不現實，先不說農戶會不會操作與消耗的成本問題，藉此造成的數據高度割裂就是極大的浪費。
所以，這隻能由一家服務商統一建立數據處理中心，採集與計算，才能談得上效率與效益。當然，如果這家公司一家獨大，由此又可能帶來數據壟斷與安全問題，但那就是另外一個話題了。
再說無人機本身的特性。
一臺農業植保無人機動輒價格都在數萬以上，但對農民來說又是不折不扣的低頻消費，每年的使用次數恐怕是以個位數計算，所以，除非同時滿足造價大幅度下降及勞動者具備專業操作技能兩個條件，無人機服務只能通過出售服務，既按照幫農民打一次藥或進行一次植被勞作的模式收費，而且價格不能超過農民僱傭勞動力的成本，再通過後臺基於數據的調度與優化運營效率盈利。
而極飛也不能建立如互聯網般的免費模式。
在無人機的製造過程裡，極飛具備具備傳統工業的精神，既儘量保證產品的品質和穩定性，這和互聯網先衝量再試錯的路徑是相悖的，因為一次錯誤可能造成農民當年的欠收甚至一塊土地的長期汙染（因為無人機攜帶的農藥都是高度濃縮後的產品，如果發生炸機事故，高濃度農藥對一塊土地的傷害就是長期性的），所以，前期投入較高的研發和製造成本，儘量保證產品不在實踐中犯錯，產品迭代不要太快，才是對服務對象的負責。
當然，具體到基層錯綜複雜的環境，“試錯”仍然避免不了，這既有技術和硬件的改進需求，比如噴頭如何應對高頻工作狀態下農藥的腐蝕； 也有如何服務農戶，給農戶量身定製解決方案、如何營銷與制定收費策略、如何處理基層糾紛，都是需要長期在實踐中積累和改進的，這也是極飛為何堅持了四年才推出無人機租售服務，且一定要開設極飛學院，輸出技術、資源與經驗的原因。
至於極飛發佈“地理信息服務”的路徑，就完全是互聯網路徑了，基於長期基層服務中積累的數據，疊加地理信息服務，甚至在今後整合外部資源，推出金融服務，推出對接農民與客戶的電商平臺……這就是典型的互聯網打法與融資故事了，不用贅述。
波士頓諮詢剛剛發佈了一份《未來平臺化組織研究報告》，報告指出：企業正在改變自己的運營方式，其變化有三點：
1、為積極應對市場變化，企業需要以客戶為中心，通過各種實驗性的舉措充分了解客戶需求，與客戶共同創造價值。
2、在新技術手段的支持下，企業內外部的互動更加直接，企業與市場的邊界變得越來越模糊，同時，不論在內部還是生態成員間，相互之間的協同講變得越來越頻繁和高效。
3、企業的長遠發展與員工個人的價值實現將越來越有機地緊密聯繫在一起。
這種變化後的組織被稱為波士頓總結為平臺化組織，其具有“大量自主小前端、大規模支撐平臺、多元的生態體系、自下而上的創業精神”四個特點。如前述，我們說“那難以用一句話描述”的新極飛恰好就是波士頓研究的“平臺化組織”的樣本。
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