記得看過這樣一句話：做市場第一拿到80%的利潤。

這個第一，並不一定是壟斷性的，比如微軟在PC機市場的windows系統，

再比如蘋果手機在觸屏智能機的技術壟斷

市場跌宕了幾百年，沒有哪個市場還是完全空白的

這裡的第一，是需要我們在細分市場深耕細作，

並讓消費者在腦袋裡留下記憶：在XX領域，YYY品牌是最好的。

舉個很簡單的例子：

第一個登月的是誰？阿姆斯特朗

中國第一個登月的？楊利偉

你看，楊利偉仍然被大家記住，因為他是中國這個細分區域的第一！

市場就這麼殘酷，做不了第一就等於排在了第九十九。

再比如奧運冠軍劉翔、郭晶晶等，那麼比其只差一點點的亞軍大家記得嗎？相差不多的季軍記得嗎？

沒錯，這就是除了第一名，後面的，尤其第4名到第99名，在我們心中是沒區別的。

在市場中這一情況更殘酷，很可能第一名佔據了市場80%的份額，其餘99%的品牌搶奪剩下的20%市場份額。

所以，一定要做市場的第一！

但問題來了，對於後進入市場的公司，一沒資金、二沒資源、三沒份額，憑什麼做市場的第一呢？

沒錯，這就要充分的進行市場細分，找到自己有優勢，有能力成為第一的細分市場。

什麼是細分市場呢？

以餐飲行業為例，食品是整體市場，沒誰能在這麼大的市場裡成為第一，

於是，細分來了，有人做快餐、有人做中餐、有人做西餐、有人做外賣……

火鍋也是一個細分品類市場，海底撈成為了老大，這時候其他在想做火鍋生意的，就很難超越海底撈，於是，繼續細分，找自己有優勢，能成為第一的品類市場，於是就來了巴奴毛肚火鍋，在毛肚火鍋品類裡成為了第一。

在充分競爭的市場裡，後進入者只有通過細分市場，找到自己有優勢的品類，併成為品類的代表，才有機會成功，否則就只能和剩下的99%去辛苦的瓜分那剩下的20%市場份額。

提起剃鬚刀，你一定先想到吉列品牌，提起方便麵，你一定先想到康師傅品牌，提起手機你一定先想到iphone，這就是品類第一的好處，因為我們思考問題都是本能的先想到一個品類，比如手機、水果、衣服等，而後會本能的會想到某個品類中最熟悉的那個品牌。成為這個品類，哪怕是非常小的一個品類的第一名，也都將有非常強大的競爭力與盈利能力，因為這個第一是可以留在消費者頭腦中的。從現在餐飲行業中那麼多爆紅的單品店就可以看出來，細分、專注的力量。

問題又來了，很多人說，自己也是專注一個細分領域的，但是依然賺不到錢，問題在哪兒呢？很簡單，多數是因為你這不過是一廂情願的細分市場、自我定位而已——你的定位消費者並沒感受到，或者根本不買賬。

只有你的定位，和消費者的認知保持一致，才是有效的定位。有人就說，自己沒那麼多錢，怎麼讓消費者知道呢？問題不在這，問題在於你通過產品、服務、環境、傳播等給消費者留下的整體印象是否符合定位。

那些品類的代表們在初創期也沒有太多營銷預算，成功的路徑就是基於產品、服務等綜合因素給使用過的消費者留下了深刻且代表某一品類的印象，而後，在互聯網時代，這種正確、友好的與顧客接觸，會迅速擴大，最終形成趨勢與潮流，歸根結底，是先把與消費者連接的各個環節做好才行。

比如快餐領域，當年麥當勞一家獨大，根本沒有其他品牌的機會，於是漢堡王來了，他們專注做漢堡，漢堡比麥當勞的更好吃，並且，從品牌名稱到產品質量，在到環境、營銷，無不體現出來了最專業的的漢堡品牌形象，於是在快餐市場硬生生切出來一個細分品類，併成為其代表品牌。漢堡王成功的不僅僅是市場細分做到的品類稱王，而是通過細分找到了自己有優勢的領域——自己專注並擅長做漢堡，當這個成為他們市場策略以後，一切工作都圍繞著做好漢堡展開，當大家認可其品類代表形象以後，漢堡王也經營其他餐品，畢竟總吃漢堡太單調，但沒關係了，因為其牢固的漢堡品類老大形象會帶動其他產品銷售，也不會動搖其品牌形象，但相反的，如果做錯了這個順序——開始就全面開花，什麼產品都做，結果就是消費者根本記不住他的特色，想到任何一個餐品分類中都想不到他，那就失敗了。

如果你是後進入市場的挑戰者，又沒什麼資金、資源，那就首先去尋找自己最擅長且有市場需求的產品賣點，而後定位在一個充分細分，細分到自己有獨特競爭優勢的品類裡，也可以是自創一個品類，那就更厲害了，只是比較困難，需要足夠的市場需求與自身產品支持。

定位確定後，一切工作都以這個定位為核心，把產品做到品類中競爭對手不能企及的高度，而後在服務、體驗、傳播等方面專注於此，形成合力，最終才可能成就一個品牌。