導讀：

最近一個做教育朋友和我聊了他公司的情況：

他們公司，除了幾個人事財務，幾乎全是課程顧問，但是公司的一半以上的銷售業績都是一個姓溪的客戶經理的。老總自然對溪經理非常器重，重點培養，讓他負責整個公司的團隊和渠道，公司業績也蒸蒸日上！

然而今年三月底的時候，溪卻莫名其妙跳槽去了同行的一家教育機構，連聲招呼都沒打，公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才，另讓老總更加氣憤的是，小李還帶走了銷售團隊和公司一大批資源，使公司遭受重創，老總幾番聯繫他，請他回來，都以各種理由拒絕迴歸。。。

一番打聽後得知，原來是競爭對手給出了更好的薪資福利，溪便毅然決然的選擇了離開。老總氣的直說“白眼狼”，自己那麼器重他，給的待遇也不差，他掙的也不少，竟然就因為對手給的高一點點就選擇離開。

其實，在中小企業中，這樣的案例不計其數，作為老闆你意識到你在培養出優秀員工後，你的好苗子正在被圍追堵截嗎？

為什麼能挖走你的優秀員工？

70%是候選人對當前的環境不滿意，30%是因為外面的機會好。

發現了嗎？前者是決定性因素。

如果對方只是出一倍的價錢，公司的感召和人情還可以發揮作用。

但是，如果是五倍的價錢呢！

當利益達到300%就可以讓人鋌而走險，更何況五倍的價錢！不管是不是龍潭虎穴，都值得去闖一闖了。

換個角度來說，如果當前市價都已經是現在員工收入的五倍了，你還一直說對員工好，這怎麼看都缺乏說服力。

反思：如果拋開感情、忠誠不談，企業如果沒有好的激勵機制，好的薪酬模式，怎麼可能留住核心人才呢？

問題在於公司自身薪酬制度

現在大多數企業給業務員的工資還是：底薪+提成！只能說簡單而粗暴，毫無激情可言！

雖然之前這個模式是比較符合我們國情的。但是社會在發展，生活壓力也越來越大，年輕人的思維觀念也在改變。越來越多的企業意識到：底薪+提成這個模式還是存在許多侷限性。

首先，帶你瞭解下我們業務部傳統的薪酬提成方案：業績提成是分檔級，提成比例由低而高，具體見下表：

這種業務員提成機制，看似很有激勵性，但實執行的效果並不好。

主要問題表現在：

1. 有的業務員因為長期達不到高業績指標，提成點數很低，內心存有諸多不滿，會萌生離職念頭。
2. 有的銷售員為了達到更高業務級別，不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。
3. 有的業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業績。

總結：主要是在設計分配機制上，不要讓員工有漏洞可鑽，人性是經不起考驗的，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎。

經營企業您是否遇到這些問題？

1.公司員工不服從管理，當一天和尚撞一天鐘；

2.辛苦設計績效考核，員工不關心也不去執行；

3.想激勵員工，想分錢但沒有合理的分錢制度；

4.花大價錢情人培訓，但每次效果都不怎麼好；

5.到年終的業績衝刺，員工卻盤算著回家過年；

6.公司的規章制度不完善，想做方案毫無頭緒；

7.想做股權激勵，不知分給誰分多少，怎麼分；

8.沒有實戰經驗沒有專家指導，你還能走多遠？

股權激勵能給你什麼幫助?

1. 避免內部優秀員工流失，吸引外部核心人才加入。

2. 股東之間、特別是出資不出力股東與出資又出力股東，以及不出資但出力的在職股東之間如何調和，避免彼此猜忌、內耗不斷？

3. 如何與企業上下游形成產業鏈的共贏格局？形成利益、榮譽共同體？

4. 新員工夢想，老員工動力，企業元老安置、如何股權釋兵權？如何傳？幫？帶？保持和煥發企業活力？

5. 一、二代交接班未雨綢繆、提上日程，如何在維穩的同時，實現企業持續增長？

6.確保股改方案在企業上市時的無縫銜接!保障企業的順利上市!

企業在什麼情況下必須做股權激勵？

企業需要節省現金支出——必須要做股權激勵

企業因新鮮血液而枯竭——必須要做股權激勵

企業需要進行股權融資——必須要做股權激勵

企業需要進行資本運作——必須要做股權激勵

企業有掛牌上市的需求——必須要做股權激勵

企業有轉型升級的打算——必須要做股權激勵

老闆為企業奔波勞累時——必須要做股權激勵

員工缺乏激情和責任心——必須要做股權激勵

企業面對人才競爭壓力——必須要做股權激勵

企業處理不了昨日功臣——必須要做股權激勵

企業需要整合上下游時——必須要做股權激勵

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