一個公司的運營，概括來說有人、財、務三方面，上篇我們分析了3個不同階段公司的運營側重和能力，包含了業務和財務的部分。業務決定如何組織資源，把財務和人才投入在什麼領域。做同樣的業務，選擇不同的人做會產生不同的結果，人才的重要性不言而喻，那麼打造什麼樣的組織能力可以達成業務目標？本篇我們就嘗試為大家來解析公司在不同階段下針對組織能力的運營。
一、創始人
CEO和合夥人一般就是公司的創始人，尤其是創業公司，業務能否成功創始人是最重要的。首先根據對行業理解產生想法去對接市場形成產品，然後依靠優勢做項目冷啟動並拿到第一批種子用戶，最後招募專業團隊放大產品價值。公司早期對創始人的要求和依賴極高，大多數創始人會經歷企業的不同階段，是公司的基礎和靈魂，創始人的遠見決定公司未來的高度，創始人的天花板也是公司的天花板，所以，創業者必須不斷拔高自己的認知高度，才能帶領公司不斷攻城拔寨，建立帝國。
必備能力
- 對外吹牛：品牌宣傳、資源整合、產品融資；
- 對內忽悠：戰略制定、精神領袖、組織提升。
合夥人
- 互補：如果是同樣能力的幾個人組在一起不是一家公司，而是一個部門，並且一定是老大能力最強，而一家公司的合夥人之間，性格、能力各方面最好互補。
- 信任：各自有擅長的能力，分別負責不同的領域，這個時候信任是關鍵，只有信任才會足夠授權。
- 包容：所有踏入婚姻還未離婚的人都非常理解這個詞的含義，創始人之間相處的時間更長，遇到的事情更復雜，家庭成員更多，產品孩子也更不好養。時間久了，大家的缺點、優點都相互瞭解的情況下，包容缺點不但是合作前提，同樣也體現團隊胸懷格局。
- 共同願景：創始人的關係就像2個人把各自一條腿和對方綁在一起走路，這條腿必須方向和步伐一致，共同願景就是這條綁腿的紐帶。
二、初創期
早期組織是生長需求，組織架構為市場驅動型，組織環境鼓勵創新，組織制度都是激勵措施。
必備能力
- 招聘解僱：早期企業競爭力不強，公司成本少、崗位緊張，所以對於人才命中率的能力非常重要，招來表現不合格的員工，浪費時間和精力；即便招來一個表現中等的員工也很麻煩，因為沒有差到要淘汰，但又白白佔了一個位置；招來很能幹的人才，如果很快就走了，也會害處大於益處；所以，最佳狀態是招來的人才不但工作表現出色，還在公司停留到合理的時間。
- 團隊建設：招來合適的人才，不但需要凝聚團隊狼性執行文化，還需要培養歸屬感防止人才流失，早期的團隊建設，更多是依靠創始人打感情牌和畫餅，還談不上什麼企業文化。
- 目標結果：創業期主要是生存問題，所以必須在市場上拿結果，快速迭代，無論產品研發還是市場運營。如果團隊成員有相同的業務背景和合作經驗，可以做到效率最大化。
組織架構
組織架構的設計目的主要是為了團隊協同，主要確定團隊如何分工和整合，創業期的架構很粗糙，員工少組織架構比較容易設計，此時組織架構的重要性也相對較低。很多時候都是能者多勞，核心骨幹身兼多職。但很多不足10人的小公司，整天還都需要開會討論的話，就是組織架構的分工不明確問題。
組織架構代表一個公司的成長器官，麻雀雖小，也需要五臟俱全。打個比方，小朋友學步，需要掌握身體平衡，有時候需要一些依扶的外力輔助，最終達到大腦、腿腳、手臂的自然協同。所以，遇到組織架構瓶頸，部門分配不合理或者成員短缺，不是開會來協調協同，辦法是重構組織權責分配，或者組建新部門、招聘新成員等。
組織環境
- 信息開放：創業期打仗除了指揮者，更多需要英雄，業務透明和交流開放，並且對團隊成員高度授權，員工可以快速響應客戶需求或競爭對手的行為。
- 財務授權：很多時候公司任務很多，但沒有根據清單做財務預算，所謂摸著石頭過河，拍腦袋做決策，導致形成業務黑洞，不斷吞噬成本。所以，清晰的財務授權和預算，根據業務清單來做財務預算分攤風險，降低創業失敗幾率。
組織制度
- 激勵制度：銷售提成、項目提成等，除了營造發現和打造英雄的環境，還需要匹配同樣的激勵，早期公司一般也不設置什麼懲罰性的制度。很多創業早期的公司銷售提成非常高，還有彈性上班和各種其他形式的補貼和福利等。
- 獎勵制度：期權和薪酬，因為創業期沒有什麼晉升的層級結構，對於優秀的人，除了實際性的物質獎勵外，給予更多形式的精神獎勵，也是不錯的方式。
三、成長期
成長期組織是消化需求，組織架構為管理驅動，組織環境鼓勵執行，組織制度以考核為主。
必備能力
- 自省：自檢和傳承，從創業到發展，做對了很多事情，盤點自身發展過程中積累出來的優秀經驗，形成企業文化，通過言傳身教的方式針對新進成員自上而下、由老到新的進行傳承。
- 測量：思維和能力，通過考核指標等方式評估員工思維是否具備符合公司戰略發展的共同思維模式，以及拿結果的業務能力。
- 協同：分工和整合，隨著人員的增加，彈性設計合理的組織架構的能力，保證員工的注意力和公司戰略緊密關聯。
組織架構
成長期融了資，人才和資源也開始聚集，開始快速擴張，奠定行業地位，尤其是對於有網絡效應的行業，721原則下尤其得追求速度。此時的組織規模繼續沿用原來初創期的管理模式就會效率低下。比如之前的O2O和團購，因為組織擴張太快而導致人員消化能力不足而丟掉市場的案例很多。建立體系化的組織結構，根據人員規模、產品線和市場環境來選擇合適的組織架構，明確團隊分工和整合。
- 規模：根據規模增加分工層級以及採用信息化系統整合。
- 產品：根據產品種類和地區分佈，設置產品事業部或者地區分公司。
- 環境：根據市場環境變化充分授權，尤其是環境變化較快的互聯網行業。
組織環境
- 決策氛圍： 明確核心價值觀作為團隊的共同思維，引導團隊決策的準則和做事的依據。
- 成長氛圍：人才培養速度增加，人才培養體系建立以及人才培養氛圍營造，從而支撐業務的成長。
組織制度
- 篩選制度：通過考核制度保留高績效、高潛力的優秀員工，淘汰低績效的員工。
- 發展制度：對於人才的職業生涯規劃制度，幫助員工明確未來發展方向和提升能力的具體方法。
四、成熟期
成熟期組織需求是突破邊界，組織內部生態圈的形成。這個層次的組織管理，是筆者的認知盲點和邊界，所以，大家自行腦補，筆者此處就不做貽笑大方之舉了。
結語
創始人根據一個想法組建團隊搶佔市場完成個人夢想，從這個角度來看，創業者都是自私的。所以，創始人需要具備遠大的胸懷格局和戰略眼光，懷著對組織成員的虧欠心態去創業。
互聯網公司流行賦能型的阿米巴組織架構，核心是組建敏捷小團隊，然後不同團隊之間採取較小的耦合關係，團隊成員由任務需求的不同崗位組成一個閉環的項目小組，然後小組得到高度授權為結果負責，最終和企業一起成長並且共享成功。
筆者並非專業HR，僅代表創業者視角來看組織運營工作，本篇所列觀點只為拋磚引玉，也作為上一篇企業運營側重和能力的補充，和專業人力資源工作可能會有出入，不足之處還望見諒。
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議
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