24.3%的同比漲幅，這確實是令人羨慕的“夢幻開局”
上任兩年多以來，一汽-大眾汽車銷售有限責任公司副總經理、西區事業部總經理許德成連續兩年面臨的都是驚心動魄的絕地反擊。
事不過三，這一次，他終於率領團隊搶來一個不錯的開門紅，他戲稱這是“開門大紅”。
1、史上最好開篇
2018年一季度，一汽-大眾西區銷量比去年同期增長24.3%。在關鍵績效指標完成情況的10多欄表格中，幾乎清一色的超額完成的綠色向上的箭頭。
其中，速騰和寶來的漲幅分別達到36.7%和32.4%，邁騰和蔚領也分別增長29%和28%，車壇長青樹捷達的漲幅也達到18%。和2016、2017年的低迷開局相比，2018年的這個“驚豔一漲”可謂是史上最好的開篇。
飄紅的不止這些數據，在全國6個大區裡，西區的合同量是排名第四，但是一季度，他們有一個月衝到了第三，另外兩個月竟然都衝到了第一！
一季度結束，一汽-大眾西區保持了發票和STD位列所有六個大區的第一位，年度完成率也排名第一。
還有一項數據也創下紀錄——經銷商合同完成率：147家經銷商中，大部分都完成了任務。完成任務率低於80%的僅有4家，這種所有經銷商聯合發力、跟隨度極高的開局也是絕無僅有。
2、血雨腥風中的“搶”“強”二招
張博，新上任4個多月的西區營銷總監。從本部售後服務服務運營部部長轉任新職前的11年，他都一直在做售後服務。他用“血雨腥風”形容剛剛履新的營銷市場。
“
感覺自己有點像出租車司機一樣，每天一睜開眼，就像欠份子錢一樣盯住任務，壓力很直接、節奏也更快。
”
這也促使張博在一季度祭出“搶”的策略：搶銷量、搶份額——通過提車節奏的前移，來帶動整個庫存管理和銷售的提速。同時，按一季度完成任務率110%的爭創目標來分解每月任務，然後每週甚至每天跟蹤監督。
搶的效果如願以償，一季度西區的交車量達到任務量的112%，總市場份額和覆蓋市場份額均有大幅增長。
“銷售的核心是什麼？就是經銷商盈利。”圍繞份額導向和盈利提升兩大目標，張博打出的第二招是“強”，跟“搶”諧音，主要是增強經銷商的基礎能力。
在強化各經銷商基礎管理體系建設的同時，通過「大用戶」、「網約車」、「保有客戶營銷」等增強銷售能力、擴大新品規模，同時採用銷售積分獎勵、拓展衍生業務、推進精品附件銷售、強化二手車置換等手段提升經銷商盈利水平。
西區事業部當前在銷售、市場和服務三大版塊上的有效聯動前所未有。
在戰略層面上，市場部被定位為銷售部和服務部完成KPI的服務部門，不是為了營銷而營銷，只有銷售部和市場部共同確認或者服務部和市場部共同確認的營銷項目才能夠進入簽字審批流程。
在營銷活動是否開展上，線上和線下的選擇完全靠數據說話，並且是結果導向，區域側重的就是實現銷量的營銷活動，所以，相比於當前主流媒體用來檢驗營銷效果的指標參數（如：CPM\\CPC\\CPL等過程指標），
西區事業部已經變成最直接考核單個訂單成本的金額對比，也就是CPS，數據需要銷售部和服務部提供相關的結果，這樣就把三個部門更加緊密地串到了一起。每週，三個部門總監和兩位總經理會召開周例會，共同研討當前的狀況和提升改進措施。而且所有的市場部立項，起碼是經過三位總監和兩位總經理共同討論決策，或者如何改進後執行。
在執行過程中，比如集客量的管理都是銷售部和市場部聯合進行管理，共同制定目標，指導經銷商，互相驗證集客量的變化以及對於銷售的影響！服務營銷也是從最後的提升和市場花費的比值，來確定類似的項目在未來是否延續和改進的基礎。
即便開局不錯，長於佈局和規劃的張博也認為，這不過是他在職業新領域中的又一次佈局：上半年緊跟市場，過渡期做好產品搭接，下半年新車快速上量。
3、像蘋果一樣做前瞻的市場智庫
今年，一汽-大眾西區的小區三人營銷Team 團隊也迭代為營銷核心單元“SKU鐵三角（Sales Key Unit）”。在主管銷售牽頭下，組建銷售、市場、服務為一體的4人團隊。架構變化的同時，更大的變化則在於市場與銷售更高頻率、更深層次的整合。
一汽-大眾西區新晉的市場與公關總監張科說，SKU的銷售市場整合，帶動了經銷商端的市場與銷售的全面整合，提升效果明顯，銷售端的需求可以更直接地提交給市場端並得到支持，而市場活動則能更充分地調動銷售端資源達到最佳效果。
同時市場部依託加強客戶研究，從而提升內容前端的建設規劃和傳播渠道精細化管理。大數據客戶研究將顆粒度做到分省，包括各省甚至各地客戶手機、APP使用習慣、出行習慣、產品喜好等方面的精準調研。
針對2018年現有車型和即將改款上市的車型，市場與公關部都一一定出相應的策略、策劃和創意，以保證產品的熱度。
在傳播渠道上，加大了從線索數量到線索質量的管理轉變，以提升銷量。通過細化集客渠道，藉助互聯網集客趨勢，珍惜總部統採資源，實現集客攀升。
“
市場部是為銷售和售後業務服務的，但是不止於此，市場部還應該像蘋果一樣，不僅僅滿足他們的需求，應該站在更前端去發掘市場需求，去做他們的前端智庫。
”
一汽-大眾西區是個不小的市場，其銷量比大眾集團英國、意大利、和法國都要多 ，與巴西市場基本持平，即便與大眾集團銷量最大的德國和美國市場相比，西區的銷量也相當於德國市場的44%和美國市場的69%。
這樣一個市場的豐富性自不待言，所以2018年一汽-大眾西區提出了「功夫軍團，使命必達」的銷售戰略，其極具功夫色彩：
拳打西北：西北5省總市場份額上升至第三
腳踢雲貴：雲南貴州總市場份額上升至第四
穩固川渝：四川重慶總市場份額上升至第二
勇攀珠峰：整個西區總市場份額衝進前三
4、在大三倍的服務半徑裡做售後
56%，這是一汽-大眾西區地域面積佔全國的比例。
9省1市幅員遼闊，一汽-大眾西區事業部服務總監王曉鋒對此深有感觸。“我們的服務半徑是其他區域的3倍，經銷商的密度相對較小，客觀上造成了用戶回廠難度大、流失率高，制約了服務，增加了管理難度。”
2018年，一汽-大眾西區售後服務提出了“降流失，增盈利”的年度服務戰略。
在降流失方面，為了減少客戶流失，西區從培育客戶的忠誠度及服務外拓入手，通過快速解決投訴、首保客戶之旅、客戶管家服務、保客關愛活動、愛車課堂多樣化等舉措狠抓用戶滿意度和用戶體驗。
在服務外拓方面，為了實現服務增量，一汽-大眾西區採取了1+4的服務網絡組合下沉模式來提升服務網絡密度：即在西區規劃建設26個縣級特許服務店覆蓋縣級服務市場；同時，採用與二級服務網點合作、區縣集中上門服務、景點服務和服務巡展等4種方式來填補服務的空白。
在增盈利方面，主要通過開源節流，一汽-大眾西區從開發整備翻新業務、深度透明保養等新產品，實行小區差異化精準營銷，強化延保、續保等衍生產品來增加服務盈利；同時，通過對落後經銷商的駐店盈利輔導，提升維修車間效率，將運營評價規範化等方式提高經銷商的服務運營能力，降低運營成本。
2018年一季度有了一個很好的開局，一汽-大眾西區售後服務進廠臺次和產值分別同比增長了14%和13%，備件和附件銷售額同比增長也都超過了兩位數。
5、括號裡的最大變化
作為一汽-大眾西區的掌門人，總經理許德成則將一季度的開門大紅放在了更長的時間軸線上去思考，剖析這一厚積薄發的真實規律。
今年3月9日，西安，名為“絲路起航 眾創輝煌”的一汽-大眾西區經銷商大會上，許德成的演講PPT上，特意將“全心全意為經銷商服務”中的“全心全意”用括號括了起來。
他認為，這才是最大的一個變化。
此前，西區事業部與各經銷商這樣的關係定位持續了整整4年多。每到月初，他們就會到各經銷商那裡宣講商務政策，指導經銷商怎麼做規劃、怎麼尋找客戶、怎麼做銷量分解。
每個月中旬，又會逐個提醒經銷商任務進展情況。到了月末要報表時，還會幫助經銷商測算多拿幾臺車會多賺多少錢，少提幾臺車會損失多少錢。甚至有些經銷商出現大用戶經理辭職這樣的意外，西區事業部都會想法為經銷商“彌補”任務缺口。
“像愛護孩子一樣對待他們，但是經銷商最終還是沒有成長起來。”許德成深有感慨。
2017年1月起，一汽-大眾西區連續6個月沒有完成發票目標，全年發票進度僅為38%，同比2016年下滑8%！
面對嚴峻的銷售困境，一汽-大眾銷售有限責任公司大眾品牌執行副總經理孫惠斌親自帶隊，分管銷售、市場和服務的3位高級經理以及各業務部門部長等15人組成的Task Force支持小組增援西區，駐紮成都一週對營銷問題進行研討、診斷。
7月的第一次workshop研討會上，大家識別出4項核心銷售問題：私家車發票進度緩慢；大用戶發票進度緩慢；經銷商激勵不足；預售/預留管理不科學。針對這些表象問題，又梳理、診斷出11個問題根源，並制定出16項有效、可落地的針對性措施。隨後，西區全體將士展現出高效的執行力，順利完成7月發票目標。
8月第二次workshop研討會上，又梳理出影響下半年目標完成的3個核心問題：區域管理、市場營銷、A級車銷售，以及兩個次級問題：集團經銷商管控、網絡發展，並由此分析出24個問題根源，制定了25項關鍵措施。
隨著各項措施的穩步推進，2017年11月，一汽-大眾西區終於扭負為正，實現發票累計正增長。截止當年底，全年整車銷售共計完成23.17萬輛，同比增長0.5%。
這一過程中，許德成意識到，單向的“全心全意”並不能完成共同目標的合力。在扭負轉正的過程中乃至2018年的黃金開局中，“西區為經銷商服務，經銷商為西區負責”才是最大的轉折。
6、包餃子都能嗨起來的背後
2018年2月28日，一汽-大眾西區事業部搞了一次包餃子的開工活動。事業部員工朋友圈展現的現場無不洋溢著“激情時刻”這樣的關鍵詞，最後濃縮為一個個的“嗨”字！
帶有濃郁北方色彩的包餃子活動是一汽-大眾西區的傳統保留節目，背後映射的恰恰是整個西區將士團結、合作、齊心協力的大家庭一般的氛圍。
即便是迎來了今年一季度的開門紅，西區仍然充滿著極為冷靜的危機意識。張科說：“放在整個西區的汽車市場來看，我們不過是跟上了大盤的上漲。”張博和王曉鋒則分別在他們分管的營銷和服務版塊梳理出許多基礎性的薄弱環節和改進措施。
另一個背景是，今年一汽-大眾體系的組織調整前所未有。組織調整了，對於組織架構上的崗位要求提高了，多數人面臨著新的學習和鍛鍊。新的模式要進行磨合，畢竟區域層面出現了級別的差異！
原來平級的崗位，出現了領導和被領導的關係。有部分小區的管理幅度大幅增加，比如陝西和雲南省，原來都是兩個小區，現在變成一個小區，要管理全省24家經銷商，每個月無法保證走訪到每一家。
這個時候，人的因素就凸顯出來了。張科說：“市場競爭歸根結底是人的競爭。”因此市場部的“抬頭計劃”、“增值計劃”和“練漁計劃”都緊盯人員的培訓、知識共享、以賽練兵。張博則用“殺人誅心”來形容他抓邏輯、抓管理的人員能力提升行動。王曉鋒則在35家經銷商那裡推廣“飛行醫生項目”，以理論培訓、實戰演練和優秀案例來進行員工技能提升。
起碼每個季度，西區事業部都會有一個全體員工的聚餐、郊遊、游泳、拓展之類的團隊活動。這些活動和包餃子一樣，都是為了激發員工眾志成城、獻計獻策，支撐整個西區去完成所有的KPI！
一個直觀的結果就是，現在，已經很少有單部門自己做的決策，都是在一起群策群力了。
7、未來之爭——網銷的新戰役
西區某城市的4S店，某次報上來的集客線索只有3組，後來西區在檢查中發現，實際的線索多達35組，9成的線索就這樣白白浪費掉！
這也促使西區開始採用WIFI探偵技術這樣的先進手段檢測展廳人流，輔助經銷商在店內的集客管理精度。這套技術能夠探測到20米範圍內人流的進店情況，包括數量、留店時間、同進同出等，便於經銷商更加精確地判定人流與客流。
像這樣利用新技術手段加強管理、提升銷售水平，是許德成強化的面向未來的重要之戰。
隨著目標用戶年輕化、用戶獲取信息習慣的改變，網絡線索的增長將是大勢所趨。因此，許德成將網銷工作列為重中之重。2015年、2016年、2017年，一汽-大眾西區網絡集客線索佔比分別為37%、43%、54%，呈逐年上升之勢，2018年，預測這個佔比將會達到60%。
增速只是硬幣的一面，硬幣的另一面則是，一汽-大眾西區在行業內網銷線索份額、網銷線索轉換率、網銷銷量貢獻度上均落後於全國平均水平，其實就預留出更多的可以想象的上漲空間。
品牌年輕化，是一汽-大眾面向未來的必經之路。在今年5款新品上市的背景下，在網銷環節的增速與增量顯得尤其具有未來價值——擁抱更加主流的年輕世代。
一汽-大眾西區的“夢幻開局”，則悄悄拉開了吸引年輕族群的帷幕，針對年輕有為青年的全新寶來和極具年輕動感特徵的一汽-大眾首款SUV——T ROC即將敲門到來。
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